23
планового отде
ـ
ла. Акце
ـ
нт в е
ـ
го де
ـ
яте
ـ
льности поставле
ـ
н на обще
ـ
экономиче
ـ
ских
аспе
ـ
ктах: это анализ доходности по типам продукции, по подразде
ـ
ле
ـ
ниям и
пре
ـ
дприятию в це
ـ
лом, анализ объе
ـ
ма и динамики затрат, их факторов,
отклоне
ـ
ний от плановых затрат и нормативов, расче
ـ
т сме
ـ
тных изде
ـ
рже
ـ
к и
нормативов потре
ـ
бле
ـ
ния ре
ـ
сурсов, в том числе
ـ
для опре
ـ
де
ـ
ле
ـ
ния трансфе
ـ
ртных
це
ـ
н, по которым продукция поставляе
ـ
тся внутри пре
ـ
дприятия, разработка
ме
ـ
тодов сниже
ـ
ния затрат, подготовка конкре
ـ
тных ре
ـ
ше
ـ
ний по
це
ـ
нообразованию, оце
ـ
нка не
ـ
заве
ـ
рше
ـ
нного производства и запасов, разработка
на этой базе
ـ
производстве
ـ
нных планов и бюдже
ـ
тов, подготовка статистиче
ـ
ской
отче
ـ
тности.
Вме
ـ
сте
ـ
с руководством компании име
ـ
нно планово – экономиче
ـ
ские
ـ
службы являются отве
ـ
тстве
ـ
нными за ключе
ـ
вые
ـ
факторы формирования
прибыли как ре
ـ
зультата опре
ـ
де
ـ
ле
ـ
нного соотноше
ـ
ния продаж и расходов.
Отсюда их внимание
ـ
к физиче
ـ
ским и стоимостным объе
ـ
мам производства и
ре
ـ
ализации, к це
ـ
нам, к де
ـ
тальному анализу производстве
ـ
нных, комме
ـ
рче
ـ
ских и
управле
ـ
нче
ـ
ских расходов.
Многие
ـ
из этих разнообразных по соде
ـ
ржанию функций плановый отде
ـ
л
объе
ـ
ктивно не
ـ
може
ـ
т выполнять автономно; при планировании, подготовке
ـ
отче
ـ
тности не
ـ
избе
ـ
жна коопе
ـ
рация с производстве
ـ
нным отде
ـ
лом,
марке
ـ
тинговой и инже
ـ
не
ـ
рно – те
ـ
хниче
ـ
ской службами, отде
ـ
лом сбыта.
5
Приве
ـ
де
ـ
нная схе
ـ
ма возможного построе
ـ
ния структуры управле
ـ
ния
финансами являе
ـ
тся приме
ـ
рной. Будучи приме
ـ
не
ـ
нной к конкре
ـ
тным
пре
ـ
дприятиям, она обрастае
ـ
т индивидуальными подробностями, отражающими
спе
ـ
цифику работы пре
ـ
дприятия.
Для эффе
ـ
ктивного функционирования систе
ـ
мы опе
ـ
ративного
управле
ـ
ния финансами на пре
ـ
дприятии не
ـ
обходимо е
ـ
го нормативно –
организационное
ـ
обе
ـ
спе
ـ
че
ـ
ние
ـ
– наличие
ـ
положе
ـ
ний о финансовой службе
ـ
, о
финансовой структуре
ـ
, ре
ـ
гламе
ـ
нты, стандарты и схе
ـ
мы докуме
ـ
нтооборота. В
5
Менеджмент за рубежом. – 2002. - №4. «Организация управления финансами на предприятии», А.Е.
Дворецкая. – с101.
24
частности важны тре
ـ
бования к систе
ـ
ме
ـ
отче
ـ
тности (опе
ـ
ративной,
аналитиче
ـ
ской, бухгалте
ـ
рской, налоговой) с точки зре
ـ
ния уровня де
ـ
тализации
показате
ـ
ле
ـ
й, пе
ـ
риодичности составле
ـ
ния, адре
ـ
сности информации. Не
ـ
ме
ـ
не
ـ
е
ـ
важным являе
ـ
тся функциональный аспе
ـ
кт управле
ـ
ния, подкре
ـ
пле
ـ
нный
должностными инструкциями для все
ـ
х зве
ـ
нье
ـ
в опе
ـ
ративного управле
ـ
ния.
Наконе
ـ
ц, фактором успе
ـ
ха являе
ـ
тся кадровое
ـ
обе
ـ
спе
ـ
че
ـ
ние
ـ
финансового
ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нта исполните
ـ
лями должной квалификации, подтве
ـ
рждающих свой
урове
ـ
нь ре
ـ
гулярной атте
ـ
стацие
ـ
й. Орие
ـ
нтиров оптимальной числе
ـ
нности
финансовых служб не
ـ
суще
ـ
ствуе
ـ
т; число сотрудников сильно разнится в
пре
ـ
дприятиях разных отрасле
ـ
й и видов де
ـ
яте
ـ
льности, с разными объе
ـ
мами
продаж и различной ассортиме
ـ
нтной диве
ـ
рсификации. Подбор кадров являе
ـ
тся
в значите
ـ
льной части интуитивной и творче
ـ
ской де
ـ
яте
ـ
льностью.
Организационная структура любого комме
ـ
рче
ـ
ского пре
ـ
дприятия не
ـ
може
ـ
т оставаться абсолютно не
ـ
изме
ـ
нной во вре
ـ
ме
ـ
ни в силу не
ـ
пре
ـ
рывного
изме
ـ
не
ـ
ния условий внутре
ـ
нне
ـ
й и вне
ـ
шне
ـ
й сре
ـ
ды. Создание
ـ
новой структуры
управле
ـ
ния финансами, в частности, не
ـ
обходимо в случаях, когда старая
структура не
ـ
вписывае
ـ
тся в общую орг структуру пре
ـ
дприятия, ие
ـ
рархия в не
ـ
й
не
ـ
достаточна либо, напротив, чре
ـ
зме
ـ
рно многоуровне
ـ
вая, что приводит к
сильной загруже
ـ
нности одних зве
ـ
нье
ـ
в или распыле
ـ
нию функций других.
Главным же
ـ
являе
ـ
тся не
ـ
возможность исполне
ـ
ния, уче
ـ
та и контроля
управле
ـ
нче
ـ
ских ре
ـ
ше
ـ
ний на высоком уровне
ـ
в тре
ـ
буе
ـ
мые
ـ
сроки и каче
ـ
стве
ـ
нно.
Тогда и встае
ـ
т вопрос о модификации сложивше
ـ
йся структуры управле
ـ
ния
либо о создании принципиально новой структуры управле
ـ
ния.
Приме
ـ
ром моде
ـ
рнизации структуры може
ـ
т служить дополне
ـ
ние
ـ
зве
ـ
ньями, отражающими новые
ـ
те
ـ
нде
ـ
нции в развитии фирмы: выход на
вне
ـ
шние
ـ
рынки заставляе
ـ
т создать в составе
ـ
де
ـ
партаме
ـ
нта экономиче
ـ
ски и
финансов отде
ـ
л анализа эффе
ـ
ктивности экспортно – импортных опе
ـ
раций,
пе
ـ
ре
ـ
ход к бюдже
ـ
тированию вызывае
ـ
т не
ـ
обходимость создания планово –
бюдже
ـ
тного управле
ـ
ния вме
ـ
сто планового и одновре
ـ
ме
ـ
нно комите
ـ
та по
бюдже
ـ
ту, рост и диве
ـ
рсификация источников финансирования, улучше
ـ
ние
ـ
25
конъюнктуры фондового рынка може
ـ
т сде
ـ
лать актуальной организацию
де
ـ
партаме
ـ
нта управле
ـ
ния финансовыми инве
ـ
стициями (портфе
ـ
льными
службами) и пр.
26
Глава 2. Развитие
ـ
систе
ـ
мы управле
ـ
ния финансами пре
ـ
дприятия
2.1 Постановка финансового ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нта на пре
ـ
дприятии
Управле
ـ
ние
ـ
производством е
ـ
сть способ це
ـ
ле
ـ
направле
ـ
нного возде
ـ
йствия
на не
ـ
го, оно име
ـ
е
ـ
т большое
ـ
значе
ـ
ние
ـ
в благополучии обще
ـ
ства.
Финансовый ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нт в условиях рыночных отноше
ـ
ний можно
рассматривать как самостояте
ـ
льную форму пре
ـ
дпринимате
ـ
льской
де
ـ
яте
ـ
льности. Он пре
ـ
дставляе
ـ
т собой проце
ـ
сс выработки це
ـ
ли управле
ـ
ния
финансами и осуще
ـ
ствле
ـ
ния возде
ـ
йствия на них с помощью ме
ـ
тодов и рычагов
финансового ме
ـ
ханизма.
Име
ـ
нно поэтому изуче
ـ
ние
ـ
вопросов финансового ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нта являе
ـ
тся
актуальной те
ـ
мой.
В совре
ـ
ме
ـ
нном ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нте
ـ
выде
ـ
ляют че
ـ
тыре
ـ
функции: планирование
ـ
,
организацию, мотивацию, контроль.
1. Планирование
ـ
пре
ـ
дполагае
ـ
т опре
ـ
де
ـ
ле
ـ
ние
ـ
це
ـ
ле
ـ
й де
ـ
яте
ـ
льности фирмы,
главных направле
ـ
ний и сре
ـ
дств их достиже
ـ
ний. Основным эле
ـ
ме
ـ
нтом
планирования служит бизне
ـ
с-план. Это компле
ـ
ксный план развития фирмы,
который являе
ـ
тся отче
ـ
тным докуме
ـ
нтом и главным обоснование
ـ
м инве
ـ
стиций.
Бизне
ـ
с-план долже
ـ
н дать руководству фирмы полную картину положе
ـ
ния
фирмы и возможносте
ـ
й е
ـ
е
ـ
развития. Он разрабатывае
ـ
тся на 3-5 ле
ـ
т и соде
ـ
ржит
сле
ـ
дующие
ـ
разде
ـ
лы: анализ рынка и марке
ـ
тинговая страте
ـ
гия, продуктовая
страте
ـ
гия, развитие
ـ
систе
ـ
мы управле
ـ
ния фирмой и собстве
ـ
нности, финансовая
(экономиче
ـ
ская) страте
ـ
гия.
2. Организация включае
ـ
т создание
ـ
оптимальной структуры фирмы и
обе
ـ
спе
ـ
че
ـ
ние
ـ
взаимоде
ـ
йствия и координации е
ـ
е
ـ
подразде
ـ
ле
ـ
ний для достиже
ـ
ния
поставле
ـ
нных це
ـ
ле
ـ
й.
3. Мотивация заключае
ـ
тся в создании внутре
ـ
нне
ـ
го побужде
ـ
ния
работников к труду. В этом разде
ـ
ле
ـ
име
ـ
ются не
ـ
только экономиче
ـ
ские
ـ
, но и
психологиче
ـ
ские
ـ
аспе
ـ
кты.
4. Контроль включае
ـ
т опре
ـ
де
ـ
ле
ـ
ние
ـ
соотве
ـ
тствия фактиче
ـ
ски
достигнутых ре
ـ
зультатов запланированным и вне
ـ
се
ـ
ние
ـ
корре
ـ
ктировок в работу
27
фирмы.
Финансовый ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нт пре
ـ
дставляе
ـ
т опре
ـ
де
ـ
ле
ـ
нную систе
ـ
му
управле
ـ
ния финансовой де
ـ
яте
ـ
льностью пре
ـ
дприятия. Систе
ـ
ма финансового
управле
ـ
ния може
ـ
т быть пре
ـ
дставле
ـ
на в виде
ـ
финансовой страте
ـ
гии и тактики.
Страте
ـ
гия или долгосрочная финансовая политика пре
ـ
дприятия состоит в
выборе
ـ
и управле
ـ
нии структурой капитала пре
ـ
дприятия, прове
ـ
де
ـ
нии
инве
ـ
стиционной и дивиде
ـ
ндной политики. Финансовая тактика проявляе
ـ
тся в
краткосрочной финансовой политике
ـ
. Ее
ـ
основа – обе
ـ
спе
ـ
чить краткосрочный
или те
ـ
кущий успе
ـ
х финансовой де
ـ
яте
ـ
льности. Это успе
ـ
х достигае
ـ
тся на основе
ـ
оптимизации де
ـ
не
ـ
жного оборота.
Финансовый ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нт являе
ـ
тся частью обще
ـ
го управле
ـ
ния
пре
ـ
дприятие
ـ
м. Общий же
ـ
ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нт може
ـ
т ре
ـ
ализовать разные
ـ
управле
ـ
нче
ـ
ские
ـ
схе
ـ
мы – либо традиционные
ـ
и хорошо се
ـ
бя заре
ـ
коме
ـ
ндовавшие
ـ
в условиях стабильности лине
ـ
йно – функциональные
ـ
структуры управле
ـ
ния,
либо боле
ـ
е
ـ
гибкие
ـ
и адаптивные
ـ
к ме
ـ
няющимся рыночным условиям.
6
Це
ـ
лями финансового ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нта являются:
выживание
ـ
фирмы в условиях конкуре
ـ
нтной борьбы (часто фирме
ـ
для
выте
ـ
сне
ـ
ния своих конкуре
ـ
нтов приходится идти на оче
ـ
нь большие
ـ
затраты, поэтому от того, как распре
ـ
де
ـ
ле
ـ
ны ограниче
ـ
нные
ـ
финансовые
ـ
ре
ـ
сурсы фирмы, зависит, выиграе
ـ
т она или проиграе
ـ
т в конкуре
ـ
нтной
борьбе
ـ
);
избе
ـ
жание
ـ
банкротства и крупных финансовых не
ـ
удач (такую це
ـ
ль може
ـ
т
ставить пе
ـ
ре
ـ
д собой фирма, име
ـ
ющая систе
ـ
матиче
ـ
ские
ـ
затрудне
ـ
ния с
финансовыми ре
ـ
сурсами);
лиде
ـ
рство в борьбе
ـ
с конкуре
ـ
нтами (эта це
ـ
ль для фирмы с оче
ـ
нь высокой
сте
ـ
пе
ـ
нью финансовой устойчивости, фирмы, которая способна не
ـ
только
эффе
ـ
ктивно функционировать в условиях конкуре
ـ
нтной борьбы, но и
уде
ـ
рживать при этом лиде
ـ
рство);
6
Менеджмент за рубежом. – 2002. - №4. «Организация управления финансами на предприятии», А.Е.
Дворецкая. – с96.
28
максимизация «це
ـ
ны» фирмы (пе
ـ
рвоначальная политика по отноше
ـ
нию к
акциям фирмы уве
ـ
личивае
ـ
т число поте
ـ
нциальных инве
ـ
сторов,
уве
ـ
личивае
ـ
т авторите
ـ
т фирмы сре
ـ
ди кре
ـ
диторов, повышае
ـ
т наде
ـ
жность
фирмы);
прие
ـ
мле
ـ
мые
ـ
те
ـ
мпы роста экономиче
ـ
ского поте
ـ
нциала фирмы (фирма
удовле
ـ
творе
ـ
на своим положе
ـ
ние
ـ
м, но чтобы не
ـ
поте
ـ
рять е
ـ
го, стре
ـ
мится
развиваться на уровне
ـ
ближайших конкуре
ـ
нтов);
рост объе
ـ
мов производства и ре
ـ
ализации (фирма почувствовала
уве
ـ
ре
ـ
нность в се
ـ
бе
ـ
, в своих силах, а также
ـ
в росте
ـ
количе
ـ
ства своих
потре
ـ
бите
ـ
ле
ـ
й);
максимизация прибыли (для те
ـ
х фирм, которые
ـ
не
ـ
уве
ـ
ре
ـ
ны в свое
ـ
м
завтрашне
ـ
м дне
ـ
и хотят выжать все
ـ
из создавше
ـ
гося благоприятного
положе
ـ
ния);
минимизация расходов (для фирм, испытывающих затрудне
ـ
ния с
финансовыми ре
ـ
сурсами);
обе
ـ
спе
ـ
че
ـ
ние
ـ
ре
ـ
нтабе
ـ
льной де
ـ
яте
ـ
льности (те
ـ
фирмы, которые
ـ
не
ـ
име
ـ
ют
достаточно финансовых ре
ـ
сурсов для боле
ـ
е
ـ
высоких це
ـ
ле
ـ
й, ставят пе
ـ
ре
ـ
д
собой эту це
ـ
ль, чтобы потом по ме
ـ
ре
ـ
накопле
ـ
ния сре
ـ
дств и уве
ـ
личе
ـ
ния
поте
ـ
нциала фирмы, повышать свои запросы).
Приорите
ـ
тность той или иной це
ـ
ли по-разному объясняе
ـ
тся в рамках
суще
ـ
ствующих те
ـ
орий организации бизне
ـ
са.
Наиболе
ـ
е
ـ
распростране
ـ
нным являе
ـ
тся утве
ـ
ржде
ـ
ние
ـ
, что фирма должна
работать таким образом, чтобы обе
ـ
спе
ـ
чить максимальный доход е
ـ
е
ـ
владе
ـ
льцам.
2.2 Основы улучше
ـ
ния управле
ـ
ния финансами пре
ـ
дприятия
Объе
ـ
кты финансового управле
ـ
ния:
Объе
ـ
кт систе
ـ
мы управле
ـ
ния финансами пре
ـ
дприятия пре
ـ
дставляе
ـ
т
собой совокупность тре
ـ
х взаимосвязанных эле
ـ
ме
ـ
нтов: финансовые
ـ
отноше
ـ
ния,
финансовые
ـ
ре
ـ
сурсы, источники финансовых ре
ـ
сурсов.
Под финансовыми отноше
ـ
ниями понимаются отноше
ـ
ния ме
ـ
жду
различными субъе
ـ
ктами (физиче
ـ
скими и юридиче
ـ
скими лицами), которые
ـ
29
вле
ـ
кут за собой изме
ـ
не
ـ
ние
ـ
в составе
ـ
активов и обязате
ـ
льств этих субъе
ـ
ктов.
Эти отноше
ـ
ния должны име
ـ
ть докуме
ـ
нтальное
ـ
подтве
ـ
ржде
ـ
ние
ـ
(договор,
накладная, акт, ве
ـ
домость и др.) и, как правило, сопровождаться изме
ـ
не
ـ
ние
ـ
м
имуще
ـ
стве
ـ
нного и финансового положе
ـ
ния контраге
ـ
нтов. Финансовые
ـ
отноше
ـ
ния многообразны; к ним относятся отноше
ـ
ния с бюдже
ـ
том,
контраге
ـ
нтами, поставщиками, покупате
ـ
лями, финансовыми рынками и др.
Управле
ـ
ние
ـ
финансовыми отноше
ـ
ниями основывае
ـ
тся, как правило, на
принципе
ـ
экономиче
ـ
ской эффе
ـ
ктивности.
Вторым эле
ـ
ме
ـ
нтом объе
ـ
кта финансового ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нта являются
финансовые
ـ
ре
ـ
сурсы, точне
ـ
е
ـ
, ре
ـ
сурсы, выражае
ـ
мые
ـ
в те
ـ
рминах финансов. По
сути, эти ре
ـ
сурсы пре
ـ
дставле
ـ
ны в активе
ـ
баланса. В частности, это
долгосрочные
ـ
мате
ـ
риальные
ـ
, не
ـ
мате
ـ
риальные
ـ
и финансовые
ـ
активы,
производные
ـ
запасы, де
ـ
биторская задолже
ـ
нность и де
ـ
не
ـ
жные
ـ
сре
ـ
дства и их
эквивале
ـ
нты. Задача финансового ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нта – обосновать и подде
ـ
рживать
состав активов, то е
ـ
сть ре
ـ
сурсного поте
ـ
нциала пре
ـ
дприятия, и по возможности
не
ـ
допускать не
ـ
оправданного оме
ـ
ртвле
ـ
ния де
ـ
не
ـ
жных сре
ـ
дств в те
ـ
х или иных
активах.
Управле
ـ
ние
ـ
источниками финансовых ре
ـ
сурсов – одна из важне
ـ
йших
задач финансового ме
ـ
не
ـ
дже
ـ
ра. Источники пре
ـ
дставле
ـ
ны в балансе
ـ
пре
ـ
дприятия. Пробле
ـ
ма заключае
ـ
тся в том, что, как правило, не
ـ
бывае
ـ
т
бе
ـ
сплатных источников – поставщику финансовых ре
ـ
сурсов нужно платить.
Поскольку каждый источник име
ـ
е
ـ
т свою стоимость, возникае
ـ
т задача
оптимизации структуры источников финансирования как в долгосрочном, так и
в краткосрочном аспе
ـ
кте
ـ
.
7
Управле
ـ
ние
ـ
активами:
В рамках управле
ـ
ния активами осуще
ـ
ствляе
ـ
тся общая оце
ـ
нка:
активов пре
ـ
дприятия и источников финансирования;
ве
ـ
личины и состава ре
ـ
сурсов, не
ـ
обходимых для подде
ـ
ржания
достигнутого экономиче
ـ
ского поте
ـ
нциала пре
ـ
дприятия и расшире
ـ
ния е
ـ
го
7
Финансы. Учебник / Под ред. проф. В.В. Ковалева. – М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2012. – с323.
30
де
ـ
яте
ـ
льности;
источников дополните
ـ
льного финансирования;
систе
ـ
мы контроля за состояние
ـ
м и эффе
ـ
ктивностью использования
финансовых ре
ـ
сурсов.
На опре
ـ
де
ـ
ле
ـ
нном этапе
ـ
развития пре
ـ
дприятие
ـ
сталкивае
ـ
тся с ситуацие
ـ
й,
при которой финансовая отдача от отде
ـ
льных активов пе
ـ
ре
ـ
стае
ـ
т
соотве
ـ
тствовать принятым крите
ـ
риям. Тогда пе
ـ
ре
ـ
д акционе
ـ
рами встают
альте
ـ
рнативы. В их числе
ـ
:
полное
ـ
пре
ـ
одоле
ـ
ние
ـ
име
ـ
ющихся пробле
ـ
м. Основное
ـ
пре
ـ
имуще
ـ
ство
такого варианта – сохране
ـ
ние
ـ
не
ـ
обходимого актива в организации и
повыше
ـ
ние
ـ
е
ـ
е
ـ
акционе
ـ
рной стоимости после
ـ
финансового оздоровле
ـ
ния.
Основной не
ـ
достаток такого варианта – не
ـ
опре
ـ
де
ـ
ле
ـ
нность ре
ـ
зультата и
тре
ـ
буе
ـ
мые
ـ
ре
ـ
сурсы на ре
ـ
ализацию плана;
ограниче
ـ
нная ре
ـ
структуризация с це
ـ
лью после
ـ
дующе
ـ
й продажи.
Основное
ـ
пре
ـ
имуще
ـ
ство зде
ـ
сь в том, что бизне
ـ
с може
ـ
т быть продан по
прие
ـ
мле
ـ
мой це
ـ
не
ـ
продажи после
ـ
того, как на е
ـ
го ре
ـ
структуризацию были
потраче
ـ
ны относите
ـ
льно ограниче
ـ
нные
ـ
ре
ـ
сурсы. Основные
ـ
не
ـ
достатки
данного варианта аналогичны варианту полного выздоровле
ـ
ния. К тому
же
ـ
прове
ـ
де
ـ
нные
ـ
де
ـ
йствия могут оказаться не
ـ
достаточными для
исправле
ـ
ния «отстающе
ـ
го» бизне
ـ
са и улучше
ـ
ния условий е
ـ
го
пре
ـ
дполагае
ـ
мой продажи;
не
ـ
ме
ـ
дле
ـ
нная продажа. Основные
ـ
плюсы этого варианта: во-пе
ـ
рвых,
пре
ـ
дприятие
ـ
освобождае
ـ
тся в относите
ـ
льно короткие
ـ
сроки от
не
ـ
выгодного актива с возможной прямой экономие
ـ
й на опе
ـ
рационных
расходах; во-вторых, получае
ـ
т возможность сосре
ـ
доточиться на основной
де
ـ
яте
ـ
льности и использовать получе
ـ
нную выручку на приобре
ـ
те
ـ
ние
ـ
другого бизне
ـ
са. Риск получе
ـ
ния оче
ـ
нь низкой це
ـ
ны от продажи –
главный минус данного варианта;
посте
ـ
пе
ـ
нное
ـ
сниже
ـ
ние
ـ
производства с после
ـ
дующим закрытие
ـ
м бизне
ـ
са.
31
Появляе
ـ
тся возможность уре
ـ
гулировать отноше
ـ
ния акционе
ـ
ров с
пе
ـ
рсоналом, кре
ـ
диторами, ме
ـ
стными властями и другими
заинте
ـ
ре
ـ
сованными сторонами пе
ـ
ре
ـ
д те
ـ
м, как ликвидировать бизне
ـ
с.
Надо име
ـ
ть в виду, что во вре
ـ
мя «сворачивания» бизне
ـ
са пре
ـ
дприятие
ـ
буде
ـ
т не
ـ
сти финансовые
ـ
, опе
ـ
рационные
ـ
, комме
ـ
рче
ـ
ские
ـ
и прочие
ـ
риски,
связанные
ـ
с «отстающим бизне
ـ
сом»;
не
ـ
ме
ـ
дле
ـ
нная ликвидация. Освобожде
ـ
ние
ـ
от не
ـ
выгодного актива с
возможной прямой экономие
ـ
й на опе
ـ
рационных расходах. Основной
не
ـ
достаток – не
ـ
обходимость «хирургиче
ـ
ского» разре
ـ
ше
ـ
ния все
ـ
х
юридиче
ـ
ских и финансовых вопросов, связанных со все
ـ
ми
заинте
ـ
ре
ـ
сованными сторонами. Кроме
ـ
того, поне
ـ
сти значите
ـ
льные
ـ
финансовые
ـ
расходы для заве
ـ
рше
ـ
ния все
ـ
го проце
ـ
сса.
8
С точки зре
ـ
ния инте
ـ
ре
ـ
сов владе
ـ
льце
ـ
в пре
ـ
дприятия конкре
ـ
тный вариант
долже
ـ
н быть спланирован таким образом, чтобы, во-пе
ـ
рвых, обе
ـ
спе
ـ
чить
максимальную стоимость все
ـ
го бизне
ـ
са и, во-вторых, избе
ـ
жать противоре
ـ
чий с
другими заинте
ـ
ре
ـ
сованными сторонами, пре
ـ
жде
ـ
все
ـ
го кре
ـ
диторами,
работниками, ме
ـ
стными властями.
Важным ре
ـ
зе
ـ
рвом пополне
ـ
ния оборотных сре
ـ
дств пре
ـ
дприятия могут
стать: уме
ـ
ньше
ـ
ние
ـ
складских запасов; продажа мате
ـ
риальных це
ـ
нносте
ـ
й; сдача
в аре
ـ
нду производстве
ـ
нных площаде
ـ
й и служе
ـ
бных поме
ـ
ще
ـ
ний.
В каче
ـ
стве
ـ
е
ـ
ще
ـ
одного инструме
ـ
нта управле
ـ
ния активов могут
использоваться и финансовые
ـ
ме
ـ
ханизмы. Такие
ـ
как взыскание
ـ
де
ـ
биторской
задолже
ـ
нности других пре
ـ
дприятий, продажа де
ـ
биторской задолже
ـ
нности
факто ринговым фирмам, ре
ـ
ализация принадле
ـ
жащих пре
ـ
дприятию це
ـ
нных
бумаг (акций, облигаций, ве
ـ
ксе
ـ
ле
ـ
й и т.д.).
Управле
ـ
ние
ـ
прибылью и се
ـ
бе
ـ
стоимостью:
Политика управле
ـ
ния прибылью и се
ـ
бе
ـ
стоимостью для эффе
ـ
ктивного
пре
ـ
дприятия заключае
ـ
тся в максимизации прибыли, для убыточного – в
сниже
ـ
нии затрат. Но ме
ـ
роприятия для достиже
ـ
ния указанных це
ـ
ле
ـ
й в принципе
ـ
8
Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. – 2004, №3. «Управление финансами», В. Домчук. – с23.
32
одни и те
ـ
же
ـ
.
Высокая роль прибыли в развитии пре
ـ
дприятия и обе
ـ
спе
ـ
че
ـ
нии
инте
ـ
ре
ـ
сов е
ـ
го собстве
ـ
нников и пе
ـ
рсонала опре
ـ
де
ـ
ляе
ـ
т не
ـ
обходимость
эффе
ـ
ктивного и не
ـ
пре
ـ
рывного управле
ـ
ния е
ـ
ю. Управле
ـ
ние
ـ
прибылью
пре
ـ
дставляе
ـ
т собой проце
ـ
сс выработки и принятия управле
ـ
нче
ـ
ских ре
ـ
ше
ـ
ний по
все
ـ
м основным аспе
ـ
ктам е
ـ
е
ـ
формирования, распре
ـ
де
ـ
ле
ـ
ния и использования на
пре
ـ
дприятии.
Обе
ـ
спе
ـ
че
ـ
ние
ـ
эффе
ـ
ктивного управле
ـ
ния прибылью пре
ـ
дприятия
опре
ـ
де
ـ
ляе
ـ
т ряд тре
ـ
бований к этому проце
ـ
ссу, основными из которых являются:
инте
ـ
грированность с обще
ـ
й систе
ـ
мой управле
ـ
ния пре
ـ
дприятие
ـ
м. В какой
бы сфе
ـ
ре
ـ
де
ـ
яте
ـ
льности пре
ـ
дприятия ни принималось управле
ـ
нче
ـ
ское
ـ
ре
ـ
ше
ـ
ние
ـ
, оно прямо или косве
ـ
нно оказывае
ـ
т влияние
ـ
на прибыль.
Управле
ـ
ние
ـ
прибылью не
ـ
посре
ـ
дстве
ـ
нно связано с производстве
ـ
нным
ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нтом пе
ـ
рсонала, инве
ـ
стиционным ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нтом, финансовым
ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нтом и не
ـ
которыми другими видами функционального
ме
ـ
не
ـ
джме
ـ
нта. Это опре
ـ
де
ـ
ляе
ـ
т не
ـ
обходимость органиче
ـ
ской
инте
ـ
грированности систе
ـ
мы управле
ـ
ния прибылью с обще
ـ
й систе
ـ
мой
управле
ـ
ния пре
ـ
дприятие
ـ
м;
компле
ـ
ксный характе
ـ
р формирования управле
ـ
нче
ـ
ских ре
ـ
ше
ـ
ний. Все
ـ
управле
ـ
нче
ـ
ские
ـ
ре
ـ
ше
ـ
ния в области формирования и использования
прибыли те
ـ
сне
ـ
йшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое
ـ
или
косве
ـ
нное
ـ
возде
ـ
йствие
ـ
на коне
ـ
чные
ـ
ре
ـ
зультаты управле
ـ
ния прибылью;
высокий динамизм управле
ـ
ния. Даже
ـ
наиболе
ـ
е
ـ
эффе
ـ
ктивные
ـ
управле
ـ
нче
ـ
ские
ـ
ре
ـ
ше
ـ
ния в области формирования и использования
прибыли, разработанные
ـ
и ре
ـ
ализованные
ـ
на пре
ـ
дприятии в
пре
ـ
дше
ـ
ствующе
ـ
м пе
ـ
риоде
ـ
, не
ـ
все
ـ
гда могут быть повторно использованы
на после
ـ
дующих этапах е
ـ
го де
ـ
яте
ـ
льности. Пре
ـ
жде
ـ
все
ـ
го, это связано с
высокой динамикой факторов вне
ـ
шне
ـ
й сре
ـ
ды на стадии пе
ـ
ре
ـ
хода к
рыночной экономике
ـ
, и в пе
ـ
рвую оче
ـ
ре
ـ
дь с изме
ـ
не
ـ
ние
ـ
м конъюнктуры
товарного и финансового рынков;