21
– в таком случае, предприятие вряд ли сможет получить кредит, поскольку
ему необходимы средства для погашения текущих долгов. В то же время,
большое количество дебиторской задолженности также не является хорошим
показателем. Дебиторская задолженность существенно тормозит развитие
предприятия, кроме того, денежные средства, поступающие в обозримый
момент времени в будущем, ввиду инфляции будут стоит дешевле. Кроме
того, в структуре дебиторской задолженности любого предприятия есть
процент так называемой «мертвой дебиторской задолженности», вероятность
вернуть денежные средства по которой близка к 0. Повышение
эффективности управления задолженностью подразумевает:
- сокращение кредиторской задолженности, в особенности,
краткосрочной;
- сосредоточение усилий в работе над дебиторской задолженностью –
работа с должниками (телефонные переговоры, составление графика
погашения задолженности), поиск новых контрагентов, заключение
договоров по предоплате, либо с минимальной отсрочкой платежа.
б) повышение эффективности управления капиталом предприятия. В
данном случае под повышением эффективности можно рассматривать
оптимизацию собственного и заемного капитала, например, по правилу
финансового рычага (3):
????
????
????
????
????
????
Где СНП – ставка налогообложения прибыли (в долях составляет 0,2);
ЭР – экономическая рентабельность активов, как отношение
полученной прибыли к стоимости активов;
СРСП – средняя ставка процента по кредитам, взятым организацией;
ЗК – заемный капитал;
СК – собственный капитал.
22
Как видно из представленной формулы, эффект финансового рычага
зависит от налогового корректора, процентного корректора и отношения
заемного капитала к собственному капиталу.
Западные эксперты рекомендуют удерживать значение эффекта
финансового рычага на уровне 30-50%. Для российских реалий, учитывая
существенно более низкую рентабельность, удовлетворительными могут
быть признаны значения в 15-20%.
в) к мерам финансового менеджмента по повышению
кредитоспособности можно отнести также оптимизацию налоговой политики
предприятия. В настоящее время огромное количество предприятий
используют различные льготные режимы налогообложения с целью
минимизации налоговых отчислений. Общая система налогообложения
предусматривает начисление налога на добавленную стоимость, налога на
прибыль и налога на имущество. Переход к упрощенной системе возможен
даже в том случае, если предприятие не соответствует критериям малого – в
такой ситуации происходит дробление предприятия на несколько ООО или
ИП. Упрощенные режимы налогообложения предусматривают:
- налог в 6% при УСН «доходы»;
- налог в 15% при УСН «доходы-расходы». Выбор налогового режима в
таком случае зависит от прогнозируемой выгоды, которую получает
предприятие.
2) Меры сокращения затрат на производство (реализацию) относятся к
экономическим мерам повышения кредитоспособности. Можно выделить
следующие возможные мероприятия:
- сокращение затрат на сырье и материалы путем оптимизации системы
снабжения. Например, может быть рекомендован мониторинг поставщиков с
целью выявления поставщиков с высокими закупочными ценами.
Целесообразно проведение АВС-анализа поставщиков для их
систематизации. Данное мероприятие позволит сократить затраты на сырье и
23
материалы, которые являются одними из основных в структуре
себестоимости;
- сокращение расходов ресурсов за счет установки более дешевых
источников энергии. Например, если затраты предприятия связаны с
транспортными перевозками, то может быть рекомендован переход на
альтернативный вид топлива (с бензина на газ);
- сокращение расходов на оплату труда за счет сокращения кадров. В
настоящее время данная мера сокращения затрат часто используется
различными предприятиями. Для оставшихся работников, как правило,
разрабатываются мотивационные системы оплаты труда, включающие оклад
и премиальную часть. Тем самым, руководство предприятия стремится к
повышению производительности труда и улучшению финансовых
показателей деятельности предприятия;
- сокращение затрат на логистику, которое может заключаться в
оптимизации транспортной системы предприятия. К примеру, могут быть
исследованы маршруты доставки товаров, которые, в дальнейшем, могут
быть сокращены. Также предприятию имеет смысл рассматривать вопрос о
целесообразности собственного парка автотранспортных средств – затраты
на топливо, оплату труда водителей и механиков,
3) Следующие меры повышения платежеспособности можно отнести к
мерам, которые влияют на выручку предприятия. К ним можно отнести
следующие мероприятия:
- оптимизация ассортиментной программы предприятия, которая
предусматривает пересмотр количества ассортиментных позиций и
масштабы их производства. В современных условиях широкий ассортимент
не означает стабильное и поступательное развития – обладать широким
ассортиментом могут только крупные предприятия с высоким финансовым
ресурсом. Предприятия малого бизнеса ориентируются на потенциальный
спрос – поэтому структура ассортимента представлена несколькими,
наиболее продаваемыми, позициями. Оптимизация ассортиментной
24
программы предусматривает предварительное исследование рынка и
определение векторов его потребностей на обозримую перспективу с целью
минимизации складских запасов и сокращения возвратов от контрагентов;
- совершенствование ценовой политики предприятия, которое
заключается в приведении цен к некоторому уровню маржинальности,
учитывая средние цены рынка и собственные затраты. Кроме того, при
завоевании новых рынков сбыта предприятие может предоставлять скидки,
учитывая получаемый эффект от масштаба. В формуле (4) покажем, каким
образом действует эффект от масштаба:
????
????
????
????
Где – прибыль предприятия, р – цена реализации единицы, q –
первоначальный объем, – дополнительный объем,c – переменные
издержки на единицу продукции, FC – постоянные издержки, не зависящие
от объема. Из формулы (4) следует, что предприятие может серьезно
уступить в цене при выходе на новый рынок, учитывая собственный процент
постоянных издержек в структуре совокупных издержек. Получение
дополнительной прибыли и увеличение рынка сбыта отразится на
повышении кредитоспособности предприятия.
4) Мерами повышения эффективности также могут являться и меры
совершенствования информационного обеспечения на предприятии.
Автоматизация процессов, во-первых, приводит к снижению затрат на оплату
труда, а во-вторых, способствует более эффективному планированию
деятельности предприятия. Простой пример – достаточно трудно в
современных условиях представить предприятие, ведущее бухгалтерию
вручную, практически все предприятия пользуются информационными
продуктами, автоматизирующими бухгалтерский учет. Кроме того, при
предоставлении кредита, банковские работники могут выезжать на
предприятие для оценки его состояния – тем самым, они оценивают
внешнюю обстановку на предприятии. Старая офисная техника, нелегальное
25
программное обеспечение свидетельствуют о финансовых проблемах на
предприятии, что также может повлиять на решение банка о выдаче кредита.
В заключении главы подведем промежуточные итоги работы:
1) Эффективность предприятия – важнейший показатель, который
рассматривается как возможность предприятия к поступательному развитию
и конкурентной борьбе.
2) Пути повышения кредитоспособности организации могут быть
различными, однако, повышение результирующих финансовых показателей,
как правило, приводит к росту эффективности. Меры могут быть направлены
на увеличение выручки, сокращение затрат, оптимизацию работы с
капиталом и задолженностью, а также совершенствование информационного
обеспечения на предприятии.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «НПЦ СПС»
2.1 Краткая характеристика организации
Непубличное акционерное общество «Научно-производственный центр
«Специализированные приборы и системы» расположено по адресу г.
Москва, ул.Горбунова, д.2. ИНН 7743937237, ОГРН 1147746952165.
Основной деятельностью организации является поставка
электрорадиоизделий иностранного и отечественного производства.
Компания постоянно расширяет спектр своей продукции, учитывая
потребности клиентов, а также тенденции на рынке электроники.
Основные виды продукции, реализуемые компанией:
- микросхемы;
- транзисторы и резисторы:
- диоды, конденсаторы и трансформаторы;
- разъемы;
- предохранители;
- вентиляторы;
26
- переключатели и реле, а также другая радиоэлектронная продукция.
Важным является также тот факт, что в условиях экономических
санкций поставка некоторых импортных компонентов ограничена, а цены на
ЭРИ, доступные для рынка РФ, напрямую зависят от курса иностранной
валюты, что существенно сказывается на их стоимости, в связи с чем,
компания нуждается в сокращении издержек, а также ставит перед собой
миссию по реализации поставок на российский рынок электронных
комплектующих, не уступающей по своим характеристикам лучшим
мировым аналогам. К настоящему моменту компания является официальным
дилером научно-производственного комплекса «Плутон», а также
авторизированным партнером таких крупнейших мировых дистрибьюторов
ЭРИ, как компании Silica, ArrowElectronics, EBVElektronik.
В НАО «НПЦ «СПС» крайне важным считается установление с
клиентами долгосрочных отношений на основании взаимовыгодного
сотрудничества. Среди крупнейших клиентов компании можно выделить:
- группу компаний «Ремпутьмаш»;
- открытое акционерное общество «Радиоприборснаб»;
- открытое акционерное общество «Радиотехнический институт им.
академика А.Л.Минца» и другие крупные российские предприятия.
Схему управления организацией представим на рис.2:
27
Рис.2. Организационная схема управления НАО «НПЦ «СПС»
Из представленной схемы управления можно сделать вывод о линейно-
функциональной структуре управления. Основные достоинства линейно-
функциональной системы: иерархичность управления и четкая
ответственность руководителей подразделений (заместителей директора по
различным вопросам) за результат своей сферы деятельности. Данная
структура достаточно удобна при управлении компанией с штатом
работников, состоящим из 40 человек.
Органом управления денежным оборотом и финансами в НАО «НПЦ
«СПС» является генеральный директор, который своим решением
утверждает план расходов на ближайший год в зависимости от уровня
продаж и экономической ситуации на соответствующем товарном рынке, а
также задает направление развития предприятия. Профильные функции
генеральный директор делегирует соответствующим подразделениям, в
частности, управление финансами и ведение бухгалтерского учета вверено
главному бухгалтеру и вверенному ему штату работников бухгалтерско-
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Категорийные
менеджеры
Менеджеры по
продажам
Директор
маркетинговой
службы
Маркетологи
Начальник
транспортного
отдела
Логисты
Главный
бухгалтер
Бухгалтеры,
экономисты
28
экономической группе специалистов. Рассмотрим основные функции
бухгалтерии:
- работа с наличными денежными средствами, поступающими от
операционной деятельности компании, и их кассовый учет;
- расчет заработной платы сотрудникам предприятия и разработка
систем мотивации оплаты труда;
- ведение налогового учета в соответствие с положениями Налогового
кодекса Российской Федерации;
- работа с первичной документацией, контроль над правильностью
ведения первичной документации менеджерами по продажам;
- планирование и проведение инвентаризации, аудита и других
внутренних проверок;
Однако, бухгалтерия работает только в текущем режиме времени, то есть не
занимается вопросами планирования и прогнозирования – эти функции
возложены на коммерческого директора и вверенный ему персонал.
- прогнозирование денежных потоков на различные периоды времени;
- расчет себестоимости продаж и разработка мероприятий по ее
снижению;
- разработка планов продаж менеджерам по продажам на основании
статистики за прошлые периоды времени, сезонности спроса,
макроэкономической ситуации, позиции совета акционеров;
- поиск новых заказов в порядке, предусмотренном Федеральными
законами №44 и №223 для удовлетворения спроса государственных
заказчиков, в частности контрактов для выполнения Гособоронзаказа;
- разработка закупочной программы предприятия в соответствие с
заявками отдела продаж (то есть связующая функция между закупками и
сбытом).
Руководителем отдела планирования и прогнозирования является
коммерческий директор, в компетенции которого находится управление
финансовыми ресурсами предприятия и задачей которого является
29
выполнение финансовых прогнозов и планов компании. Коммерческий
директор назначается Генеральным директором предприятия.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «НПЦ
СПС»
Основным источником информации о финансовом состоянии
предприятия являются документы его бухгалтерской отчетности. Проведем
анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
В приложении 1 представлен бухгалтерский баланс предприятия за
2013-2015 г:
Из представленной таблицы видно, что активы предприятия в 2015
году составили 62517 тыс.руб. и по сравнению с 2013 годом выросли на
39984 тыс. руб. или на 177,45%. Рост активов связан с:
- ростом стоимости основных средств на 440 тыс. руб.;
- ростом запасов, связанным с увеличением объема продаж на 8146
тыс. руб.;
- ростом дебиторской задолженности на 29665 тыс. руб., что составило
201,47% - это также связано с ростом количества контрагентов и
расширением каналов сбыта.
Пассивы предприятия также составили 62517 тыс. руб. – это
свидетельствует о выполнении основного правила бухгалтерского баланса.
Рост на 177,45% по сравнению с 2013 годом произошел за счет:
- за счет резкого роста нераспределенной прибыли на 393,27%;
- роста кредиторской задолженности на 23719 тыс. руб. или на 129,23
тыс.руб.
Проведем анализ финансовых результатов предприятия (таблица 2):
Таблица 2
Финансовые результаты НАО «НПЦ «СПС»
Наименование
показателя
2013 г.,
тыс.руб.
2014 г.,
тыс.руб.
2015 г.,
тыс.руб.
Темп роста
(снижения)
тыс.
%
30
руб.
Выручка
57584
55715
266840
209256
363,39
Себестоимость продаж
52531
45303
234263
181732
345,95
Валовая прибыль
(убыток)
5053
10412
32577
27524
544,71
Коммерческие
расходы
5018
4980
13603
8585
-
Управленческие
расходы
0
0
0
0
-
Прибыль (убыток) от
продаж
35
5432
18974
18939
54111,43
Проценты к
получению
0
0
0
0
-
Проценты к уплате
0
0
0
0
-
Прочие доходы
6
0
114
108
1800,00
Прочие расходы
106
60
1611
1505
1419,81
Прибыль (убыток) до
налогообложения
-65
5372
17477
17542
-
26987,69
Текущий налог на
прибыль 20%
6
1074
3717
3711
61850,00
Прочее
28
8
1989
1961
-
Чистая прибыль
(убыток)
-99
4290
11771
11870
11989,90
За период с 2013 по 2015 год выручка предприятия увеличилась на
209526 тыс. руб., что составило 363,39%. Такой резкий объем выручки
объясняется увеличением объема продаж – в 2015 году клиентами компании
стали крупные научные центры и производственные предприятия.
Естественно, что с таким ростом продаж выросла и себестоимость
реализации продукции НАО «НПЦ «СПС». Поскольку совокупные
издержки, в основном, переменные, то есть зависящие от объема, то по
сравнению с 2013 годом они увеличились на 181732тыс. руб., что составило
345,95%.
Эффективность работы компании подтверждается тем, что удалось
увеличить совокупный финансовый результат – прибыль, за счет роста
выручки на большее количество процентов, нежели себестоимости.