13
Рис. 1.2. Место оценки в системе управления персоналом организации
Административные цели возникают как реакция на результат
деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть
несколько:
- повышение по службе (средство поощрения работника, более
эффективное использование его способностей);
- перевод на другую работу (способ более точно использовать
работника в организации согласно его возможностям, кроме того, это способ
увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста);
- направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации
(способ повысить квалификацию работника, с тем чтобы он мог более
эффективно исполнять свои функции);
14
- поощрение (признание заслуг работника, положительная оценка его
деятельности);
- наказание (негативная оценка его деятельности);
- понижение по службе (в контракте может устанавливаться
специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника
понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);
- прекращение трудового договора (контракта) (окончательная
негативная оценка результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что
работник не желает, не может работать по стандартам организации)
6
.
От того, насколько сотрудники компании профессиональны, насколько
рабочие обязанности человека соответствуют его возможностям и
наклонностям, зависит то, как динамично будет развиваться и
функционировать компания. Ответить на эти вопросы помогает
профессиональная оценка персонала. Оценка персонала позволяет не только
увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, но также дает возможность
наметить план профессионального развития конкретного человека, выявить
его потенциал и наклонности, которые компания может использовать для
своего успешного развития.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для
того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо
оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли
лучше управлять сотрудниками и эффективнее использовать их способности.
1.3. Методики анализа и оценки эффективности использования персонала в
организации
Существует много методик анализа эффективности использования
персонала, причем эти методики оценивают различные аспекты, связанные с
6
Хирсанова Е.Ю., Подолян Е.А. Развитие системы оценки эффективности работы персонала //
Символ науки. 2023. №12-2. С. 124-127
15
деятельностью персонала. Сложность заключается в том, что процесс
трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным
процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью
общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено,
прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к
системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной
точки зрения. Анализ же существующих подходов позволяет выделить три
самых общих подхода.
Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты
производства должны служить критериальными показателями
эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей
принимаются следующие:
1) прибыль предприятия;
2) затраты на 1 рубль продукции;
3) уровень рентабельности;
4) дивиденды на 1 акцию и т.д.
Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности
управления персоналом считают, что критериальные показатели должны
отражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких
показателей выделяются:
1) производительность труда (выработка на 1 рабочего;
2) общий фонд оплаты труда;
3) темпы роста производительности труда и заработной платы;
4) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др.
Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность
управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда,
социально- психологическим климатом в коллективе. В качестве
критериальных показателей предлагаются следующие:
1) текучесть персонала;
2) уровень квалификации;
16
3) затраты на обучение работников;
4) расходы на социальные программы и т.д
7
.
В общем виде основные этапы анализа рассмотрены на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Этапы анализа эффективности использования персонала
Первый этап анализа эффективности использования персонала
заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке
обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров
и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности
использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной
документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень
обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и
расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым
ресурсам.
При проведении анализа движения персонала с целью предотвращения
массовых увольнений необходимо в каждом конкретном случае разбираться
с причиной увольнения работника. Как показывает практика, в основном это
неудовлетворенность размером получаемой заработной платы
8
.
Вторым этапом является анализ использования фонда рабочего
времени. В процессе анализа устанавливаются изменения в использовании
7
Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для вузов / Е.
Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 424 с.
8
Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: практическое пособие /
В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В. Хруцкий. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт,
2024. — 203 с.
17
фонда рабочего времени в отчетном году и в сравнении с предыдущими
годами.
В анализе эффективности использования персонала важное место
занимает и анализ производительности труда. В зависимости от специфики
производства к показателям производительности труда относится
среднегодовая, среднедневная или среднечасовая выработка на одного
рабочего или на один час рабочего времени в натуральном или стоимостном
выражении. К ним же причисляют и более мелкие показатели — выполнение
норм времени на производство единицы продукции и фактическую
выработку для изготовления единицы продукции. На протяжении достаточно
длительного периода времени изучается динамика среднегодовой выработки
товарной продукции на одного работника. Ее изменение зависит не только от
производительности труда рабочих, но и доли рабочих основного
производства в общей численности работников предприятия.
Обратным показателем производительности труда
является трудоемкость производства продукции или затраты рабочего
времени на единицу или на весь объем произведенной продукции. Снижение
трудоемкости зависит от роста производительности труда, и наоборот —
рост производительности снижает трудоемкость.
В процессе анализа трудоемкости специалисты изучают ее динамику,
выполнение плана по ее уровню, причины изменения трудоемкости и
влияние на уровень производительности труда. Если возможно, сравнивают
удельную трудоемкость продукции по другим предприятиям отрасли, что
позволяет выявлять передовой опыт и разрабатывать мероприятия по его
внедрению на анализируемом предприятии.
Рентабельность персонала характеризует эффективность
использования персонала предприятия с точки зрения экономики. На
рентабельность персонала влияют количество отработанных дней на одного
работника основного производства, средняя продолжительность рабочего
дня, изменение отпускных цен, уровень организации труда и производства,
18
внедренные на производстве новые машины и оборудование, снижение
уровня непроизводительных затрат и совершенствование структуры
производства. Данные факторы могут воздействовать не только
положительно, но и отрицательно. Наличие отрицательного влияния служит
резервом для дальнейшего совершенствования эффективности
использования персонала
9
.
Макарова И.К. предлагает оценивать наиболее важные показатели
оценки эффективности управления персоналом в соответствии
разработанной ею систематизацией. Эта система включает две группы
показателей: первая – экономического характера и вторая – относящихся к
социальной стороне жизнедеятельности организации
10
.
Таблица 1.2
Оценка эффективности управления персоналом по основным подсистемам
организации
Под
сист
ема
Показатели
Значение
Показатели экономического характера
Формирование персонала
Показатель численности работников
списочный состав работников,
включая всех постоянных и временных
работников, а также совместителей
Удельный вес работников по
характеру выполнения
производственных операций
основной, вспомогательный,
производственный, непроизводственный,
административный
Качественная структура персонала
социально- демографические показатели,
отражающие состав работников по полу,
стажу, возрасту, образованию
Квалификационный уровень
персонала
расчет среднего квалификационного
уровня работников
Показатели производительности
труда
объем реализации на одного сотрудника
Объем прибыли до уплаты налогов
на одного сотрудника
Продолжение табл. 1.2
И
с
п
о
л
ь
з
о
в
а
н
и
е
п
е
р
с
о
н
а
л
а
Показатель производимой
9
Сорокин А.В., Прокопьев А.В. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов всех форм
обучения направления подготовки «Менеджмент» / А.В. Сорокин, А.В. Прокопьев. - Издание 2-е
дополненное и исправленное. – Рубцовск: Рубцовский индустриальный институт, 2021. – 68 с
10
Чибирев А.А. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности
современного предприятия // Скиф. 2022. №7 (71). С. 110-116
19
продукции за час
производительного труда,
рассчитываемый как в
денежном выражении, так
и в натуральных единицах
Показатель числа
производительных часов,
затрачиваемых на
производство единицы
продукции
Текучесть работников
отношение числа покинувших организацию
сотрудников (за исключением уволенных по
сокращению штатов) к среднему числу занятых в
течение года
Показатель абсентизма
отношение рабочего времени, пропущенного
сотрудниками в течение периода (года), к общему
балансу рабочего времени организации за этот период
Потерянная
производительность
произведение добавленной стоимости в час
производительного труда на число
потерянных часов (абсентизма) работников,
показывая потери организации в виде
недополученной стоимости от неявки сотрудников на
рабочее место
Коэффициент внутренней
мобильности
отношение числа сотрудников, сменивших
должности в течение периода, к среднему числу
сотрудников организации за период
Общие издержки
организации на рабочую
силу за период
базовая заработная плата, включая должностные
оклады и выплаты по
часовым тарифным ставкам; переменная заработная
плата: выплаты рабочим – сдельщикам,
комиссионные, аккордная заработная плата; все виды
премиальных, включая премии по итогам года,
квартала, месяца, разовые премии за выполнение
отдельных заданий; доплаты и надбавки к заработной
плате; оплата неотработанного времени; взносы в
фонд страховых пособий; стоимость социальных
льгот; взносы в фонд социального страхования;
издержки организации на уплату государственных и
местных налогов на заработную плату и занятость;
затраты на найм, пополнение и обучение персонала;
другие выплаты
Доля издержек на
рабочую силу в объеме
реализации
частное от деления общей величины издержек на
рабочую силу на объем реализации за период
Издержки на одного
сотрудника
рассчитываются путем деления об-
щей величины издержек на рабочую силу за
определенный период на численность сотрудников
организации. Многие организации рассчитывают
данный показатель для различных категорий занятых
Продолжение табл. 1.2
Издержки на один
общие издержки на рабочую силу, деленные на
20
производительный час
общее число производительных часов за период
Развитие персонала
Доля сотрудников
организации, прошедших
профессиональное
обучение в течение
определенного периода
отношение числа сотрудников, прошедших
профессиональное обучение, к общей численности
сотрудников
Доля часов, затраченных
на профессиональное
обучение, в общем
балансе времени
организации
величина этого показателя характеризует внимание
руководства фирмы к развитию человеческих
ресурсов для обеспечения конкурентных
преимуществ
Среднее число часов
профессионального
обучения на одного
обученного сотрудника
отношение всех затраченных на профессиональную
подготовку часов к числу работников, прошедших
обучение
Сумма издержек на
профессиональное
обучение
прямые издержки на обучение – затраты на
подготовку учебных материалов, проведение
занятий, плата преподавателям и т.д.; косвенные
издержки – транспортные и командировочные
расходы, затраты на проживание и питание
обучающихся сотрудников; потерянные человеко-
дни, связанные с отсутствием сотрудников на
рабочем месте во время профессионального
обучения.
Величина издержек по
обучению на одного
работника организации
отношение общей суммы издержек и численности
сотрудников
Издержки на один час
профессионального
обучения
отношение общих издержек на обучение к числу
потраченных на профессиональное обучение в
течение определенного периода. Этот показатель
важен для оценки эффективности затрат на
профессиональное обучение и плана
бюджета обучения на следующий период
Показатели социального характера
Повышение качества трудовой жизни
- объем и содержание
труда;
- условия труда;
- моральный климат в
коллективе;
- оплата и стимулирование
труда;
- участие в делах фирмы;
- отношение руководства;
- перспективы
профессионального роста;
- развитие человеческих
ресурсов;
- социальная политика и
социальные гарантии и др.
аудит кадровых процессов; аудит возможности
формирования конкурентных преимуществ
организации в области человеческих ресурсов;
анализ мнений работников
Заключительным этапом является определение резервов повышения
эффективности использования персонала. По-сути, резервы роста
21
эффективности – это неиспользуемые по каким-либо причинам возможности
увеличения выработки продукции каждым рабочим. При этом все резервы
роста эффективности на предприятии должны быть реальными, то есть
основанными на существующих способах экономии ресурсов (материальных,
временных, финансовых).
В соответствии с этим можно выделить основные виды резервов роста
эффективности:
- снижение трудоемкости;
- использование рабочего времени;
- экономия материальных ресурсов.
В целях осуществления эффективного планирования на предприятии
следует выделять также текущие и перспективные резервы роста
эффективности. Текущие резервы могут быть использованы на предприятии
непосредственно после их выявления, что не требует длительного
планирования и мобилизации других ресурсов. Основными составляющими
текущих резервов является сокращение брака, совершенствование систем и
форм оплаты труда и др.
В отличие от текущих, перспективные резервы роста требуют
существенного изменения технологических процессов или реорганизации
деятельности предприятия, иногда вызывают увеличение затрат финансовых
ресурсов. Поэтому в процессе поиска резервов эффективности предприятию
целесообразно выявить факторы, формирующие эффективность
производственной деятельности. Безусловно, в зависимости от отраслевой
принадлежности предприятия и существующей организации
производственной деятельности, можно выделять различные факторы
11
.
Таким образом, долгосрочное, устойчивое повышение
производительности труда персонала организаций различных форм
собственности и видов экономической деятельности непосредственно
11
Экономика труда и управление персоналом: учебник и практикум для вузов / О. В. Кучмаева [и
др.]; под общей редакцией О. В. Кучмаевой. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 331 с.
22
зависит от наличия и качества внедрения стратегического подхода к
эффективному использованию трудовых ресурсов. В свою очередь основой
стратегического подхода служит регулярный анализ и оценка эффективности
использования персонала для принятия управленческих решений по
увеличению непосредственно результативности работы сотрудников.
Выводы по 1 главе.
1. В управлении персоналом идет взаимодействие двух сторон:
субъекта и объекта управления. Важным отличием персонала как объекта
управления от других ресурсов является то, что трудовые ресурсы нельзя
рассматривать только с точки зрения их наличия. Так как это живые люди,
они выделяются собственными потребностями, возможностями и желаниями,
что предоставляет им особое место и роль в системе управления
организацией.
2. При отсутствии квалифицированной рабочей силы и ее
заинтересованности в результатах труда вся деятельность организации будет
убыточна. Поэтому, правильное, социально ориентированное управление
персоналом в организации должно быть основным критерием ее
экономического успеха.
3. Цель анализа эффективности использования персонала – поиск
путей и резервов повышения эффективности трудовых ресурсов и
обеспечение рационального использования денежных средств, которые
направлены на оплату труда в организации или на предприятии.
4. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно,
для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо
оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли
лучше управлять сотрудниками и эффективнее использовать их способности.
5. Существует много методик анализа эффективности
использования персонала, причем эти методики оценивают различные
аспекты, связанные с деятельностью персонала. Сложность заключается в
том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с