медицинское, полиграфическое и т.д.) на выгодных условиях. Срок лизинга
составляет от 3-х лет и более. По состоянию на 1 января 2016 года размер
ссудного портфеля по лизингу составил 2,3 млрд. сомов. В 2015 году заключено
75 сделок, передано в лизинг 242 единицы имущества.
Банк активно выходит на международную арену (Россия, Казахстан и
далее). В соответствии со стратегией развития банка на 2018-2022 годы
планируется открытие дочерние банки во всех странах СНГ.
Выход за пределы страны объясняется потребностью наших клиентов,
интенсивно нарастающей внешнеэкономической деятельностью. В настоящее
время филиальная сеть Банка представлена 12 филиалами и порядка 60
пунктами обслуживания клиентов во всех областных и региональных центрах
Кыргызстана, оборудованными в соответствии с самыми последними
требованиями. При этом в 2015 году осуществляется переход на систему Colvir
в части модулей расчетно-кассового обслуживания клиентов, что отвечает
международным стандартам банковских услуг. Основные достоинства
внедренной системы: обширная и глубокая функциональность по расчетно
кассовому обслуживанию клиентов; выполнение стандартных требований к
безопасности и аудиту; выполнение стандартных требований к бухгалтерскому
учету и финансовой отчетности; исключительно высокий уровень
адаптивности; возможность централизованной обработки информации;
возможность интеграции с другими системами. Работа в новой системе
позволила Банку улучшить качество обслуживания клиентов, оптимизировать
банковские процессы. В области телекоммуникаций Банка реализованы
проекты со спутниковыми операторами (МегаКом, Beeline KG) по организации
выделенных резервных телекоммуникационных каналов с филиалами Банка,
запущен функционал телефонной аудио-конференции со всеми директорами
филиалов, произведен переход на новый, более производительный прокси-
сервер и т.п. Департаментом информационных технологий проведена
подготовительная работа по внедрению в Банке стандартов библиотеки
информационных технологий ИТИЛ, в частности, службы Service Desk. Также
63
в Банке завершен проект с компанией Documentum по оптимизации бизнес
процессов в розничном и корпоративном бизнесе.
Банк продолжает развивать международное сотрудничество по
нескольким направлениям. Это программы торгового финансирования,
синдицированные займы, зерновые, ипотечные и лизинговые проекты, участие
в капитале. Всего их реализуется более полусотни на сумму, превышающую
100 миллионов долларов США.
По итогам маркетинговых программ платежной системы «VISA
International» «Оптима Банк» получил награду за «Лучшее рекламное
освещение акций VISA». Это свидетельствует о том, что Банк занимает
лидирующие позиции в рейтинге банков по обслуживанию клиентов.
Стратегические направления развития Акционерного Общества
««Оптима Банк»» направлены на: комплексный подход к обслуживанию
клиентов, совершенствование систем управления работой для достижения
максимальной эффективности, баланса рискованности и доходности операций;
использование новых подходов в сфере банковских услуг, расширение их
спектра как внутри страны, так и за ее пределами; расширение географии
присутствия и повышение качества предоставляемых услуг; введение новых
продуктов, внедрение новых технологий, активная работа на международном
рынке.
Политика управления активами и пассивами обязательна, для
исполнения всеми самостоятельными подразделениями, филиалами и расчетно
кассовыми отделами (РКО) Банка.
В связи с этим для управления активами Банку следует обратить свое
внимание на следующие моменты:
1. Сроки, на которые банк размещает средства, должны соответствовать
срокам привлеченных ресурсов. Не допустимо превышение денежных средств
на счетах актива над денежными средствами на счетах пассива.
64
2. Управление наличностью должно быть более эффективным, то есть
необходимо планировать притоки и оттоки наличности и разработать графики
платежей.
3. Акцентировать внимание на повышении рентабельности работы в
целом и на доходности отдельных операций в частности.
4. Применять методы анализа группы расчетных счетов клиентов и
интенсивности платежного оборота по корреспондентскому счету банка.
Результаты такого анализа служат основой для аргументированной
перегруппировки активов баланса банка.
5. Изменить структуру активов, т.е. увеличить долю ликвидных активов
за счет достаточного погашения кредитов, расчистки баланса путем выделения
на самостоятельный баланс отдельных видов деятельности, увеличение
собственных средств, получение займов у других банков и т.п.
6. Работать над снижением риска операций. При этом необходимо
помнить, что срочные меры, предпринимаемые кредитными институтами для
поддержания своей ликвидности и платежеспособности, как правило, связаны с
ростом расходов банка и сокращением их прибыли. Управление рисками
несбалансированности баланса и неплатежеспособности банка снижает
возможные убытки банков, создает прочную основу для их деятельности в
будущем. Для распознавания рисков несбалансированности ликвидности
баланса и неплатежеспособности коммерческого банка требуется создание
специальной системы ежедневного контроля за уровнем приведенных выше
показателей ликвидности, анализа факторов, влияющих на их изменение.
При управлении пассивами Банку можно дать следующие
рекомендации:
1. Применять метод анализа размещения пассивов по их срокам,
который позволяет управлять обязательствами банка, прогнозировать и менять
их структуру в зависимости от уровня коэффициентов ликвидности, проводить
взвешенную политику в области аккумуляции ресурсов, влиять на
платежеспособность.
65
2. Разработать политику управления капиталом и резервами.
3. Следить за соотношением собственного капитала к привлеченному.
4. Проанализировать депозитную базу банка.
В международной практике менеджеры банков разработали ряд
практических рекомендаций по улучшению этого вида деятельности. Первая из
таких состоит в том, что менеджеры по управлению ликвидностью должны
контролировать деятельность всех отделов банка, отвечающих за
использование и привлечение средств, и координировать свою деятельность с
работой этих отделов.
Следующая рекомендация заключается в том, что менеджеры по
управлению ликвидностью должны предвидеть, когда наиболее крупные
вкладчики и пользователи кредитов банка планируют снять средства со счета
или увеличить вклады. Это позволяет управляющим планировать свои
действия в случае возникновения дефицита или излишка ликвидных средств.
Согласно третьей рекомендации, менеджеры по управлению
ликвидностью в сотрудничестве с высшим руководством и руководителями
отделов должны быть уверены, что приоритеты и цели управления
ликвидными средствами очевидны. Банк должен предоставлять любые
выгодные займы, ставя перед управляющим ликвидными средствами задачу
изыскания достаточных денежных средств для обеспечения кредитов.
Таким образом, каждый коммерческий банк должен самостоятельно
обеспечивать поддержание своей ликвидности на заданном уровне на основе
как анализа ее состояния, складывающегося на конкретные периоды времени,
так и прогнозирования результатов деятельности и проведения в последующем
научно обоснованной экономической политики в области формирования
уставного капитала, фондов специального назначения и резервов, привлечения
заемных средств сторонних организаций, осуществления активных кредитных
операций.
Основные направления политики дальнейшего развития ОАО «Оптима
Банк» на 2018-2020 гг.
66
Концепция стратегического развития ОАО «Оптима Банк» опирается на
корпоративном понимании банковского бизнеса как комплексного вида услуг,
основанном на финансировании клиентов и клиринге их оперативной
деятельности.
Наличие целенаправленно и обоснованно региональной стратегии
является важнейшим фактором дальнейшего роста и обеспечения приемлемого
уровня эффективности деятельности банка.
В этих условиях, учитывая в целом позитивную тенденцию социально
экономического развития республики, ОАО «Оптима Банк» определяет свою
миссию, принципы, стратегию на 2018-2020 гг.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ деятельности коммерческого банка позволяет осуществлять
действительный контроль со стороны руководства банка и органов банковского
надзора за функционированием, финансовым положением и изменением в
финансовом положении кредитной организации. Анализ способствует
получению конкурентного преимущества на рынке, помогает поддержать
стабильность банка в изменяющейся экономической среде.
1) Размер собственного капитала ОАО «Оптима Банк» за период 2014
2016 годов имел тенденцию роста. Так, если на конец 2014 года его размер
составил 3,958,392 тыс. сомов, то в 2014 году он увеличился в 2,1 раза или на
4,547,951 тыс. сомов, а в 2016 году он вырос до 17,275,649 тыс. сомов. Доля
собственных средств в структуре пассивов баланса банка составляет: 11,77 % -в
2014 году, в 2015 году - 9,9 %, в 2016 году - 11,59 %. В целом, это
соответствует динамике, характерной для кыргызских банков.
В 2015 году размер акционерного капитала банка вырос по сравнению с
показателем 2014 года на 5,250,000 тыс. сомов, а в 2016 году еще на 6,000,000
тыс. сомов или на 180% и составил 13,500,000 тыс. сомов, что является
свидетельством и гарантом устойчивой и надежной работы банка.
В анализируемом периоде банк выполнял установленные
пруденциальные нормативы по достаточности банковского капитала.
2) Обязательства банка увеличились в 2015 году по сравнению с
показателем 2014 года на 161 % и составили 77,544,999 тыс. сомов, а в 2016
году они повысились еще в 1,7 раза и составили 132,000,395 тыс. сомов. Рост
обязательств банка пропорционален росту его активов, поэтому произошедшие
изменения с активами и обязательствами ОАО «Оптима Банк» положительно
характеризуют деятельность банка.
Средства кредитных учреждений в банке увеличились в 2016 году по
сравнению с 2014 годом в 24,2 раза, что свидетельствует о расширении
межбанковских отношений и о росте доверия других кредитных учреждений
анализируемому банку. Кредиты, полученные, как правило, у других банков,
68
оцениваются положительно, так как привлеченные ресурсы обходятся банку
дороже и увеличивают его расходы.
Средства клиентов занимают наибольшую долю в структуре баланса. Так
в 2014 году она составила 67,4 %, в 2015 - 58,25 %, а в 2016 году их удельный
вес в структуре обязательств банка снизился до 52,7 %, хотя в абсолютном
выражении эти обязательства банка увеличились за изучаемый период. Рост
депозитов банков и прочих финансовых институтов за период 2015 года
составил 11,345,693 тыс. сомов или в 18,2 раза по сравнению с 2014 годом, а в
2016 году они увеличились в абсолютном выражении на 3,974,271 тыс. сомов
по сравнению с 2015 годом или на 33,1 %.
С целью активизации дальнейшей деятельности по привлечению
ресурсов ОАО «Оптима Банк» следует проводить более выгодную процентную
политику в области привлечения ресурсов, а также улучшать качество
обслуживания клиентов.
3) Основным источником дохода банка являются процентные доходы,
которые составили в 2014 году - 3,037,769 тыс. сомов, в 2015 году - 6,850,817
тыс. сомов, в 2016 году - 15,057,794 тыс. сомов. Чистый процентный доход,
приносимый работающими активами от основной деятельности банка - выдачи
ссуд клиентам, составил в 2016 году - 5,769,255 тыс. сомов.
Существенным был комиссионный чистый доход, он вырос от 608,646
тыс. сомов в 2014 году до 2,018,586 тыс. сомов в 2016 году. Следует отметить,
что в 2015 году банк допустил чистый убыток в размере 22,317 тыс. сомов от
операций с инвестиционными ценными бумагами, все остальные виды
деятельности ОАО «Оптима Банк» были прибыльными.
За все годы изучаемого периода 2014-2016 годы доходы от операционной
деятельности анализируемого банка превышали расходы.
Чистый доход ОАО «Оптима Банк» составил в 2014 году 486,601 тыс.
сомов, в 2015 году 618,155 тыс. сомов, а в 2016 году 1,325,881 тыс. сомов
соответственно.
69
Коэффициенты прибыльности активов свидетельствуют о том, что
каждые 100 сомов активов обеспечили банку в 2014 году 2,1 сомов, в 2015
годах - 1,5 сомов, а в 2016 году - 0,3 сомов чистого дохода.
Стратегические направления развития ОАО «Оптима Банк» следующие:
• Повышение эффективности работы банка;
• Формирование долгосрочных отношений и взаимовыгодного
сотрудничества с клиентами;
• Предоставление широкого спектра услуг населению;
• Разработка и внедрение новых банковских продуктов;
• Привлечение инвестиций международных финансовых институтов;
• Увеличение объемов кредитования сферы малого бизнеса, частных
предпринимателей;
• Увеличение объема ссудного портфеля за счет выдачи кредитов как
юридическим, так и физическим лицам;
• Проведение стандартной тарифной политики массовых продаж
банковских продуктов и услуг, наряду с проведением гибкой тарифной
политики индивидуального обслуживания;
• Закрепление за клиентами персональных менеджеров, предоставление
клиентам широкого спектра консультационных услуг;
• Развитие карточного бизнеса и предложение этого вида услуг;
• Дальнейшая работа по повышению уровня банковского сервиса и
созданию благоприятной атмосферы обслуживания для каждого клиента;
• Дальнейшее развитие банка в области оказания услуг клиентам по
экспресс - переводам, как по системе Международных расчетов, так и внутри
республики за счет развития региональной сети банка.
Растущая заинтересованность ОАО «Оптима Банк» в расширении спектра
предоставляемых услуг и повышении качества обслуживания своей
клиентской базы обуславливает потребность во внедрении инноваций в
70
банковскую деятельность, в появлении гибких, легко масштабируемых и
высокоинтегрируемых в инфраструктуру следующих решений:
1) Организация мультимедийных контакт-центров, способствующих
привлечению новых, удержанию старых клиентов, повышению
конкурентоспособности и увеличению доходов, повышению эффективности
работы банковского персонала. Дословно Call-Centre - это центр обработки
вызовов, который можно сравнить с идеальным, высокопрофессиональным и
все помнящим секретарем-референтом, работающим 24 часа в сутки, при
интенсивности входящих и исходящих звонков, до нескольких сотен в минуту.
2) Применение аналитических информационных систем Business Objects
позволит банку значительно сократить время и средства при выполнении
широкого круга задач, таких как динамическое представление информации,
многомерный анализ агрегированных исторических и текущих данных, анализ
тенденций, моделирование и прогнозирование результатов различных
действий. Business Objects организует корпоративную среду создания
аналитических отчетов и анализа данных, обеспечивая хранение, управление,
защиту, построение, модификацию, доступ, публикацию, обновление
аналитических отчетов, разделение прав пользователей и др.
3) Использование Интернет как канала дистрибуции обеспечит банку
возможности расширения спектра услуг. Клиенты банка должны иметь
возможность получать весь спектр традиционных банковских услуг
посредством Интернет. Преимущества использования Интернет заключаются в
снижении расходов банка на техническое обслуживание клиентов и
коммуникаций в системе "клиент-банк". Системы "интернет-клиент-банк" в
отличие от систем "клиент-банк" не требуют установки программного
обеспечения на компьютере клиента и, соответственно, не требуют увеличения
штата специалистов. Системы "интернет-клиент-банк" относятся к классу
"масштабируемых систем", т.е. затраты на их обслуживание мало
чувствительны к количеству обслуживаемых клиентов. Сокращение издержек в
этом случае связано с эффектом масштаба на уровне одного банка.
71
СПИСОК и с п о л ьзо ва н н о й л и т ер а т у ры
1. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный
закон РФ от 31.07.1998 г. №146-ФЗ. Часть вторая. Федеральный закон РФ
от 05.08.2000 г. №117-ФЗ.
2. Бюджетный Кодекс Российской Федерации. Федеральный закон РФ от
31.07.1998г. №145-ФЗ.
3. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный
закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. Часть вторая. Федеральный закон РФ
от 26 января 1996г. № 14-ФЗ.
4. Федеральный закон от 10 июля 2002 года № 86-ФЗ «О Центральном
банке Российской Федерации (Банке России)»
5. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря
1990 года № 395-1
6. Федеральный закон «О противодействии легализации (отмыванию)
доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»
от 7 августа 2001 года № 115-ФЗ
7. Положение Банка России № 385-П «О правилах ведения бухгалтерского
учета в кредитных организациях, расположенных на территории
Российской Федерации» от 26.09. 2012 года.
8. Положение ЦБ РФ № 254-П «О порядке формирования кредитными
организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и
приравненной к ней задолженности» от 26 марта 2004 года.
9. Инструкция Банка России № 139-И «Об обязательных нормативах
банков» от 3 декабря 2012 года.
10. Абакиров М.Б. К вопросу об укрупнении коммерческих банков //
Банковский Вестник. 2011, №5. - с. 48
11. Абакиров М.Б. Рейтинг коммерческих банков КР // Рынок капиталов. -
2011,3. с.32
72