63
первые итоги. В течение этого периода с новым сотрудником должна
поддерживаться обратная связь.
Таблица 3.2
Программа текущего этапа адаптации нового сотрудника
Мероприятие
Сроки
Ответственные
1. Знакомство с конкретными
задачами сотрудника и коллектива
в целом.
В первый рабочий день
Непосредственный
руководитель
2. Инструктаж по охране здоровья
и жизни детей.
В первый рабочий день
Непосредственный
руководитель,
заместитель директора
(начальник отдела
безопасности
образовательной
деятельности и охраны
труда)
3. Беседа с новым сотрудником о
первом дне работы (как прошел
первый рабочий день).
В первый рабочий день
Непосредственный
руководитель,
наставник
4. Беседа по итогам первой
рабочей недели (о впечатлениях).
В конце первой рабочей
недели
Непосредственный
руководитель,
наставник
5. Консультирование по вопросам
выполнения конкретных задач.
Во время всего периода
адаптации
Наставник
6. Участие:
- в общих собраниях трудового
коллектива;
- педагогических советах;
- в корпоративных праздниках,
мероприятиях.
По плану работы
учреждения
Непосредственный
руководитель
7. Заполнение формы «Лист
оценки сотрудника по итогам
испытательного срока»
(Приложение)
В конце испытательного
срока
Наставник
8. Заполнение формы
«Самооценка сотрудника по
результатам испытательного
срока» (Приложение)
В конце испытательного
срока
Сотрудник
3. Заключительный этап: подводятся формальные итоги
адаптационного периода. Здесь определяется, прошел ли вновь принятый
сотрудник испытательный срок (См. табл. 3.3).
Процесс адаптации подходит концу, происходит преодоление
производственных и межличностных трудностей, переход к стабильной
64
работе. При естественном развитии процесса, адаптация обычно
заканчивается через 1 – 1,5 года работы. Если процесс адаптации
регулировать, этап эффективного функционирования может начаться уже
спустя несколько месяцев.
Таблица 3.3
Программа заключительного этапа адаптации нового сотрудника
Мероприятие
Сроки
Ответственные
1. Знакомство с конкретными
задачами сотрудника и
учреждения в целом.
В конце испытательного
срока
Непосредственный
руководитель
2. Знакомство с результатами
оценки и самооценки.
В конце испытательного
срока
Непосредственный
руководитель
3. Приказ об успешном/ не
успешном прохождении
испытательного срока
В конце испытательного
срока
Директор
Программа адаптации для новых сотрудников согласовывается с
директором. В процессе согласования директор может внести изменения в
программу адаптации.
Исходя из предложенной программы адаптации, можно сделать вывод,
что для эффективной интеграции сотрудников МБУДО «МУК» необходима
программа наставничества.
В ходе анализа текущего состояния использования персонала в МБУДО
«Межшкольный учебный комбинат» было выявлено отсутствие программы
наставничества. Несмотря на то, что более опытные сотрудники назначаются
наставниками приказом директора, их работа на практике не выполняется в
полной мере из-за отсутствия четкого понимания системы наставничества.
Внутри организации система наставничества играет важную роль в
развитии персонала. Опытные специалисты не только обучают своих менее
опытных коллег, но и оказывают им поддержку в процессе работы, что
способствует повышению эффективности и ускорению адаптации новичков.
Такой подход также способствует формированию сплоченной команды и
улучшению корпоративной культуры.
65
Рис. 3.2 Структура построения системы наставничества
Распространенные цели и задачи программы наставничества отражены
в таблице 3.4 (См. табл. 3.4).
Таблица 3.4
Цели и задачи программы наставничества
Показатель
Значение показателя
Цели
1. Повышение эффективности работы сотрудников.
2. Развитие навыков и компетенций сотрудников.
3. Улучшение коммуникации внутри коллектива.
4. Поддержка новых сотрудников в процессе адаптации.
Задачи
1. Обучение сотрудников эффективным методам
самоорганизации и планирования работы.
2. Содействие развитию навыков презентации и публичных
выступлений у сотрудников.
3. Улучшение взаимодействия между руководителями и
подчиненными.
4. Обучение новых сотрудников корпоративным стандартам и
процессам.
Необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого
сотрудника. У каждого из них есть уникальные навыки, потребности и цели
развития. Важно провести отдельное совещание с каждым сотрудником,
чтобы выяснить его желания и ожидания от наставничества, а также
определить его потенциал и области, в которых требуется развитие.
1. Определение
целей и задач
2. Выбор
наставников
3. Выбор
наставляемых
4. Оценка
эффективности
системы
5. Внедрение
системы
6. Поддержание
системы
7. Контроль и
коррекция
системы
66
Важно регулярно оценивать прогресс выполнения целей и задач
наставничества, чтобы своевременно вносить корректировки в планы и
адаптировать их под изменяющиеся потребности организации и сотрудников.
Выбор наставников зависит от конкретной ситуации в организации и
потребностей сотрудников. Обычно наставниками становятся опытные
сотрудники, которые имеют опыт работы в данной области и могут передать
свои знания и навыки другим. Для формирования корпуса наставников
необходимо провести анализ потребностей сотрудников и выбрать наиболее
подходящих кандидатов.
В таблице 3.5 указаны критерии и качества, которые учитываются при
выборе наставников и наставляемых (См. табл. 3.5).
Таблица 3.5
Критерии и качества для выбора наставников и наставляемых
Показатель
Критерии/качества
Выбор наставника
1. Опыт работы в данной области;
2. Умение обучать и передавать знания;
3. Коммуникативные навыки;
4. Ответственность и надежность;
5. Желание помогать другим.
Выбор наставляемых
1. Новички, требующие помощи в адаптации к новой рабочей
среде;
2. Сотрудники с потенциалом для карьерного роста и
развития;
3. Сотрудники, испытывающие трудности в выполнении
задач и нуждающиеся в поддержке;
4. Сотрудники, выразившие желание учиться и развиваться в
рабочей среде;
5. Сотрудники, нуждающиеся в развитии конкретных
навыков или компетенций.
Для оценки эффективности системы наставничества необходимо
учитывать, как качественные, так и количественные показатели, а также
контекстуальные особенности каждого отдельного случая.
Оценка может включать следующие критерии:
1. Улучшение навыков и компетенций.
2. Повышение мотивации и самооценки.
67
3. Степень удовлетворенности участников.
4. Развитие профессионализма.
5. Измерение продолжительности взаимоотношений.
6. Вовлеченность сторон.
Оценка эффективности программы наставничества должна включать в
себя анализ долгосрочных результатов и изменений, произошедших в жизни и
карьере подопечного после окончания программы. Успешная система
наставничества должна способствовать не только краткосрочным
результатам, но и долгосрочному развитию и успешной карьере подопечного
в будущем.
Необходимо постоянно оценивать результаты программы
наставничества и вносить коррективы при необходимости, чтобы система
была максимально эффективной и соответствовала потребностям организации
и ее сотрудников. Поддержание системы наставничества в организации
является важным инструментом долгосрочного успеха и развития коллектива.
Недостаток персонала в образовательной системе представляет собой
серьезную проблему, которая может негативно сказаться на качестве
образования, доступности обучения и общем развитии общества. Эта ситуация
может быть обусловлена различными факторами, такими как недостаточное
финансирование, низкая оплата труда, отсутствие мотивации среди педагогов
и нехватка опыта у молодых педагогов.
После анализа информации о штатной численности и распределении
ставок (См. табл. 2.14) было очевидно, что общая доля ставок, использованных
для доплат основным работникам за совмещение должностей и расширение
зоны обслуживания составляет 17,5% – в 2023 г., в 2022 г. – 14,9%.
Средняя заработная плата по учреждению за 2023 год составила 64
826,92 рублей (за 2022 год составила 58 298,33 рублей). Для расчёта средней
заработной платы учитываются все виды выплат, применяемые у
соответствующего работодателя, независимо от источников этих выплат.
68
Соответственно при расчете средней заработной платы учитываются, в том
числе, и доплаты за совмещение должностей и расширение зон обслуживания.
Становится очевидным следующее:
1. Работая на 1 ставку, без внутреннего совместительства, без доплат за
совмещение должностей и расширение зоны обслуживания,
сотрудник будет получать заработную плату примерно равной
минимальному размеру оплаты труда (МРОТ).
Федеральным законом от 27.11.2023 № 548-ФЗ с 1 января 2024 года
установлен минимальный размер оплаты труда, который составляет
19 242 рубля. С учетом надбавок: за работу в местности приравненной
к районам Крайнего Севера – 50%; районный коэффициент – 1,7,
составляет 42 332,4 рубля.
(3.1.)
где ЗП – заработная плата за полный месяц работы (1 ставка);
МРОТ – установленный минимальный размер оплаты труда;
– северный + районный коэффициент.
2. Из данных в таблице 2.14 следует, что в 2023 году 24 ставки были
использованы для доплат за совмещение должностей и расширение
зоны обслуживания основным работникам:
24 свободные ставки = 24 новых сотрудника
Доплаты за совмещение должностей и расширение зоны обслуживания
в МБУДО «МУК» устанавливаются на срок не более одного учебного года. В
течение этого времени данные штатные единицы не рассматриваются в
качестве вакансий и не планируется прием на них новых сотрудников.
На основании вышеизложенного предлагается следующее:
69
1. Отменить или уменьшить доплаты и рассмотреть возможность
принятия молодых специалистов без опыта на эти вакансии, чтобы
снизить нагрузку на основных сотрудников.
2. Для компенсации снижения заработной платы работников,
вызванного отменой доплат за совмещение должностей или
расширения зоны обслуживания, предлагается стимулировать
наставническую деятельность.
Таким образом, со временем можно полностью снять с работников
дополнительную нагрузку, не связанную с их основными обязанностями, и
вырастить новое поколение опытных специалистов.
Для того чтобы увеличить мотивацию сотрудников к наставнической
деятельности, рекомендуется применять дополнительные методы
стимулирования.
Дополнительные выплаты за выполнение работ в условиях,
отличающихся от обычных, являются стимулирующими и предоставляются за
работу, не входящую в прямые обязанности сотрудников по их квалификации,
но непосредственно связанную с деятельностью организации (См. табл. 3.6).
Таблица 3.6
Перечень и размеры дополнительных стимулирующих выплат
Наименование выплаты
Размер выплаты,
руб.
Условия осуществления
выплаты
1. За работу, связанную с
наставничеством,
педагогическим работникам,
имеющим квалификационную
категорию «педагог-наставник»
4 000
По факту нагрузки
2. За работу, связанную с
наставничеством, работникам, не
имеющим квалификационную
категорию «педагог-наставник»
3 000
По факту нагрузки
3.2.
70
3.3. Изменения финансово-экономических показателей от внедрения
предложенных мероприятий
Предположим, что после истечения срока увеличения объема работ
путем совмещения должностей или расширения зоны обслуживания в МБУДО
«Межшкольный учебный комбинат», стало 24 свободные штатные единицы
на которые планируется принять на работу 24 новых молодых специалиста.
Поскольку эти ставки всегда были включены в штатное расписание МБУДО
«МУК», они были учтены при составлении бюджета. Средства, связанные с
выплатами заработной платы и другими выплатами по этим штатным
единицам, уже имеются в учреждении, поэтому прием новых сотрудников не
приведет к превышению утвержденного бюджета.
Если работники, ранее выполняющие объем работ по этим должностям,
станут наставниками вновь принятых сотрудников, рекомендуется начислять
им стимулирующие выплаты за осуществление наставнической деятельности
(См. табл. 3.6).
Допустим, что 24 молодых специалиста будут приняты на работу с
испытанием на срок 6 месяцев. В период испытательного срока их
наставникам будут начисляться стимулирующие выплаты за осуществление
наставнической деятельности. Рассчитаем общие затраты на эти выплаты по
формуле:
(3.2)
где
– затраты на программу наставничества;
– размер выплаты;
– количество наставников;
– срок выплаты.
Рассчитаем затраты за работу, связанную с наставничеством,
педагогическим работникам, имеющим квалификационную категорию
«педагог-наставник»:
71
Рассчитаем затраты за работу, связанную с наставничеством,
работникам, не имеющим квалификационную категорию «педагог-
наставник»:
Предположим, что программа наставничества может продлиться до 12
месяцев.
Рассчитаем затраты за работу, связанную с наставничеством,
педагогическим работникам, имеющим квалификационную категорию
«педагог-наставник»:
Рассчитаем затраты за работу, связанную с наставничеством,
работникам, не имеющим квалификационную категорию «педагог-
наставник»:
Посмотрим, как изменится структура бюджета на 2023 год с учетом
затрат на программу наставничества со сроком 6 месяцев при условии
максимальной стимулирующей выплаты (См. табл. 3.7).
Таблица 3.7
Структура бюджета с учетом затрат на программу наставничества
со сроком 6 месяцев
Наименование расходов
Общий объем
запланированный
на 2023 год
(тыс. руб.)
Общий объем с учетом
затрат на программу
наставничества
(тыс. руб.)
Процент
изменения
(+/-)
1. Субсидия на финансовое
обеспечение выполнения
муниципальных услуг
102 741,4
103 317,4
0,6
2. Субсидия на иные цели
3 446,1
3 446,1
-
3. Средства от приносящей
доход деятельности
15 722,8
15 722,8
-
ИТОГО:
121 910,3
122 486,3
0,6
Для расчета роста бюджетных средств используем следующую
формулу:
72
(3.3.)
где
– значение текущего показателя;
– значение предыдущего показателя.
Субсидия на финансовое обеспечение выполнения муниципальных
услуг:
Посмотрим, как изменится структура бюджета на 2023 год с учетом
затрат на программу наставничества со сроком 12 месяцев при условии
максимальной стимулирующей выплаты (См. табл. 3.8).
Таблица 3.8
Структура бюджета с учетом затрат на программу наставничества
со сроком 12 месяцев
Наименование расходов
Общий объем
запланированный
на 2023 год
(тыс. руб.)
Общий объем с
учетом затрат на
программу
наставничества
(тыс. руб.)
Процент
изменения
(+/-)
1. Субсидия на финансовое
обеспечение выполнения
муниципальных услуг
102 741,4
103 893,4
1,1
2. Субсидия на иные цели
3 446,1
3 446,1
-
3. Средства от приносящей доход
деятельности
15 722,8
15 722,8
-
ИТОГО:
121 910,3
123 062,3
1,1
Для расчета роста бюджетных средств используем формулу 3.3.
Субсидия на финансовое обеспечение выполнения муниципальных
услуг: