60
Таблица 18
Система оценки и выбора поставщиков ГК «Росатом»
№
п/п
Показатели
Базовая
оценка
в
баллах
Коэф-т
значимости
Интервал
значений
показателя
Расчет показателя
1
Качество
продукции
5
0,187
0-1
1 - наличие
сертификата
качества,
сертификатов
различных
выставок и
конкурсов 0 -
отсутствие
сертификата качества
2
Цена
5
0,183
0-1
1 - самая низкая цена
увеличение цены на
2% -снижение
показателя на 0,1
балл
3
Оперативность
поставки в
случае
неплановой
заявки
5
0,173
0-0,9
0,9 - срок
поставки материалов
менее 10 дней 0,45 -
срок поставки от 10
дней до 1 мес. 0 -
срок поставки более 1
мес.
4
Система оплаты
5
0,154
0-0,75
0,75 - отсрочка
платежа на срок
более 3 мес. 0,6 -
отсрочка платежа на
срок 1-3 мес. 0,45 -
отсрочка платежа на
срок от 7 дней до 1
мес. 0,3 - отсрочка
платежа на срок до 7
дней 0,15 - 50%
предоплата, 50% в
течение 7 дней 0 -
100% предоплата
5
Оценка качества
делового
сотрудничества
5
0,152
0-0,75
0,75 -
сотрудничество более
3-х лет 0,35 -
сотрудничество до 3-х
лет 0 - не было
контрактов
6
Экономические
возможности
поставщика
5
0,151
0-0,75
0,75 - доля
поставки в объеме
производства менее
15% 0,5 - доля
поставки в объеме
от 15 до 40% 0,25 -
доля поставки в
объеме от 40 до 60%
61
№
п/п
Показатели
Базовая
оценка
в
баллах
Коэф-т
значимости
Интервал
значений
показателя
Расчет показателя
0 - доля поставки в
объеме свыше 60%
При сравнении нескольких поставщиков одного вида материальных
ресурсов заполняется таблица, в которой проставляется у каждого
поставщика значение показателей. Пример таблицы расчета представлен в
таблице 19
Таблица 19
Пример выбора поставщика
Наименование
поставщика
Показатели
Итого
1
2
3
4
5
6
ООО «Литур»
1
0,8
0,9
0,3
0,35
0,75
4.1
ГК «Лакра
Декор»
1
0,7
0,45
0,75
0,35
0,75
4,0
ООО «Арко»
1
1
0,9
0,45
0,35
0,75
4,45
На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в
сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик
включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки.
Также при разработке стратегии работы с поставщиками ГК «Росатом»
необходимо знать, что и в каких количествах они приобретают сегодня и будут
приобретать в будущем. Специалисты ГК «Росатом» должны оценить все
тенденции рынка и его потребности.
Факторы внешнего воздействия (изменение на рынках снабжения)
также влияют на стратегию работы с поставщиками. Они, насколько
возможно, должны всесторонне учитываться. Из-за постоянно происходящих
изменений ГК «Росатом» должно проверять свою стратегию работы с
поставщиками и адаптировать ее к изменениям.
В настоящее время мировая экономика переживает один из самых
разрушительных финансовых и экономических кризисов. Многие компании,
62
столкнувшись с финансовыми трудностями, в первую очередь из бюджета
убрали расходы на рекламу. По мнению автора, такие действия являются
ошибочными, поскольку именно реклама приобретает особенное значение в
выживании организации в условиях кризиса.
В ГК «Росатом» образуются значительные суммы дебиторской
задолженности, поскольку организация оказывает услуги питания
корпоративным клиентам. Согласно данным бухгалтерии в начале 2015 года
суммы дебиторской задолженности и сроки её погашения значительно
увеличились, поскольку многие компании, которым ГК «Росатом» оказывает
услуги, испытывают проблемы с ликвидностью.
Многие предприятии в условиях кризиса ужесточили работу с
дебиторами, поставки осуществляют только по предоплате. Специфика
оказания услуг ГК «Росатом» не позволяет использовать такие методы, поэтому
особенное значение в условиях кризиса приобретает построение эффективной
системы работы с дебиторами.
Целью управления дебиторской задолженностью является обеспечение
наиболее эффективной реализации экономических решений в процессе
деятельности предприятия.
Первым этапом управления дебиторской задолженностью является
анализ задолженности и прогнозирование ее возврата. Производится сверка
расчетов с контрагентами, устраняются разногласия, и выявляется фактическая
величина задолженности. Также на данном этапе возможно спрогнозировать
изменение прибыли в результате уменьшения дебиторской задолженности.
В общем виде зависимость между прибылью и дебиторской
задолженностью имеет вид, представленный на рисунке 2
63
Рисунок 2 Зависимость прибыли от величины ДЗ
При низком значении дебиторской задолженности деятельность не
поддерживается должным образом, контрагенты отказываются покупать товар
без отсрочки платежа, соответственно прибыль низкая (уровень дебиторской
задолженности 1). При некотором оптимальном значении дебиторской
задолженности (уровень 2) прибыль становится максимальной и любое
отклонение от него в принципе не желательно. Неоправданное увеличение
дебиторской задолженности (уровень 3) влечет за собой отвлечение средств из
оборота и соответственно снижение прибыли. Таким образом, политика
управления дебиторской задолженностью должна обеспечить поиск
компромисса между эффективностью работы и риском неоправданного
увеличение дебиторской задолженности.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Рекламный бюджет составит:
Таблица 20
Рекламный бюджет
вид коммуникаций
сумма у.е.
участие в выставках
75230
наружная реклама
400000
реклама в печатных СМИ
157608
реклама на радио
179962
изготовление рекламных буклетов и листовок
8774
реклама в интернет
65600
887174
64
Рисунок 3 Соотношение расходов на рекламу по видам
Как видно из рисунка 3, основные расходы предполагаются на наружную
рекламу, как на один и наиболее эффективных средств продвижения.
Таблица 21
Расчёт общих расходов на отдел маркетинга
Статья расходов
Сумма,
руб.
оплата труда (оклад плюс премии)
1475636
расходы на амортизацию офисной техники (3 компьютера общей
стоимостью 46800)
14040
расходы на амортизацию офисной мебели
1472
расходы на канц товары
1000
другие расходы
2500
расходы на рекламу
887174
итого расходы на маркетинг:
2381822
Общая сумма расходов на маркетинг в планируемом периоде оценивается
в 20848589 руб.
Таблица 22
Ранжирование дебиторов ГК «Росатом» по сумме задолженности
(на 1 октября 2018)
№
Наименование
контрагента
Текущая
задолж-ть
(до 30 дн.)
Простроченная задолженность
до 40
дней
до 60
дней
Более 60
дней
Итого
1
"Самохвал" ООО
6 208
6 208
6 208
2
"Винкон " ООО
319 605
25 466
6 874
287 265
319
65
№
Наименование
контрагента
Текущая
задолж-ть
(до 30 дн.)
Простроченная задолженность
до 40
дней
до 60
дней
Более 60
дней
Итого
605
3
"Садко" ООО
60000
0
0
60 000
60 000
4
"Горсу" ООО
182 451
55 648
33 457
93 346
182
451
5
"Сенсация" ООО
355 650
30 000
0
325 650
355
650
6
"Торкас" АО
71 231
71 231
0
0
71 231
И т.д
итого
1 886 974
Ранжирование дебиторов возможно произвести в соответствии с
таблицей 33, где дебитор 1 имеет максимальную задолженность, дебитор 2
меньшую и далее в убывающей последовательности.
Указанный способ ранжирования позволит выявить дебиторов,
задолженность которых может считаться просроченной.
Также, приведенный способ ранжирования дебиторской задолженности
позволяет отразить динамику задолженности за отчетный период, выявить
задолженность, по которой происходит неоправданный рост.
Также предлагается проранжировать контрагентов по значению
кредитных рейтингов, в соответствии с таблицей 23
Таблица 23
Значение кредитных рейтингов
Платежная дисциплина
Объем поставок
Просрочка
оплаты, дней
Рейтинг
Сумма реализации за
год, руб
Рейтинг
Больше 90
Е
Больше 1 млн.
Е
Меньше 90
D
Больше 7 млн.
D
Меньше 60
С
Больше 10 млн.
С
Меньше 30
В
Больше 50 млн.
В
0
А
Больше 100 млн.
А
Сначала клиенты ГК «Росатом» ранжируются по платежной дисциплине.
Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не
допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых
руководством организации индивидуально для каждого контрагента. Для
66
компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие
условия работы:
рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия
залога;
рейтинг «В»: обязательное описание в договорах системы штрафов и
пеней и их строгое исполнение;
рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования
санкций со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально
допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К
примеру, для компании с рейтингом объема поставок «B» размер товарного
кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации
устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не
больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для
принятия оперативных решений – Приложение 4
Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя ГК
«Росатом» целесообразно ввести персональную ответственность должностных
лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами,
повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания
задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников
организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. В
упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 24
Подобное регламентирование функций отделов и служб организации
позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения
дебиторской задолженности, а также установить персональную
ответственность за необоснованный рост задолженности.
На рассматриваемой имитационной модели величина дебиторской
задолженности после начисления штрафных санкций увеличится на
определенную величину А (дельта) и примет значение S.
67
Также на данном этапе необходимо провести анализ платежеспособности
дебитора на предмет возможности взыскания дебиторской задолженности.
Анализ платежеспособности должен проводиться финансовой службой
совместно со службой экономической безопасности предприятия. Результатом
указанного анализа является таблица 246, полученная на этапе ранжирования
по дате возникновения с разбивкой на реальную и нереальную к взысканию
задолженность.
Таблица 24
Реестр дебиторской задолженности с разбивкой на реальную и
нереальную для взыскания
Наиме-
нование
Сальдо
на
начало
года
Обороты
по
дебету
Обороты
по
кредиту
Сальдо
на
отчетную
дату
Дата
образо-
вания
Количество
дней
просрочки
платежа
Задолженность, реальная для взыскания
Дебитор 1
Дебитор 2
Задолженность, нереальная для
взыскания
Дебитор 1
Дебитор 2
Для задолженности, реальной для взыскания необходимо провести
полный комплекс мероприятий для ее расшивки, задолженность нереальную
для взыскания по истечении срока исковой давности в 3 года, установленного
статьей 196 Гражданского кодекса РФ, необходимо представить на
рассмотрение комиссии по списанию дебиторской и кредиторской
задолженности для анализа на возможность списания за баланс.
Кроме того, на данном этапе необходимо исследовать задолженность на
предмет возможности ее расшивки с помощью наработанных, стандартных
схем.
68
Таблица 25
Таблица изменения финансовой устойчивости в прогнозе.
Показатель
2015
2016
2017
2018
2019
1.
Оборотные
материальны
е активы
572019
553355
526834
511092
507281
2.
Собственные
средства
829102
977405
1112571
1202919
1392012
3.
Внеоборотны
е активы
728192
827471
970235
1092019
1186542
4.
Собственные
оборотные
средства
151721
149934
142336
133782
129054
5.
Долгосрочны
е
обязательств
а
155271
145623
90371
89562
87627
6.
Краткосрочн
ые
обязательств
а
235162
257798
294127
301902
303654
7.
Собственные
оборотные
средства и
долгосрочны
е
обязательств
а
404291
403421
384498
378200
367821
8. Все
источники
средств
1292012
1380826
1497069
1567201
1662783
9. Излишки
(+) или
недостача (–
)
собственных
средств (стр.
4 - стр.1)
- 429102
- 403421
- 384498
- 376271
- 360293
10. Излишки
(+) или
недостача (–
- 212920
- 257798
- 294127
-301900
-303812
69
)
собственных
средств и
долгосрочны
х
обязательств
11. Излишки
(+) или
недостача (–
) всех
источников
+ 728192
+ 827471
+ 970235
+ 1009281
+ 1120914
12. Тип
финансовой
устойчивост
и
Предкризисн
ое состояние
Предкризисн
ое состояние
Предкризисн
ое состояние
Предкризисн
ое состояние
Предкризисн
ое состояние
Выводы
По результатам исследований можно сделать следующий вывод:
представленная модель управления дебиторской задолженностью предприятия
охватывает все этапы процесса управления и отвечает условиям,
предъявляемым к данному процессу. В данной модели выделяется этап выбора
экономического решения и подходы к анализу дебиторской задолженности.