Таблица 11
Порядок выполнения выбора контрагентов
№
Этап
Исполнитель
Сроки
1
Подготовка решения о способе и
форме отбора
Инициатор
процедуры
Нет, По факту от
1 до 7 дней
2
Разработка технической
документации по отбору
Инициатор
процедуры
Нет. По факту от
0 до 7 дней
3
Разработка документации по
участию в отборе
Организатор
процедуры
Нет
4
Утверждение решения о способе и
форме отбора и инструкции по
участию в отборе
Председатель ККД
Не более 2 р.д.
5
Информирование участников о
проведении закрытого отбора
Организатор
процедуры
Не более 1 р.д.
6
Размещение информации о
проведении открытого отбора
Организатор
процедуры
Не более 1 р.д.
7
Прием и регистрация
предложений
Организатор
процедуры
Инструкция по
участию. По
факту от 5 дней.
8
Вскрытие конвертов с
предложениями
Организатор проце-
дуры, Председатель
ККД, Подразделение
по безопасности
1 р.д.
9
Проведение дополнительных
конкурентных переговоров
Организатор
процедуры
Нет. По факту от
0 до 5 дней.
10
Подведение итогов рассмотре-
ния, сопоставления и оценки
предложений участников и до-
полнительных конкурентных
переговоров
ККД
Не более 2 р.д.
11
Инициация оценки надежности
Организатор
процедуры
1 р.д.
12
Оценка степени надежности
заявителя
Подразделение по
безопасности
Не более 3р.д.
13
Утверждение решения о выборе
победителя
Председатель ККД
Не более 2 р.д.
14
Утверждение победителя отбора
Утверждающее лицо
общества
Не более 2 р.д.
15
Информирование о результатах
отбора
Организатор
процедуры
Не более 2 р.д.
16
Подготовка, согласование, подпи-
сание и регистрация дополнитель-
ного соглашения к рамочному
договору с победителем отбора
Инициатор
процедуры,
Председатель ККД
Не более 3 р.д.
17
Подготовка, согласование, под-
писание и регистрация договор-
ных документов с победителем
отбора
Участники СТО-
08.50.02
НМД на процесс
08.50.02
Теперь процесс выбора контрагентов состоит из 17 пунктов,
длительность выполнения которых составляет в среднем от 16 до 60 рабочих
дней для открытых отборов и от 14 до 55 для закрытых отборов, что
составляет в среднем от 23 до 88 и от 20 до 80 календарных дней,
соответственно.
Это означает, что минимальную длительность процесса выбора
контрагентов для открытых отборов мы понизили на 1 рабочих дней, а
максимальную на 8 рабочих дней в то время как длительность закрытых
отборов на 1 и 6 рабочих дней, соответственно, что позволит нам уменьшить
лимит, позволяющий проводить закрытые отборы, что повысит
эффективность закупок, а также их прозрачность.
Кроме того, предлагается перейти на электронную торговую
площадку. Наиболее важный стимул перехода на ЭТП - конкурентные
закупки, проводимые на ЭТП, позволяют существенно снизить затраты
компании на материально-техническое обеспечение.
Порядок регистрации поставщиков при проведении конкурса на ЭТП
представлен в таблице 12.
Таблица 12
Порядок регистрации поставщиков
Заполнение анкеты
Передача документов
Справочник контрагентов
- Заполнение через
интернет
- Информация о
компании
- Контактные лица
- Категории
продукции/услуг
- Минимальный
перечень требуемых
документов
- Отправка через
ЭТП
- Регистрация за 1день
- Возможность участия в
конкурсах
- Получение уведомлений о
начале конкурсов
Переход на электронную торговую площадку позволит сократить
минимальный срок проведения отбора на 2 рабочих дня за счет исключения
из минимального времени на прием предложений заложенного в него
времени на доставку почтовой корреспонденции от контрагентов, которое
может составлять до 3 рабочих дней, но при этом мы учитываем, что до 1
рабочего дня может понадобиться потенциальному контрагенту на
регистрацию на ЭТП.
Для упрощения сотрудничества при помощи портального решения,
согласования информационной структуры посредством управления
основными данными, позволяющей связать инфраструктуры обмена
информацией предприятия и поставщика предлагается внедрить SRM-
систему, базирующуюся на продуктах SAP SRM и SAP NetWeaver.
3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий
В итоге по итогам проведения двух мероприятий, а именно,
оптимизации процесса выбора контрагентов для выполнения работ и
оказания услуг в рамках коммерческой деятельности и перехода на
электронную торговую площадку предполагается сокращения срока
проведения открытого отбора с 17 рабочих дней до 14, а закрытого с 15 до
12, что позволит понизить процент закрытых отборов от общего количества,
так как понизится ограничение по времени, установленное для возможности
рекомендации осуществления закупки работ/услуг посредством проведения
закрытого отбора среди аккредитованных контрагентов с 25 календарных
дней до 20-21 календарного дня,
По экспертной оценке сотрудников коммерческой службы,
сокращение этого срока позволило бы провести порядка 10-20% закрытых
отборов, уже проводимых в компании, в открытом виде.
Также, сотрудники коммерческой службы прогнозируют до 15%
увеличение общего количества конкурсов, на которые компания смогла бы
заявиться при сокращении минимального срока проведения за счет
сокращения минимального срока проведения закрытых отборов на 3 рабочих
дня.
По данным электронных торговых площадок проведение
конкурентных закупок в электронной форме позволяет снизить их стоимость
до 15-20%. Причем речь идет не о снижении стоимости закупки от
объявленной заказчиком начальной максимальной цены, а о сопоставлении
стоимости аналогичных закупок, проводимых в «бумажном» и электронном
виде. Председатель совета директоров ЭТП «Сбербанк-АСТ» называет
среднюю цифру в 22%.
Еще одним итогом можно назвать возможность сокращение
бумажного документооборота до 90%, а также времени на обработку данных
на всех этапах до 50%. Другими словами, значительно снижается
трудоемкость всех процессов, в следствии чего сотрудники смогут
выполнять большее количество задач.
Графически эффект от перехода на электронную торговую площадку
для проведения процедур конкурентных выборов контрагентов отображен
на рисунках 4-6, а на рисунке 7 -потенциал снижения стоимости.
Рисунок 4. Длительность приема регистрация предложений до и
после перехода на электронную торговую площадку
Рисунок 5. Объем бумажного документооборота до и после
перехода
на электронную торговую площадку
Рисунок 6. Время на обработку данных до и после перехода на
электронную торговую площадку
Рисунок 7. Потенциал снижения стоимости конкурентных
закупок до и после перехода на электронную торговую площадку
Сокращение общего времени цикла снабжения в системе
осуществляется путем более активного сотрудничества с
поставщиками/подрядчиками. Практика вовлечения поставщиков позволяет
деловым партнерам экономически эффективно участвовать во внутренних
процессах компании, связанных со снабжением, используя обычный веб-
браузер. Решение SAP SRM предоставляет в распоряжение
поставщиков/подрядчиков функциональность портала самообслуживания и
возможности по электронному документообороту. Функциональность
«Связь с поставщиками» позволяет настроить взаимный обмен документами
на основе extensible Markup Language (XML) с поставщиками независимо от
их величины, удаленности и технических возможностей.
SAP SRM может работать с любыми решениями для управления
логистической цепочкой (SCM), управления жизненным циклом продукта
(PLM) или планирования ресурсов предприятия (ERP) как фирмы SAP, так и
любого другого поставщика. Решение предоставляет следующие
возможности:
- сокращение резервного запаса путем интеграции с системами SCM,
что позволяет инициировать регулируемые производством процессы
формирования потребностей автоматически при обновлениях, сделанных в
системах совместного планирования и управления запасами;
- сокращение времени разработки и вывода на рынок новых
продуктов собственного производства путем интеграции систем
проектирования и PLM с решением SAP SRM для облегчения выбора
поставщиков необходимого сырья, материалов, полуфабрикатов и услуг;
- синхронизация с функциональностью back office, такой как
утверждение счетов-фактур, создание заказов на поставку и автоматическая
оплата, за счет интеграции с системами корпоративных финансов и ERP;
- повышение эффективности операций купли-продажи при
помощи непосредственной интеграции с решениями поставщиков для
электронных продаж.
Решение SAP SRM полностью интегрируется с другими решениями
из набора решений mySAP Business Suite, SAP R/3 Enterprise и SAP ERP.
Решение внедрения SAM SRM-системы является глобальным и
должно будет распространяться не только на Коммерческую службу
Общества, но и на все предприятие. Внедрять технологию в один
конкретный отдел - недальновидная идея, поскольку в дальнейшем при
попытке произвести интеграцию системы с другими отделами могут
возникать дополнительные сложности. Целью реализации проекта является
повышение эффективности процедур управления поставщиками в рамках
бизнес-процессов АО «Газпром-ННГ».
На опыте внедрения в ведущих нефтегазовых гигантах России и
крупнейших организаций из других областей, таких как: ОАО «Мегафон»,
ОАО «ТНК-ВР», «ЧПТЗ», ОАО «Роснефть» и многие другие, можно сказать,
что результаты внедрения примерно одинаковы:
- создание единой информационной базы поставщиков;
- снижение расходов путем объединения всех потребностей
компании;
- сокращение закупочного цикла компании, и, как следствие,
уменьшение логистического цикла компании;
- оптимизация трудозатрат; привлечение дополнительных
источников сырья; повышение лояльности уже привлеченных поставщиков;
- создание возможностей для полноценного анализа потребностей,
времени по согласованию и заключения контрактов;
- четкая формализация бизнес-процессов по закупке и
удовлетворению потребностей;
- закрепление ответственности за сотрудниками;
- закрепление определенного круга обязанностей за каждым из
сотрудников;
- вовлечение поставщика во внутренние бизнесы-процессы
компании;
- возможность управлять цепочкой поставок;
- повышение прозрачности закупок для внутренних и внешних
аудиторов;
- создание повышенного интереса у поставщиков в выигрыше
конкурса;
- получение действительно лучших предложений от поставщиков;
- увеличение экономии на закупках и реинвестирование средств в
развитие инфраструктуру;
- увеличение степени контроля за расходами;
- повышение скорости документооборота;
- легкая интеграция систем данного класса с ERP-системами,
которые уже внедрены.
Потенциальный экономический эффект может быть получен
благодаря полной автоматизации большинства бизнес-процессов, связанных
с проведение конкурсов, ведением реестра поставщиков с самой полной
информацией о них, управлению взаимоотношениями с поставщиками,
также благодаря облегчению выполнения всех процедур поставщиков
для подачи заявки на конкурс и снижению для них стоимости участия в
закупочной процедуре, как и снижению стоимости проведения закупки для
предприятия. Список потенциальных улучшений работы системы
закупочной деятельности можно дополнить расширением базы
поставщиков, сокращением трудозатрат, увеличением
конкурентоспособности закупок, сокращением времени цикла поставок и
снижение рисков срыва поставок, сокращением закупочного цикла,
включающим автоматизацию рутинных операций по формированию и
рассылке запросов поставщикам, on-line утверждения, ускоренные
подтверждения запросов и более быстрое реагирование поставщиков.
Отдельно стоит отметить снижение затрат на процессы снабжения,
что подразумевает сокращение разовых закупок, благодаря использованию
централизованных контрактов, и снижение стоимости закупаемых позиций с
помощью консолидации потребностей различных подразделений.
В результате внедрения SRM-системы на предприятии уменьшатся
трудозатраты одного сотрудника на создание и согласование одной
потребности почти на 82%, что влечет практически двукратное уменьшение
количества сотрудников, требуемых для поддержания функционирования
отдела закупок (табл.13).
Таблица 13
Сокращение фонда заработной платы после внедрения SRM-
системы
Показатель
До внедрения
После
внедрения
Количество сотрудников, чел
107
56
Заработная плата, руб./мес.
80000
80000
Налоговые и страховые
отчисления, %
47
47
Фонд заработной платы, руб.*
150998400
79027200
Годовая экономия фонда ЗП, %
0
47,6
Также по итогам внедрения, были достигнуты улучшения по
следующим показателям, которые приведены в таблице 14.
Таблица 14
Экономический эффект от внедрения SRM-системы
Показатели
До
внедрения
После
внедрения
Разница в
абсолютном
отношении
Разница в
относительном
отношении
Экономия по
закупкам, млн.
руб.
12348 12322 26 0,2%
Стоимость
запасов, млн. руб.
1868 1797 70 3,80%
Прибыль от
продаж, млн. руб.
14337 14507 170 1,19
Чистая прибыль,
млн. руб.
90172 93393 3221 3,57
93295
Таким образом, чистая прибыль АО «Газпром-ННГ» увеличится на
3221 млн.руб. или на 3,57%