Таблица 7
Влияние выручки, уровня валового дохода и уровня издержек на
изменение прибыли от продаж АО «Газпром-ННГ» в 2017 –
2018гг.
Факторы
Объем влияния, млн.руб.
Доля влияния, %
Выручка
114262,7
-1761,4
Уровень валового
дохода
-79213,7
1221,1
Постоянные расходы
-41536
640,3
Итого
-6487,0
100,0
Таким образом, прибыль от продаж снизилась в 2018г. по сравнению с
2017г. на 6487 млн.руб. или на 31,2%.
Причем наибольшее влияние (60,33%) оказало снижение уровня
валового дохода с 16,43% до 12,60%, т.е. на 3,83 процентного пункта, что
привело к сокращению прибыли от продаж на 79213,7 млн.руб.
Вторым по доле влияния фактором является рост постоянных расходов
на 20,3%, в результате чего прибыль от продаж уменьшилась на 41536
млн.руб.
Однако, за счет роста выручки на 695494 млн.руб. или на 50,6%
прибыль от продаж увеличилась на 114262,7 млн.руб.
Проанализируем изменение рентабельности собственного капитала,
воспользовавшись моделью Дюпона:
капиталйСобственны
Активы
Активы
Выручка
Выручка
прибыль
Чистая
ROE **=
(10)
где ROE – рентабельность собственного капитала, %.
При этом отношение чистой прибыли к выручке характеризует
рентабельность продаж, рассчитанную по чистой прибыли. Соотношение
выручки и среднегодовой стоимости активов позволяет учесть влияние
деловой активности организации, а сопоставление стоимости активов
(совокупного капитала) и величины собственного капитала – это
мультипликатор, отвечающий за изменения в структуре капитала.
Данные для проведения факторного анализа рентабельности
собственного капитала представим в табл.8.
Таблица 8
Динамика факторов, влияющих на изменение рентабельности
собственного капитала АО «Газпром-ННГ» в 2017 – 2018гг.
Показатели
Условное
обозна-
чение
2017 г. 2018 г.
Абсолютное
изменение
Темп
роста,
%
Выручка,
млн.руб.
N 1374515 2070009 695494 150,60
Чистая прибыль,
млн.руб.
ЧП 154863 90172 -64691 58,23
Среднегодовая
стоимость
совокупных
активов
(капитала) ,
млн.руб.
А 1526012,5 1701602,5 175590 111,51
Среднегодовая
стоимость
собственного
капитала,
млн.руб.
СК 389692,5 399478 9785,5 102,51
Рентабельность
продаж по
чистой прибыли,
%
R
продаж
11,27 4,36 -6,91 38,66
Коэффициент
оборачиваемости
активов,
оборотов
К
об
0,901 1,217 0,316 135,06
Мультипликатор
капитала
М 3,916 4,260 0,344 108,78
Рентабельность
собственного
капитала, %
R
СК
39,74 22,57 -17,17 56,80
Тогда общее снижение рентабельности собственного капитала
составило 17,17 процентного пункта:
∆R
СК
= R
СК2018
– R
СК2017
= 22,57 – 39,74 = -17,17 процентного пункта
В том числе:
- за счет снижения рентабельности продаж по чистой прибыли:
∆R
СК
(R
продаж
) =∆ R
продаж
*К
об2017
*М
2017
=(4,36-11,27)*0,901*3,916 = -24,37
процентного пункта
- за счет ускорения оборачиваемости активов:
∆R
СК
(К
об
) = ∆ К
об
* R
продаж2018
*М
2017
= (1,217-0,901)*4,36*3,916 =5,39
процентного пункта
- за счет снижения доли собственного капитала в составе источников
финансирования деятельности организации:
∆R
СК
(М) = ∆М* К
об2018
* R
продаж2018
= (4,260-
3,916)*1,217*4,36=1,81процентного пункта
Выполним проверку расчетов:
∆R
СК
= ∆R
СК
(R
продаж
) + ∆R
СК
(К
об
) + ∆R
СК
(М)
-17,17 = -24,37 + 5,39 + 1,81 - верно
Результаты факторного анализа прибыли от продаж представим в
табл.9.
Таблица 9
Влияние факторов на изменение рентабельности собственного
капитала АО «Газпром-ННГ» в 2017 – 2018гг.
Факторы
Объем
влияния,
млн.руб.
Доля влияния,
%
Рентабельность продаж по чистой
прибыли
-24,37
141,98
Коэффициент оборачиваемости
активов
5,39
-31,38
Мультипликатор капитала
1,81
-10,61
Итого
-17,17
100,00
Таким образом, чистая прибыль, полученная с каждого рубля
собственного капитала АО «Газпром-ННГ», снизилась с 39,74 до 22,57 коп.,
т.е. на 17,17 коп. или на 43,20%.
Причем основной причиной является снижение рентабельности
продаж с 11,27% до 4,36%, за счет чего чистая прибыль, полученная с
каждого рубля собственного капитала АО «Газпром-ННГ», уменьшилась
24,37 коп. Но того, в результате снижения доли среднегодовой стоимости
собственного капитала в составе источников финансирования, чистая
прибыль, полученная с каждого рубля собственного капитала, выросла на
1,81 коп.
А в результате замедления оборачиваемости активов на 0,316 оборота
или на 35,06% чистая прибыль, полученная с каждого рубля собственного
капитала, увеличилась на 5,39 коп.
Таким образом, по результатам проведенного исследования во второй
главе выявлены следующие проблемы:
1) рост выручки идет медленнее увеличения себестоимости
производства;
2) растут коммерческие и управленческие расходы.
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА
УЛУЧШЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Совершенствование системы управления финансовыми
результатами
Для улучшения финансовых результатов АО «Газпром-ННГ»
необходимо снижать затраты на производство, коммерческие расходы на
закупку необходимых материалов и управленческие расходы.
Рассмотрим порядок отбора контрагентов для выполнения работ /
оказания услуг в рамках коммерческой деятельности, который состоит из 19.
Они представлены ниже.
Порядок выполнения:
1. Подготовка решения о способе и форме отбора.
2. Утверждение решения о способе и форме отбора.
3. Разработка технической документации по отбору.
4. Разработка документации по участию в отборе.
5. Утверждение инструкции по участию в отборе.
6. Информирование участников о проведении закрытого отбора.
7. Размещение информации о проведении открытого отбора.
8. Прием и регистрация предложений.
9. Вскрытие конвертов с предложениями.
10. Инициация оценки надежности.
11. Оценка степени надежности заявителя.
11. Оценка степени надежности заявителя.
12. Рассмотрение, оценка и сопоставление предложений.
13. Проведение дополнительных конкурентных переговоров.
14. Подведение итогов рассмотрения, сопоставления и оценки
предложений участников и дополнительных конкурентных переговоров.
15. Утверждение решения о выборе победителя.
16. Утверждение победителя отбора.
17. Информирование о результатах отбора.
18. Подготовка, согласование, подписание и регистрация
дополнительного соглашения к рамочному договору с победителем отбора.
19. Подготовка, согласование, подписание и регистрация договорных
документов с победителем отбора.
Распределим эти пункты по исполнителям:
Инициатор процедуры (специалист коммерческой службы)
выполняет пункты 1, 3, 18 (совместно с планово-экономическим
управлением Общества (ПЭУ) и Председателем ККД).
Организатор процедуры (специалист УЗСУ) выполняет пункты 4, 6,
7, 8, 9 (совместно с Председателем ККД и Подразделением по
безопасности), 10, 13, 17.
Комиссия по коммерческой деятельности выполняет пункты 12, 14.
Председатель ККД выполняет пункты 2, 5, 9 (совместно с
Организатором процедуры и Подразделением по безопасности), 15, а также,
совместно с ПЭУ, способствует Инициатору процедуры при выполнении
пункта 18.
Подразделение по безопасности выполняет пункты 9 (совместно с
Председателем ККД и Организатором процедуры) и 11.
Утверждающее лицо общества (Генеральный директор) – 1.6
Список участников Пункта 19 регламентирован стандартом СТО-
08.50.02 и не относится к интересующим нас.
Для большей наглядности сведем вышеизложенные данные в табл.10.
Таблица 10
Распределение этапов организации и проведения
конкурентных отборов контрагентов между исполнителями
№
Этап
Исполнитель
Сроки
1
Подготовка решения о способе и
форме отбора
Инициатор
процедуры
Нет. По факту
от 1 дня до 7
2
Утверждение решения о способе и
форме отбора.
Председатель
ККД
Нет. По факту
2 дня
Окончание таблицы 10
№
Этап
Исполнитель
Сроки
3
Разработка технической
документации по отбору
Инициатор
процедуры
Нет. По факту
от 1 дня до 7
4
Разработка документации по
участию в отборе
Организатор
процедуры
Нет. По факту 3
дня.
5
Утверждение инструкции по
Председатель
Не более 2 р.д.
участию в отборе
ККД
6
Информирование участников о
проведении закрытого отбора
Организатор
Не более 1 р.д.
процедуры
7
Размещение информации о
Организатор
Не более 2 р.д.
проведении открытого отбора
процедуры
8
Прием и регистрация
Организатор
Инструкция по
предложений
процедуры
участию. По
факту от 5 дней
до месяца.
9
Вскрытие конвертов с
Организатор про-
цедуры,
Председатель ККД,
Подразделение по
безопасности
1р.д.
предложениями
10
Инициация оценки надежности
Организатор
процедуры
1рд.
11
Оценка степени надежности
заявителя
Подразделение по
безопасности
Не более 5 р.д.
12
Рассмотрение, оценка и
сопоставление предложений
ККД
Не более 2 р.д.
13
Проведение дополнительных
конкурентных переговоров
Организатор
процедуры
Нет. По факту
до 5 дней.
14
Подведение итогов рассмотрения,
сопоставления и оценки
предложений участников и
дополнительных конкурентных
переговоров
ККД
Не более 3 р.д.
15
Утверждение решения о выборе
победителя
Председатель
ККД
Не более 3 р.д.
16
Утверждение победителя отбора
Утверждающее
лицо общества
Не более 3 р.д.
17
Информирование о результатах
отбора
Организатор
процедуры
Не более 2 р.д.
18
Подготовка, согласование, подпи-
сание и регистрация дополнитель-
ного соглашения к рамочному
договору с победителем отбора
Инициатор
процедуры,
Председатель
ККД
Не более 3 р.д.
19
Подготовка, согласование,
подписание и регистрация
договорных документов с
победителем отбора
Участники СТО-
08.50.02
НМД на процесс
08.50.02
При осуществлении деятельности Коммерческой Службы АО
«Газпром-ННГ» остро встает вопрос большого количества бумажной
документации, что обусловлено несколькими причинами:
1. Неиспользование электронных торговых площадок для
осуществления закупок услуг;
2. Отсутствие современных средств для управления работой с
поставщиками;
Выделим основные минусы:
1. Большое количество расходных материалов (бумага, краска, конверты и
т.д.);
2. Увеличение сроков проведения процесса закупки на каждом этапе;
3. Повышенная вероятность допущения ошибки/потери документов;
4. Сложность при хранении документов, сортировке и поиске.
5. Большая трудоемкость, что обуславливает потерю потенциальной
выгоды, т.к. при меньшей трудоемкости, сотрудник может выполнять
больше задач, быстрее обрабатывать запросы, что приведет к большему
количеству выигранных конкурсов, а, следственно, и к увеличению
выручки и прибыли.
Процесс выбора контрагентов состоит из 19 пунктов, длительность
выполнения которых составляет в среднем от 17 до 68 рабочих дней для
открытых отборов и от 15 до 61 для закрытых отборов, что составляет в
среднем от 25 до 99 и от 22 до 89 календарных дней, соответственно.
Учитывая специфику работы коммерческой службы - эти цифры огромны.
Верхняя граница очень формально, поскольку зачастую зависит от даты
начала предоставления услуги требуемой клиентом, поэтому при
«неспешной» закупке сроки могут растянуться на долгий срок. Но это
происходит гораздо реже, чем в условиях ограниченного времени.
Этот пункт тесно связан с предыдущим, т.к. время проведения
некоторых пунктов можно было бы значительно сократить. Однако, на
длительность процесса влияет не только бумажная волокита, но также и:
1. Большое количество этапов согласования.
2. Малая вовлеченность коммерческого специалиста (инициатора
закупки) в процесс выбора контрагента. Большая часть процедур
выполняется специалистом УЗСУ без участия коммерческого специалиста.
Это может влиять на сроки выполнения процесса (при последовательном
выполнении действий разными исполнителями невозможно обеспечить
«конвеерность» выполнения подпроцессов, т.к. не всегда специалист одного
из Подразделений при получении результатов предыдущего подпроцесса
может сразу приступить к выполнению своей части работы, особенно
учитывая отсутствие регламентации длительности некоторых этапов),
информированность участников процесса о текущем состоянии дел, а также
на мотивацию специалиста коммерческой службы, который может считать,
что ему недостаточно доверяют или чувствовать, что его работа ценится не
так высоко. В свою очередь, специалист УЗСУ также может быть недоволен
дополнительным объемом работы помимо основных направлений своей
работы, т.к. многие пункты, за которые он ответственен, не требуют
навыков, которыми не обладает специалист коммерческой службы или не
мог бы научиться, пройдя дополнительное обучение).
3. Долгий процесс оценки степени надежности заявителей, что
обусловлено возможным большим количеством участников, проверка
каждого из которых занимает длительное время.
Рассмотрим один из возможных способов оптимизации процесса
выбора контрагентов. Первое изменение, которое стоит рассмотреть
касается начальной стадии проведения отборов контрагентов. Утверждением
решения о способе и форме отбора (пункт 2) и утверждением инструкции по
участию в отборе (пункт 5) занимается один и тот же человек - Председатель
ККД, а подготовкой решений о способе и форме отбора (пункт 1) и
разработкой документации по участию в отборе (пункты 3 и 4) Инициатор
процедуры и Организатор процедуры.
Суть предложения заключается в том, чтобы Председателю ККД на
согласование приносили единовременно как решение о способе и форме
отбора, так и документацию по участию в отборе. Этим самым мы
объединяем пункты 2 и 5 в один пункт, после чего стадия инициации и
утверждения процесса выбора контрагента получает следующий вид:
1. Подготовка решения о способе и форме отбора.
2. Разработка технической документации по отбору.
3. Разработка документации по участию в отборе.
4. Утверждение способа отбора, формы отбора и документации по
участию в отборе.
Вторым же предложенным нововведением станет принцип «само
декларации». Предлагается считать, что любой участник, подавший технико-
коммерческое предложение на конкурс, априори согласен с условиями
конкурса и является добросовестным поставщиком, налогоплательщиком и
т.д. Если он обманет и обман доведет его до победы - ничего страшного.
Служба безопасности выявит обман перед тем, как окончательно будет
утвержден победитель отбора. В таком случае победа перейдет к
следующему участнику торгов. Данный принцип позволит сократить время
на проверку всех участников, количество которых может быть очень велико.
После внедрения двух последних изменений стадия выбора
победителя отбора будет выглядеть следующим образом:
9. Вскрытие конвертов с предложениями.
10. Проведение дополнительных конкурентных переговоров.
11. Подведение итогов рассмотрения, сопоставления и оценки
предложений участников и дополнительных конкурентных переговоров.
12. Оценка степени надежности победителя.
13. Утверждение решения о выборе победителя или
14. Утверждение победителя отбора.
Эти изменения отображены в таблице 11.