9
диверсификация
без изменений
прибыль
расследование
поворот
ликвидация
Большинство стратегий корпоративного уровня будут широкими по
охвату, сложными и направленными на достижение всеобъемлющих целей
вашего бизнеса.
2. Стратегия бизнес-уровня
Стратегия бизнес-уровня является связующим звеном между
стратегией корпоративного уровня и большей частью деятельности «на
местах¬, которая происходит в рамках стратегии функционального уровня.
Поэтому стратегия бизнес-уровня является более целенаправленной, чем
стратегия корпоративного уровня, которая ее определяет [16].
Так, например, если стратегия корпоративного уровня -
диверсификация, то стратегии бизнес-уровня могут выглядеть следующим
образом:
увеличить маркетинговый бюджет;
провести ребрендинг;
исследовать новые рынки;
расширить охват аудитории.
Эти более конкретные цели помогут вам определить стратегии
функционального уровня.
3. Стратегия функционального уровня
Стратегии функционального уровня - это конкретные действия и
контрольные показатели, которые вы поручаете отделам и отдельным лицам,
чтобы продвинуть ваш бизнес к целям, установленным стратегией
корпоративного уровня. Они являются прямым следствием стратегий бизнес-
уровня.
10
Стратегии функционального уровня, по своей природе, будут очень
подробными. Так, если одной из стратегий бизнес-уровня является
ребрендинг вашего продукта, стратегия функционального уровня может
заключаться в том, чтобы отдел маркетинга изучил, какого цвета должен
быть ваш продукт, чтобы он привлекал вашу целевую аудиторию.
Эти три стратегии вместе - функциональная, деловая и корпоративная -
составляют очень широкую, очень общую организационную стратегию,
которая необходима каждой компании для достижения успеха.
Почему любому бизнесу нужна организационная стратегия?
1) Определяет направление и приоритеты
Мы уже говорили об этом, но стоит повторить еще раз:
организационная стратегия задает направление вашему бизнесу. Без этого
направления ваш бизнес может, так сказать, болтаться на ветру.
На одной неделе вы работаете над диверсификацией, а на следующей -
над отсутствием изменений (противоположные организационные стратегии).
Это рецепт катастрофы. По крайней мере, организационная стратегия дает
вам последовательность.
Организационная стратегия также дает большие преимущества бизнесу
профессионалов. Она определяет успех и показывает, какие действия следует
поставить на первое (и второе, и третье) место, чтобы продвинуть ваш бизнес
к этой цели
2) Объединяет команды и отделы для достижения общей цели
Достаточно сложно заставить все ваши отделы и команды двигаться в
одном направлении. Без организационной стратегии это практически
невозможно.
Когда вы определяете общую стратегию - даже если это что-то
довольно туманное, например, увеличение прибыли, - вы даете всем
сотрудникам общую цель, за которую нужно бороться. Это создает
согласованность в отделах (по горизонтали) и во всей организации (по
вертикали) [18].
11
3) Проясняет и упрощает принятие решений
Решения, касающиеся вашего бизнеса, могут быть одними из самых
сложных, которые вам когда-либо придется принимать. Но при наличии
организационной стратегии вы можете сократить количество решений, с
которыми вам придется столкнуться, и уточнить, какие из них имеют
наибольший смысл, исходя из ваших целей.
Так, например, если ваша организационная цель - увеличение прибыли,
но ваш продукт уже насытил рынок, у вас есть только один или два варианта
(например, диверсификация).
4) Позволяет бизнесу адаптироваться.
Если вы едете утром на работу и вам встречается объездная дорога, вы
разворачиваетесь и едете домой? Нет. Вы едете по объездной дороге (или,
если вы знаете местность, вы найдете лучший способ объехать стройку), пока
не прибудете в пункт назначения.
Организационная стратегия компании подобна пункту назначения
(добраться до работы). Если на пути возникают проблемы, вы не сдаетесь
полностью; вы адаптируетесь, чтобы продолжать двигаться к конечной цели.
Ключевые особенности организационной стратегии:
1) Реалистичность
Ваша организационная стратегия должна быть, прежде всего,
реалистичной. Если ваша годовая прибыль стабильно составляет 100000 руб.,
то постановка цели получить в следующем году прибыль в размере 1000000
руб. может быть немного нереальной.
Конечно, хорошо иметь высокие стандарты, но, возможно, создание
более мелких целей для постепенного достижения цели (например, 250000
руб. в следующем году, 500000 руб. в следующем и так далее) будет лучшим
и более реалистичным решением.
2) Измеримость
12
Все организационные стратегии должны быть измеримыми. Сказать,
что вы хотите стать лучше (качественная цель) - это хорошо, но вам нужно
придумать способ измерить, как вы становитесь лучше.
3) Конкретность
При определении стратегии организации сделайте ее как можно более
конкретной. Вместо того чтобы говорить: "Мы хотим быть лучшими в
отрасли", скажите: "Мы хотим удерживать 51-процентную долю рынка среди
всех наших прямых конкурентов". Это конкретная, измеримая цель, к
которой вы можете стремиться.
4) Ограниченность
Ваша организационная стратегия не должна быть бессрочной. Она
должна иметь конечный срок. Большинство компаний дают себе от трех до
пяти лет (опять же, будьте конкретны) на достижение своих
организационных целей. Этот срок диктует, что вы будете делать и как
быстро вы это сделаете.
Один из лучших способов начать создание организационной стратегии
- изучить свои текущие процедуры. Например, составление расписания, как
известно, является сложной задачей. Подготовка вашего бизнеса к грядущим
изменениям означает рационализацию процесса, чтобы ваша команда могла
лучше адаптироваться после разработки организационной стратегии.
Мало что может помочь в этом отношении кроме, как программное
обеспечение для составления расписания. Такие приложения, как Sling,
предоставляют все необходимое - простой в использовании интерфейс,
мощные коммуникационные функции, часы учета рабочего времени,
аналитику труда и многое другое - чтобы сократить время, необходимое для
составления графика работы сотрудников. Это означает, что у вас будет
больше времени на постановку целей и ведение бизнеса к успеху [21].
Для получения дополнительных бесплатных ресурсов, которые
помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовывать и
планировать работу своей команды, а также отслеживать и рассчитывать
13
затраты на оплату труда, важно пользоваться программами автоматизации
бизнеса.
Организационные стратегии постепенно охватывают весь спектр
процесса стратегического управления. Как только он устанавливается в
организации, он становится её философией.
Далее перейдем к рассмотрению основных методов оценки факторов
внутренней и внешней среды компании.
1.2 Методы оценки факторов внутренней и внешней среды с
использованием портфельных моделей
Основными методиками при выполнении анализа являются:
ситуационный анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ, GAP-анализ. На рисунке
1.3 приведены краткие характеристики указанных методик, а также типовой
инструментарий их проведения.
14
Рисунок 1.3 - Типовые методики анализа внутренней и внешней среды
организации
Ситуационный анализ часто применяется на этапе маркетингового
планирования, а также в процессе контроля для корректировки планов.
Принятие решений в любой сфере вашего бизнеса должно
осуществляться после анализа ситуации. Это должно быть первым шагом в
планировании проекта или в создании любой новой инициативы.
Далее мы рассмотрим, что такое ситуационный анализ, и поможем вам
понять эту концепцию, объяснив, как проводить ситуационный анализ.
Что такое ситуационный анализ?
15
По сути, это процесс критической оценки внутренних и внешних
условий, влияющих на организацию, который проводится перед началом
новой инициативы или проекта [18].
Он дает знания для определения текущих возможностей и проблем
вашей организации, услуги или продукта. Это, в свою очередь, помогает
разработать стратегию для продвижения вперед от текущей ситуации к
желаемой.
Важность:
Помогает определить характер и масштаб проблемы
Помогает определить текущие стратегии и мероприятия, направленные
на преодоление проблемы
Помогает понять мнения и опыт заинтересованных сторон
Помогает дать всеобъемлющее представление о текущей ситуации в
организации
Помогает обнаружить разрывы между текущим состоянием и
желаемым состоянием
Предоставляет информацию, необходимую для создания плана по
достижению целей
Помогает определить наилучшие направления действий в ходе проекта
Помогает убедиться, что усилия и действия не повторяются и не
тратятся без необходимости.
Шаги по проведению ситуационного анализа
Выполнив их, вы сможете получить глубокое понимание условий,
окружающих вашу организацию [17].
Анализ клиентов.
Тщательное исследование целевого рынка дает понимание
демографических характеристик, местоположения, тенденций, интересов,
проблем и т.д. Профиль клиента поможет правильно организовать
информацию.
16
Глубокий анализ клиентов поможет выявить тенденции рынка,
поведение и потребности клиентов и разработать эффективные стратегии для
их эффективного охвата.
Руководству важно уметь рассматривать ситуацию с продукцией и
распределением продукции.
Важно изучать текущие продукты и услуги и их способность
удовлетворять потребности ваших клиентов.
Если у компании есть дистрибьюторы, также следует
проанализировать их с точки зрения каналов распространения, потребностей
дистрибьюторов, типа и размера дистрибьюторов, а также различных выгод,
получаемых дистрибьюторами и самой компанией.
Чтобы определить конкурентное преимущество, необходимо выявить
основных конкурентов, их позиционирование, сильные и слабые стороны.
Далее рассмотрим, как провести эффективный анализ конкурентов с
помощью некоторых удобных визуальных инструментов [14].
Сканирование окружающей среды
Важно исследовать, как внутренние факторы, такие как доступные
ресурсы, навыки сотрудников и т.д., и внешние факторы, такие как
экономические и политические тенденции, могут повлиять на деятельность
вашей организации.
Анализ PESTLE, а также SWOT-анализ могут служить полезными
инструментами для сканирования окружающей среды.
В конце надлежащего сканирования окружающей среды вы сможете
определить возможности и проблемы в условиях нового развития.
Метод «5х5¬ помогает создать вопросник для определения наиболее
значимых элементов внешней/внутренней среды. Он включает в себя 5
вопросов о 5 факторах деловой среды организации.
1. Если Вы обладаете информацией о факторах влияния
внешней/внутренней среды на состояние Вашей организации, назовите хотя
бы по 5 из них по каждому направлению анализа.
17
2. Какие 5 факторов внешней/внутренней среды представляют для
Вашей организации наибольшую опасность (предложите по каждому
направлению анализа)?
3. Какие 5 факторов из планов конкурентов Вам известны?
Какие 5 факторов внутренней среды организации-конкурента Вам
известны?
4. Если Вы уже определили направления развития Вашей организации,
какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?
5. Назовите 5 внешних/внутренних направлений, включающих
возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для
Вашей организации? [3, С. 536].
Наиболее распространенным и часто используемым инструментом
анализа внешней и внутренней среды является методика SWOT-анализа.
Суть ее заключается:
1. в выявлении сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз со стороны рынка;
2. в минимизации влияния внешних угроз и усиление "слабых мест"
организации, за счет использования существующих маркетинговых
возможностей на рынке и силы ее внутреннего потенциала. Сильные и
слабые стороны организации – это характеристика внутреннего состояния
хозяйствующего субъекта в целом и (или) отдельного бизнес- направления
(сферы хозяйственной деятельности, «стратегической зоны хозяйствования¬
(СЗХ) или «бизнес-еденицы¬, «стратегической единицы¬). Маркетинговая
возможность – это возможно достижимая степень удовлетворения
потребительских нужд, уровень потребности в ценностях, которые
воплощены в существующих на рынке товарах. Угрозы со стороны внешней
среды (рынка) – это негативное влияние тенденций или неблагоприятное
развитие событий, которое может привести к сокращению или прекращению
деятельности в конкретной СЗХ. Таким образом, SWOT-анализ – это
процедура экспертной оценки (диагностики) параметров внешней и
18
внутренней среды, с помощью которой можно охарактеризовать общую
привлекательность рассматриваемого бизнес- направления.
Рисунок 1.4 - Основные факторы оценки внутренней и внешней среды,
учитываемые, при проведении SWOT-анализа.
Представленная выше информация анализируется с помощью
методики SWOT-анализа. Общий вид матрицы для анализа
детерминирующих факторов внешней и внутренней среды представлен на
рис. 1.
Данная матрица представляет собой табл., содержащую четыре
квадранта, каждый из которых характеризует возможное текущее состояние
организации и возможные пути ее дальнейших действий (стратегические
решения) в зависимости от наличия и характера влияния факторов среды в их
различных комбинациях.