55
Таблица 7
SWOT анализ ИП Белов С.Н.
Сильные стороны
Слабые стороны
Широкие и хорошие контакты с
поставщиками
Постоянные клиенты
Квалифицированный персонал
Высокое качество товаров
Место расположения
Высокая узнаваемость бренда
Отсутствие четко сформулированной
стратегии
Высокий уровень производственных
издержек
Отсутствие отдела маркетинга и
маркетинговой направленности на
потребителя в целом
Возможности
Угрозы
Круглогодичная максимальная
загрузка
Увеличение доли рынка на 10-15%
Сокращение издержек за счёт
внедрения новых технологий
Ежегодное увеличение конкурентов
Нестабильная экономическая ситуация
в регионе
Изменение потребительских
предпочтений
Усиление давления со стороны
поставщиков
Экономический кризис
Анализируя расположенные в таблице 7 данные, составляется список
возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том
числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты
развития компании при изменении внешних факторов, способы
использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.
На основе построенной матрицы можно выделить следующие
перспективы развития ИП Белов С.Н.:
проведение маркетинговых исследований рынка услуг и разработка
маркетинговых стратегий на основе исследований для увеличения сбыта
товаров и повышения конкурентоспособности предприятия;
обучение персонала, повышение качества товаров, а также
внедрение новых технологий;
участие в информационных системах (сайтах), либо создание
корпоративного сайта для привлечения оптовых и розничных ритейлеров в
различных регионах;
постоянное участие в выставках и ярмарках для увеличения числа
постоянных клиентов, ознакомления с продукцией и технологиями
конкурентов.
56
Таким образом, анализ рынка показал, что, несмотря на наличие
огромного числа фирм, ассортимент продукции не отличается особым
разнообразием, кроме того, выпускаемая в крае продукция не конкурирует по
качеству с импортной продукцией. Поэтому можно предположить, что в
будущем спрос на товары в целом в России будет расти, и наиболее
успешными окажутся те предприятия, которые сумеет предложить
разнообразный ассортимент по доступным ценам с четкой ориентацией по
группам потребителей, а также сделает свою продукцию широко узнаваемой
за счет рекламы.
57
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
БЕЗ ОБРАЗОВАНИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА МАГАЗИНА
«ЭЛЕКТРА» ИП БЕЛОВА С.Н.
3.1.Пути повышения эффективности предпринимательской
деятельности без образования юридического лица
Для улучшения развития компании ИП Белов С.Н. рекомендуется
провести мероприятия по следующим направлениям:
1) совершенствование сбытовой деятельности:
- создание филиальной сети.
2) совершенствование ценовой политики:
- введение гибкой системы ценообразования.
3) совершенствование рекламной политики:
- реклама в журналах.
1.Совершенствование сбытовой деятельности
Совершенствование сбытовой деятельности должно иметь одну
единственную цель - увеличение реализации продукции предприятия.
Расширение предложений ИП Белов С.Н. за счет создания филиальной сети
предусматривает открытие представительств предприятия в различных
местах высокой проходимости. Для осуществления данного мероприятия
ИП Белов С.Н. потребуется провести дополнительный набор сотрудников.
Уверенность руководства в успешном развитии дел базируется на
наличии в этом регионе большого количества потенциальных клиентов, для
которых предназначена продукция предприятия. Уровень квалификации и
творческого мастерства специалистов предприятия обеспечивает
индивидуальность предлагаемой продукции при соответствующем качестве
исполнения.
Задача ИП Белов С.Н. расширить деятельность по использованию
многообразных средств кратковременного побудительного воздействия. Для
ИП Белов С.Н. стимулирование сбыта в основном направлено на
58
потребителя. Так как основной целью стимулирования продаж является
увеличение числа клиентов и удовлетворение их потребностей.
Расширение сети представительств ИП Белов С.Н. потенциально
возможно в любом из регионов, вне зависимости от характера его развития.
На рисунке 18 приведены основные стратегические задачи и бизнес-
единицы.
Рисунок 18. Стратегическая бизнес-модель развития сети
представительств ИП Белов С.Н.
Поскольку моментальное расширение рынка и завоевание его
большей доли невозможно как теоретически, так и практически предлагаемая
мною стратегия предусматривает следующие этапы территориального
расширения:
1. Географическая диверсификация.
2. Региональная экспансия.
3. Дублирование или тиражирование.
В настоящее время уровень развития сети ИП Белов С.Н. находится
на стадии географической диверсификации, о чем говорит удачное
закрепление сети представительств как минимум в двух регионах нашей
59
страны, о чем упоминалось выше.
Цели и задачи развития сети представительств в зависимости от этапа
территориального расширения меняются, что отражено в таблице 8.
Таблица 8
Цели и задачи на различных этапах территориального
расширения деятельности сети представительств ИП Белов С.Н.
Характеристика
Этапы стратегии территориального расширения
деятельности
Географическая
диверсификация
Региональная
Экспансия
Дублирование или
тиражирование
Цель
Закрепиться в ре-
гионе
Открыть сети
представительств
Тиражировать
создание сети в
регионах
Уровень риска
Максимальный риск
Управляемый риск
Средний риск
Характер роста
организации
Экстенсивный
Экстенсивный и ин-
тенсивный
Экстенсивный и
интенсивный
Степень
инновационности
Минимальная
Средняя
Средняя,
рутинизированная
Использование
проектного подхода
Допустимо
Необходимо
Необходимо
Особенность
проектного подхода
Практика пилотных
проектов
Модель на основе
пилотного проекта
Тиражируемый
проект
Основной принцип
проектного
управления
Неопределенность
Планирование
Накопленный опыт
Маркетинговая
Стратегия «стреко-
зы»
Стратегия
«муравья»
Масштабное тира-
стратегия
жирование
Контроль затрат
Единовременный,
однократный
Целевой, системный
Нормативный
Влияние на бизнес-
процессы
Минимальное
Среднее, выше
среднего
Максимальное
Таким образом, выбрана стратегия расширения по средствам выхода
на внешний рынок. Для успешности реализации данной стратегии
необходимо разработать алгоритм выбора входной стратегии ИП Белов С.Н.
для анализируемого внешнего рынка на основе существующих методик и с
учетом специфики отрасли и деятельности организации.
Под стратегией входа понимается способ вхождения организации на
новый географический рынок в течение заданного временного интервала для
реализации собственных стратегических целей. Выбор стратегии входа по
результатам проведенной оценки региона сводится к управлению
60
финансовыми рисками сети представительств ИП Белов С.Н. При
максимальном потенциале региона ИП Белов С.Н. полностью берет риски на
себя, развивая сеть представительств с нуля для закрепления большой доли
рынка.
На основе анализа стратегий входа на региональный рынок, требуется
проведение сопоставимой оценки на основе экспертного метода (по
принципу «светофора» или морфологической матрицы), с учетом интересов
всех функциональных подразделений, участвующих в развитии
регионального бизнеса. В работе предложен шаблон документа для оценки
стратегических альтернатив.
Косвенным образом на выбор способа входа на региональный рынок
влияет и формат торговли, с которым планирует развивать свою
деятельность ИП Белов С.Н. В большинстве случаев сеть представительств
ориентируется на потребителей с уровнем дохода «средний» и «выше
среднего» - соответственно.
По отношению к персоналу, непосредственно работающему с
клиентами, стимулирование может осуществляться с помощью разного рода
премирования. Успех ИП Белов С.Н. во многом зависит от того, насколько
эффективным окажется труд ее сотрудников. А наибольшая эффективность
достигается, только если работники заинтересованы в результатах своей
трудовой деятельности. Сегодня система управления персоналом, а именно
менеджерами по работе с клиентами, немыслима без такой важной
составляющей, как стимулирование труда. Проблема побуждения
сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед
ИП Белов С.Н.. Но, несмотря на всю важность этого вопроса, руководство
ИП Белов С.Н. внедрила стандартные методы стимулирования, не заботясь
об их адаптации в условиях своего предприятия. Система оплаты труда -
одно из наиболее действенных средств побуждения сотрудников к
повышению производительности. В качестве стимулирования можно
использовать систему премирования менеджеров по работе с клиентами в
61
форме процента от объема продаж. Основные условия премирования
рассмотрены в табл. 9.
Таблица 9
Система премирования менеджеров по работе с клиентами,
основные условия
Объем продаж
Система премирования
от 700 т. руб. до 1000 т.
руб.
Базовая зарплата + 3 % чистой прибыли
от 1000 т. руб. до 1500
Базовая зарплата + 4% чистой прибыли
свыше 1500 т. руб.
Базовая зарплата + 5 % чистой прибыли
В ИП Белов С.Н. использовать процентное премирование выгодно и
эффективно, потому что от квалификации персонала, от его умения
представить продукцию во многом зависит количество обслуживаемых
клиентов, а значит, его доход. Так как клиенты в ИП Белов С.Н.
немногочисленны, конкуренция между сотрудниками высока, что в свою
очередь повышает производительность их труда. В результате в ИП Белов
С.Н. процентное премирование должно способствовать эффективному
стимулированию работы персонала и увеличению объема продаж.
При стимулировании персонала не надо исключать и нематериального
стимулирования, а наоборот в какой-то степени даже его пропагандировать,
чтобы не вызывать зависти и ненужного обострения соперничества между
сотрудниками, перехода его в конкуренцию.
Система нематериального стимулирования для персонала включает в
себя:
1. Нематериальное стимулирование, не требующее вложений:
- Сделать правилом ежемесячные общие совещания, на которых
персонал мог бы «из первых уст» получать ответы, задавая вопросы
директору: о политике компании, об изменениях в организации работы, о
решении спорных вопросов.
- включение администраторов в процесс принятия решений, общих
для предприятия;
- обмен опытом (обучение внутри подразделения);
62
- разработка системы адаптации персонала;
- проведение конкурсов, а также соревнований за звание лучшего
менеджера по работе с клиентами (награда – переходящий приз);
- поздравления с днем рождения, важными, значимыми датами
профессиональной и личной жизни сотрудников;
- доска позора: на ней косвенно, без указания персоналий,
описывается ситуация, которую необходимо искоренить (объясняется, что
именно плохо и почему).
2. Нематериальное стимулирование, требующее вложений,
распределяемое всем:
- улучшение организационно-технических условий труда;
- спецодежда для основных и вспомогательных рабочих;
- профессиональный и карьерный рост персонала (обучение):
тренировка правильным приемам продажи (общение с потенциальным
клиентом, демонстрация продукции в действии, раскрытие достоинств,
обсуждение возможности приспособления продукции к особым требованиям
клиента;
- проведение конкурсов, а также соревнований за звание лучшего
менеджера по работе с клиентами (награда – переходящий приз);
- проведение корпоративных праздников – Нового года и дня
рождения предприятия (с вручением ценных подарков и грамот самым
хорошим работникам предыдущего периода); поздравлять сотрудниц с 8
Марта, дарить небольшие сувениры. На ежемесячных совещаниях всем
вместе поздравлять именинников;
- внутрифирменная газета.
3. Нематериальное стимулирование, требующее вложений,
распределяемое адресно:
- оплата мобильных телефонов.
Проектируемые мероприятия по стимулированию собственного
персонала позволят повысить результативность его работы, и будут
63
способствовать увеличению объемов продаж.
2.Совершенствование ценовой политики
Наиболее важная составляющая в цене продукции - заработная плата
менеджеров по работе с клиентами, коммунальные платежи и аренда
помещения.
В ИП Белов С.Н. установлены низкие цены на продукцию, по
сравнению с конкурентами. Эта низкая цена вызывает у клиента
предубеждение о низком качестве продукции ИП Белов С.Н. и отпугивает
клиентов от приобретения продукции. Но так как продукция ИП Белов С.Н.
отличается хорошим качеством, то следует порекомендовать ввести более
гибкую систему ценообразования на продукцию: на наиболее редкие
позиции ассортимента можно повысить цены на более высокий процент,
например, на 8%. За наиболее редкими позициями ассортимента обращаются
в среднем всего 15% клиентов.
Таким образом, цена 15% продукции ИП Белов С.Н. будет
повышена на 8 %. Но резкое увеличение цены можно отпугнуть
потенциальных посетителей, планирующих в ближайшее время приобрести
продукцию. В связи с этим одновременно с повышением цены можно ввести
кратковременную скидку на 1 месяц – 8 %, т.е. эта скидка дает шанс
приобрести продукцию по старой цене в течение месяца и возможность
адаптироваться просто посетителям к новой цене.
2) на обычные позиции ассортимента можно повысить цены на 5 %.
85% продукции обычные позиции ассортимента, поэтому их цена
повысится всего на 5 % и также как в предыдущем варианте, чтобы не
отпугнуть потенциальных клиентов можно ввести кратковременную скидку
(на месяц) – 5%.
3) ввести дополнительные скидки:
- скидка при повторном приобретении продукции;
- скидка новым клиентам.
Условия предоставления дополнительных скидок рассмотрены в табл.
64
10.
Таблица 10
Скидки, условия их предоставления
Скидки
Условия
Скидка – 3% при повторном
приобретении
При повторном приобретении
продукции
Скидка – 12% на определенные
позиции продукции
Клиенты получают эту скидку, при
покупке определенных позиций
продукции
3.Совершенствование рекламной политики
Проектом мероприятий предусматривается проведение рекламной
кампании в специализированных изданиях.
Самыми главными по значимости источниками информации
выступают специализированные периодические издания и каталоги. Клиенты
получают информацию из этих источников в 61,5% случаев. Но рекламная
политика ИП Белов С.Н. носила эпизодический и бессистемный характер.
Эффективность проведенных рекламных компаний не рассчитывалась.
Именно поэтому, мероприятием, способным оказать влияние на рост
валового дохода компании является проведение рекламной компании в
специализированных изданиях и каталогах.
В настоящий момент список специализированных изданий, которые
размещают на своих страницах публикации о рынке электротоваров,
достаточно мал. Поскольку все из перечисленных изданий направлены
только на целевую аудиторию и являются признанными авторитетами
рассматриваемого сегмента рынка, а также ввиду отсутствия объективных
данных относительно тиража изданий, числа читателей среди целевой
аудитории того или иного издания, расчет рейтингов изданий
нецелесообразен.
План подачи рекламных объявлений и рекламных статей должен
отвечать назначению издания (табл. 11).