19
SWOT-анализ, также известный как внутренний анализ, означает
"Сильные стороны", "Слабые стороны", "Возможности" и "Угрозы". SWOT-
анализ включает в себя анализ как внутренней, так и внешней среды. SWOT-
анализ особенно важен во время стратегического планирования, когда
организации необходимо принять решение о стратегии, которую она должна
принять. Стратегические решения могут быть приняты только тогда, когда
организация знает все о себе, а также о том, где она находится на рынке.
Поэтому она использует "Внутренний анализ" или "SWOT-анализ".
SWOT-анализ использует внешнюю бизнес-среду, а также внутреннюю
бизнес-среду для формирования "Внутреннего анализа". Это анализ,
проводимый организацией на предмет того, как организация смотрит на себя.
Следовательно, он известен как внутренний анализ.
Этот внутренний анализ определяет, каковы возможности организации,
каковы ее слабые стороны. Соответственно, он помогает организации
решить, какие возможности следует использовать и какие угрозы следует
смягчить.
Этот внутренний анализ затем используется компанией для выработки
наилучших решений, как перейти из точки А (где компания находится в
настоящее время) в точку Б (чего компания хочет достичь).
Рисунок 1.5 - Матрица Swot -анализа
20
Внутренний анализ может помочь компании принимать решения в
отношении стратегии и планирования. Если компания рассматривает
продукт, который она хочет запустить, SWOT-анализ подскажет компании,
готова ли компания к запуску продукта или нет [4].
SWOT работает на основе исключения. Как только вы будете готовы к
внутреннему анализу и к тому, на что вы способны, принятие решений
станет проще, и вперед будет проложен легкий путь.
Матрица SWOT представляет собой матрицу 2x2 с четырьмя
квадрантами. В ней есть квадранты, посвященные:
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Угрозы (рис. 5).
Среди вышеперечисленного, сильные и слабые стороны - это то, что
организация должна решить для себя сама. Они считаются анализом
внутренней среды и должны проводиться с нейтральной точки зрения.
Неправильный анализ означает, что компания может думать, что у нее очень
много сильных сторон или очень мало слабых. Следовательно, внутренний
анализ должен быть проведен правильно, и при необходимости следует
привлечь консультанта с нейтральной точкой зрения.
Факторы внешней среды - это возможности и угрозы. Все возможности
для любой организации являются фактором внешней среды. Пример - если
политика правительства благоприятна, если рынок процветает, или любые
подобные положительные или отрицательные факторы относятся к внешней
среде. Такие внешние факторы предоставляют фирме новые возможности, но
также несут новые угрозы для компании. Именно поэтому возможности и
угрозы рассматриваются как факторы внешней среды.
Если фирма хочет расти, ей необходимо использовать все четыре
квадранта матрицы для принятия решений относительно роста фирмы.
21
Пример. Если у меня есть возможность выйти на новый рынок, то я
должен посмотреть на свои сильные стороны - есть ли у меня финансовая
стабильность для расширения? Я также должен посмотреть на свои слабые
стороны. Мой торговый персонал уже перегружен, как же он справится с
новой территорией? Наконец, я должен рассмотреть свои угрозы. На новой
территории, которую я планирую, уже действуют ОЧЕНЬ низкие цены. Я не
могу соответствовать этой цене. Поэтому нет смысла расширяться на эту
территорию.
Из приведенного выше примера видно, что матрица SWOT может
помочь вам быстрее принять решение, а также помочь вам в планировании
будущего.
1.3 Направления формирования стратегии развития организации
Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого
менеджеры предпринимают усилия для обеспечения долгосрочной адаптации
своей организации к окружающей среде. Стратегическое управление - это не
простой процесс, а сложный [15].
Ниже представлены основные типы стратегий по мнению разных
исследователей.
Среди зарубежных авторов можно отметить классификацию стратегий
по М. Ковени на корпоративную, стратегию бизнес-уровня, функциональную
стратегию. А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют такие виды стратегий
организации как стратегия экспорта, лицензирования и франчайзинга.
Портер отмечал такие виды стратегий как стратегия низких издержек,
стратегия дифференциации и стратегия «ниша¬.
22
Рисунок 1.6 -Характеристика основных бизнес-стратегий коммерческих
организаций (часть 1)
Большинство стратегий корпоративного уровня будут широкими по
охвату, сложными и направленными на достижение всеобъемлющих целей
вашего бизнеса.
Стратегия бизнес-уровня
Стратегия бизнес-уровня является связующим звеном между
стратегией корпоративного уровня и большей частью деятельности "на
местах", которая происходит в рамках стратегии функционального уровня.
Поэтому стратегия бизнес-уровня является более целенаправленной, чем
стратегия корпоративного уровня, которая ее определяет.
23
Рисунок 1.7 -Характеристика основных бизнес-стратегий коммерческих
организаций (часть 2)
Так, например, если стратегия корпоративного уровня -
диверсификация, то стратегии бизнес- уровня могут выглядеть следующим
образом:
увеличить маркетинговый бюджет;
провести ребрендинг;
исследовать новые рынки;
расширить охват аудитории.
Эти более конкретные цели помогут вам определить стратегии
функционального уровня.
Стратегия функционального уровня
24
Стратегии функционального уровня - это конкретные действия и
контрольные показатели, которые вы поручаете отделам и отдельным лицам,
чтобы продвинуть ваш бизнес к целям, поставленным корпоративной
стратегией. Они являются прямым следствием стратегий бизнес-уровня.
Стратегии функционального уровня, по своей природе, будут очень
подробными. Так, если одной из стратегий бизнес-уровня является
ребрендинг вашего продукта, стратегия функционального уровня может
заключаться в том, чтобы отдел маркетинга изучил, какого цвета должен
быть ваш продукт, чтобы он привлекал вашу целевую аудиторию [21].
Эти три стратегии вместе - функциональная, деловая и корпоративная -
составляют очень широкую, очень общую организационную стратегию,
которая необходима каждой компании для достижения успеха.
Таким образом, в данной главе мы раскрыли понятие стратегии
организации как важнейшей управленческой категории, рассмотрели методы
оценки факторов внутренней и внешней среды, исследовали теоретические
аспекты формирования стратегии. Далее перейдем непосредственно к
анализу стратегии деятельности организации на примере ООО «РБ Групп¬.
25
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА
ПРИМЕРЕ ООО «РБ ГРУПП¬
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «РБ
Групп¬
Объектом исследования является ООО «РБ Групп¬.
Организационно-правовая форма предприятия – общество с
ограниченной ответственностью.
ООО «РБ Групп¬ зарегистрирована 20 декабря 2006 года Межрайонной
инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Направление деятельности – Аренда и лизинг железнодорожного
транспорта и оборудования.
Основные поставщики услуг – продавцы железнодорожного
транспорта и оборудования. Основные покупатели услуг – логистические
организации.
Масштабы организации – малое предприятие. Ресурсы фирмы –
численность работников – 17 человек.
Исходными данными при выполнении расчетов послужила
бухгалтерская финансовая отчетность ООО «РБ Групп¬ за 2021-2022 гг.
(Приложение 1,2). Основные показатели деятельности ООО «РБ Групп¬ за
2021-2022 годы представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные показатели деятельности ООО «РБ Групп¬ за 2021-2022
годы
Показатель
Единицы
измерения
Абсолютная
величина
Изменения
2021
2022
тыс. руб.
%
Выручка от продаж
тыс. руб.
836 694
1612984
776 290
192,8
Себестоимость продаж
тыс. руб.
678 192
622 975
-55 217
91,9
Среднегодовая
стоимость основных
производственных
фондов
тыс. руб.
6 599
6 198
-401
93,9
Фондоотдача
руб/руб
126,8
260,2
133
205,3
Фонд оплаты труда
тыс. руб.
69 337
76 015
6 678
109,6
26
Показатель
Единицы
измерения
Абсолютная
величина
Изменения
2021
2022
тыс. руб.
%
Среднесписочная
численность персонала
чел.
16
17
1
106,3
Производительность
труда
руб. /чел.
52 293
375
94 881
412
42 588
037
181,4
Среднемесячная
заработная плата
руб.
361 128
372 622
11 494
103,2
Среднегодовая
стоимость оборотных
средств
тыс. руб.
1 117 496
102 951
-1 014
545
9,2
Оборачиваемость
оборотных средств
раз
0,7
15,7
15
2092,6
Прибыль (убыток) от
продаж
тыс. руб.
158 502
990 009
831 507
624,6
Чистая прибыль
(убыток)
тыс. руб.
-31 756
233 636
265 392
-735,7
Рентабельность
%
-4,7
37,5
42,2
-800,9
В 2021 предприятие получило убыток в сумме 31 756 тыс. руб., а в
2022 году чистую прибыль в сумме 233 636 тыс. руб. Среднегодовая
стоимость основных средств за анализируемый период снизилась, в 2022
году по сравнению с 2021 годом она уменьшилась на 401 тыс. руб., что
обусловлено сокращением производственных фондов предприятия.
Численность трудовых ресурсов практически не изменилась и составила в
2022 году 17 человек (+1 человек к уровню 2021 года).
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
1 400 000
1 600 000
1 800 000
Выручка от продаж Себестоимость продаж Прибыль
2021 г.
2022 г.
Рисунок 2.1 – Динамика основных показателей ООО «РБ Групп¬ за
2021-2022 годы
27
Оборачиваемость оборотных средств увеличилась с 0,7 до 15,7 раз, что
свидетельствует о повышении эффективности управления ими. Выручка от
продаж увеличилась за 2021 – 2022 гг. на 776290 тыс. руб. и составила по
данным 2022 г. 1612984 тыс. руб. Себестоимость продаж снизилась на 55217
и составила 622975 тыс. руб. (рисунок 2.1).
Оценка обеспеченности ООО «РБ Групп¬ основными фондами за 2021-
2022 годы представлена в таблице 2.
Таблица 2.2
Оценка обеспеченности ООО «РБ Групп¬ основными фондами за 2021-
2022 годы
Показатель
Единицы
измерения
Абсолютная величина
Изменения
2021
2022
тыс.
руб.
%
Среднегодовая
стоимость
основных
производственных
фондов
тыс. руб.
6 599
6 198
-401
93,9
Среднегодовая стоимость основных средств за анализируемый период
снизилась, в 2022 году по сравнению с 2021 годом она уменьшилась на 401
тыс. руб., что обусловлено сокращением производственных фондов
предприятия.
Коэффициент выбытия основных средств показывает, какая доля
основных средств выбыла за отчетный период из-за морального или
физического износа, в результате продажи или стихийных бедствий.
Квыб = стоимость выбывших за год ОС / стоимость ОС на начало
отчетного года
Коэффициент поступления основных средств характеризует
относительное увеличение стоимости основных средств за счет их
обновления.
Кпост = стоимость поступивших на предприятие за год ОС / стоимость
ОС по состоянию на конец отчетного года.
28
Таблица 2.3
Оценка обеспеченности ООО «РБ Групп¬ за 2021-2022 годы
основными фондами
Показатель
Абсолютная величина
Изменения
2021
2022
ед.
%
Квыб
0,27
0,23
-0,05
82,8
Кпост
0,33
0,26
-0,08
77,4
Снижение коэффициента выбытия основных средств в динамике
является положительным, а снижение коэффициента поступления основных
средств отрицательным. В результате организация не в полной мере
Рассмотрим структуру персонала по категориям работников в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Структура персонала в ООО «РБ Групп¬ за 2021-2022 годы, Чел.
Категория работников
2021
2022
Изменение
Абс.,чел.
Отн.%
Руководители
3
3
0
0
Специалисты
11
12
1
9
Рабочие
2
2
0
0
Всего
16
17
1
6
Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2022 году в компании
незначительно изменилась численность специалистов, данное обстоятельство
связано с кадровыми перестановками и перераспределением полномочий.
Структура персонала по возрастному признаку представлена в таблице
2.5.
Таблица 2.5
Возрастная структура персонала в ООО «РБ Групп¬ за 2021-2022 годы,
чел.
Возраст
2021
2022
Изменение
Абс., чел.
Отн.,%
До 30 лет
6
6
0
0
От 30 до 50 лет
7
8
1
14
Старше 50 лет
3
3
0
0