34
международных платежных систем American Express и российских платежных
систем Union Card, «Универсальная электронная карта» (банк-эмитент, банк-
эквайер), НСПК. Совокупная эмиссия карт АО «Банк ДОМ.РФ»
международных и российских платежных систем (с учетом карт банков-
партнеров) составляет более 4,5 млн карт.
Динамика объема ежегодной эмиссии банковских карт АО «Банк
ДОМ.РФ» за 2016 — 2018 гг. показана на рисунке 7
Рисунок 7. Динамика эмиссии карт АО «Банк ДОМ.РФ»
Из рисунка видно, что объем эмиссии банковских карт в 2018 г.
увеличился более чем в 2,5 раза по сравнению с 2018 г. Банком эмитировались
как дебетовые, так и кредитные карты. При этом первые способствуют
расширению ресурсной базы банка, т.к. привязаны к соответствующим
текущим счетам, а вторые существенно расширяют возможности кредитования
физических лиц.
Результативность деятельности банка в первую очередь определяется
динамикой показателя его прибыли, которая отражена на рисунке 8.
Рисунок 8. Динамика прибыли АО «Банк ДОМ.РФ»
332
405
995
0
200
400
600
800
1000
1200
2016 г. 2017 г. 2018 г.
эмитировано карт, тыс. шт.
163509
-28662100
9286687
-40000000
-30000000
-20000000
-10000000
0
10000000
20000000
2016 Г. 2017 Г. 2018 Г.
прибыль отчетного периода, тыс. руб.
35
Данные рисунка указывают на положительную динамику прибыли банка,
при этом наиболее высокое значение показателя было выявлено в 2018 г.
Сумма прибыли банка увеличилась на 9123178 тыс. руб. и в 56 раз превысила
чистую прибыль банка, полученную в 2016 г., что позволяет сделать вывод о
росте результативности деятельности АО «Банк ДОМ.РФ».
Расчет относительных показателей прибыльности деятельности банка
выполнен в таблице 2.
Таблица 2
Относительные показатели прибыльности банка
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абсолютное
отклонение
2018 г. к
2016 г.
Темп
роста
2018 г.
к 2016
г.
Чистые
процентные
доходы, тыс. руб.
2023355
10399854
6600637
4577282
326,22
Активы,
приносящие доход,
тыс. руб.
253399837
284117315
184167592
-62932245
76,67
Прибыль отчетного
периода, тыс. руб.
163509
-16312080
9286687
9123178
5679,62
Среднегодовая
стоимость активов,
тыс. руб.
301245612
333083377
269924041
-31321571
89,60
Среднегодовая
стоимость
собственного
капитала, тыс.
руб.
40243618
48115133
55380775
15137157
137,61
Коэффициент
процентной маржи
0,008
0,04
0,04
0,032
400,0
Рентабельность
активов (ROA), %
0,05
-4,90
3,44
3,39
678,0
Рентабельность
собственного
капитала (ROE)
0,41
-33,90
11,92
11,51
2807,32
Данные таблицы 2 подтверждают вывод о росте результативности
деятельности банка. Так, коэффициент процентной маржи, характеризующий
финансовый результата от основной деятельности банка в расчете на 1 рубль
активов, приносящих доход, увеличился с 0,008 до 0,04.
Положительная динамика также была выявлена в отношении показателей
36
рентабельности активов и собственного капитала. Уровень рентабельности
активов, характеризующий сумму прибыли отчетного периода в расчете на 1
рубль банка увеличился с 0,05 до 3,39%, а уровень рентабельности
собственного капитала вырос с 0,41 до 11,92%.
Таким образом, анализ основных экономических показателей
деятельности АО «Банк ДОМ.РФ» свидетельствует о том, что это динамично
развивающаяся финансовая организация, обеспечившая рост финансовых
результатов по основным банковским операциям, а также рост показателей
прибыли и рентабельности.
2.2. Анализ корпоративной культуры банка
Анализ сущности, содержания, структуры и особенностей корпоративной
культуры, осуществленный в теоретической части работы, позволил сделать
вывод о том, что корпоративная культура представляет собой одну из наиболее
сложных составляющих внутренней среды организации, состоящий из
множества элементов, от содержания, структуры и характера взаимодействия
которых во многом зависят результаты деятельности всей организации.
Т.к. АО «Банк ДОМ.РФ» является географически диверсифицированной
компанией и имеет сеть региональных представительств, система управления
корпоративной культурой имеет свои особенности. Система управления
корпоративной культурой банка строится на корпоративном и локальном
уровне. Функции управления персоналом на корпоративном уровне
реализуются службой управления персоналом, которая подчинена
генеральному директору компании.
Данным подразделением организации выполняются следующие функции:
1. Разработка, внедрение и развитие кадровой политики Банка.
2. Разработка процедур подбора и найма персонала и контроль за их
исполнением на региональном уровне.
3. Обеспечение развития и обучения персонала Банка, разработка и
реализация корпоративных программ обучения.
37
4. Разработка методологии кадрового учета сотрудников, учета и расчета
заработной платы в соответствии с действующим законодательством,
разработка методического и информационного обеспечения учета.
5. Разработка систем мотивации и премирования персонала.
6. Разработка кодекса корпоративной этики и обеспечение контроля над
его исполнением.
Таким образом, на корпоративном уровне осуществляется разработка
кадровой политики, политики мотивации, обучения и развития персонала,
которые являются непосредственным отражением корпоративной культуры
банка. Основным инструментом управления корпоративной культуры банка
является кодекс корпоративной этики. Этические принципы данного кодекса
регулируют следующие основные области:
— отношения с работниками;
— отношения с клиентами;
— отношения с деловыми партнерами;
— отношения с конкурентами.
В качестве основных принципов, на которых основываются
корпоративные ценности банка Кодексом установлены следующие:
1. Принцип законности, согласно которому банк следует этическим
стандартам ведения бизнеса в соответствии с действующим законодательством
Российской Федерации.
2. Принцип ответственности, согласно которому банк прилагает все
усилия для защиты прав и соблюдения интересов акционеров, клиентов,
деловых партнеров и сотрудников банка, сохранения традиций банка и его
коллектива.
3. Принцип безукоризненной репутации, согласно которому
корпоративные ценности банка должны соблюдаться и применяться в
каждодневной работе сотрудниками.
4. Принцип конфиденциальности информации, согласно которому
руководители и работники банка не разглашают имеющуюся в их
38
распоряжении коммерческую информацию и персональные данные.
5. Принцип открытости, согласно которому прозрачность и
своевременное раскрытие информации являются одним из основных
принципов корпоративного управления банком.
6. Принцип инновационности, в соответствии с которым банк
придерживается инновационного стиля во всем, что касается новых
направлений рынка, современных финансовых услуг и передовых банковских
технологий.
7. Принцип эффективности, согласно которого деятельность сотрудников
банка должны быть направлена на достижение высоких стандартов качества
предоставляемых услуг.
8. Принцип профессионализма, согласно которому банк привлекает
высококвалифицированные кадры, в которых ценит профессионализм,
активность, инициативность, стремление к постоянному совершенствованию и
достижению поставленных целей.
9. Принцип конкурентоспособности, согласно которому банк высоко
ценит отношения с каждым клиентом.
Исходя из изложенных принципов основными корпоративными
ценностями АО «Банк ДОМ.РФ» являются высокое качество обслуживания
клиентов, сохранение безукоризненной репутации, развитие персонала,
инновационность.
Данные принципы, установленные на корпоративном уровне, являются
обязательными для всех подразделений банка. Контроль за соблюдением
кодекса корпоративной этики возложен на руководителей региональных
подразделений.
Исследование корпоративной культуры АО «Банк ДОМ.РФ» проводилось
на примере головного и дополнительного офиса «Центральный»,
расположенного по адресу: г. Москва, ул. Большая Молчановка, д. 21А.
Организационная структура подразделения банка, на примере которого
проводилось исследование, показана на рисунке 9.
39
Рисунок 9. Организационная структура исследуемого
подразделения АО «Банк ДОМ.РФ»
Общая численность сотрудников в исследуемом подразделении составила
148 человек. Структура персонала банка по профессионально –
квалификационному критерию показана на рисунке 10.
Рисунок 10. Структура персонала центрального офиса банка по
профессионально – квалификационному признаку
Из данного рисунка видно, что преобладающей категорией персонала
банка являются специалисты. Их удельный вес на конец 2018 г. составил 54%.
К категории служащих относятся работники, осуществляющие подготовку и
оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание
деятельности банка.
Их удельный вес в общей численности персонала исследуемого
подразделения банка составил 31%. Численность административно –
управленческого персонала составила 22 человека или 15% от общей
22; 15%
80; 54%
46; 31%
административно - управленческий персонал специалисты служащие
40
численности сотрудников. Структура персонала банка по гендерному признаку
показана на рисунке 11.
Рисунок 11. Структура персонала центрального офиса банка
по гендерному признаку
Из данного рисунка видено, что в общей численности персонала
центрального офиса банка преобладали женщины. Их удельный вес на конец
2018 г. составил 66%. Структура персонала исследуемого подразделения АО
«Банк ДОМ.РФ» по возрастному критерию, сформировавшаяся на конец 2018 г.
показана на рисунке 12.
Рисунок 12. Структура персонала центрального офиса банка
по возрасту
Данные рисунка свидетельствуют о том, что возрастной структуре
персонала центрального офиса АО «Банк ДОМ.РФ» преобладают работники в
возрасте от 30 до 40 лет (38%), также велика доля работников в возрасте от 40
до 50 лет (27%). Наименьшей по численности является категория сотрудников в
возрасте старше 50 лет (12%). Структура персонала банка по уровню
98; 66%
50; 34%
женщины мужчины
34; 23%
56; 38%
40; 27%
18; 12%
до 30 лет 31 - 40 лет 41 - 50 лет старше 50 лет
41
образования показана на рисунке 13.
Положительно можно оценить тот факт, что преобладающее
большинство сотрудников (76%) имеют высшее образование. Также 12 человек
(8% от общей численности персонала) обучаются в высших учебных
заведениях г. Москвы по специальности «Банки и финансы». Среднее
профессиональное образование имеют 24 сотрудника, что составляет 16% от
общей численности персонала центрального офиса банка.
Рисунок 13. Структура персонала центрального офиса банка
по уровню образования
Далее проведем анализ основных элементов корпоративной культуры АО
«Банк ДОМ.РФ», характер их взаимосвязи и масштабы распространения. При
этом в процессе анализа будем руководствоваться принципом трехуровневого
строения организационной культуры, предложенного Э.Шейном, в
соответствии с которым корпоративная культура включает в себя: видимые
элементы культуры, ценности и верования, разделяемые членами организации,
базовые представления об окружении и поведении.
Анализ видимых элементов корпоративной культуры АО «Банк
ДОМ.РФ» осуществлялся на основе наблюдения за сотрудниками центрального
офиса банка. Обобщенные результаты наблюдения представлены в таблице 3.
На основе данной таблицы можно выделить сходство и различие в видимых
элементах корпоративной культуры в различных группах подразделений.
Так, объединяющими факторами культуры у служащих и специалистов
является преимущество форменной одежды перед другими ее формами, единое
112; 76%
24; 16%
12; 8%
высшее образование
среднее профессиональное образование
обучаются
42
цветовое оформление помещений.
Таблица 3
Видимые элементы организационной культуры АО «Банк ДОМ.РФ»
Показатель
Служащие
Специалисты
Административно –
управленческий
персонал
1. Наличие
форменной
одежды
+
+
-
2. Особые
требования,
предъявляемые к
одежде
Преимущества
отдаются
форменной одежде
Преимущества
отдаются
форменной
одежде
Необходимость
соблюдения
делового стиля.
Другие особые
требования
отсутствуют
3. Наличие
формальных
механизмов для
отражения
статуса
Действуют
преимущественно
неформальные
механизмы
Действуют
преимущественно
неформальные
механизмы
Используются
преимущественно
формальные
инструменты для
отражения и
поддержания
статуса
4. Возможность
свободного
распределения
обязанностей во
времени
Практически
отсутствует
Практически
отсутствует
Ограничена
5. Режим труда и
отдыха
Определяется
регламентированны
ми перерывами,
которые, как
правило, свободно
распределяются во
времени
Определяется
регламентированн
ыми перерывами,
которые, как
правило, свободно
распределяются
во времени
Практически всегда
соблюдается
6. Возможность
взаимозаменяе-
мости
существует
ограничена
Практически не
существует
7.Возможность
свободного
неформального
общения в
процессе
деятельности
Практически
отсутствует
Ограничена
Существует
8. Оформление
помещений
Выдержано в
едином стиле и
цветовом
оформлении
Выдержано в
едином стиле и
цветовом
оформлении
Выдержано в едином
стиле и цветовом
оформлении
Важным фактором интеграции работников является возможность
взаимозаменяемости и преобладание преимущественно неформальных
43
механизмов для отражения статуса, которые определяется преимущественно на
основе коллективного мнения и не всегда совпадает с мнением лиц, имеющих
властные полномочия.
В силу высокой занятости служащих и необходимости их
непосредственного общения с клиентами свободного распределения
обязанностей во времени и возможность свободного неформального общения
практически отсутствуют, режим отдыха определяется только
регламентированными перерывами, которые не всегда равномерно
распределяются во времени, их длительность также не остается постоянной и
может меняться в зависимости об объема задания и выполненных работ.
Видимые элементы культуры, сформировавшиеся в структуре аппарата
управления существенно отличаются от аналогичных элементов,
сформировавшихся у служащих и специалистов АО «Банк ДОМ.РФ». В
качестве дезинтегрирующих факторов культуры административно-
управленческого персонала может рассматриваться отсутствие каких-либо
специальных требований к одежде (за исключением необходимости
соблюдения делового стиля).
Также по результатам наблюдения следует отметить практически полное
отсутствие возможностей взаимозаменяемости в силу четкого распределения
обязанностей, выполнение которых требует специальных знаний, определение
статуса не столько на основе коллективного мнения, сколько в зависимости от
места, занимаемого в формальной структуре.
Возможность свободного распределения обязанностей административно-
управленческого персонала ограничена необходимостью выполнения
определенного объема работ, однако режимы труда и отдыха практически
всегда соблюдаются.
Как основной интегрирующий фактор культуры в подразделениях
аппарата управления может рассматриваться существование потенциальной
возможности свободного неформального общения, которая возникает
вследствие меньшей регламентации деятельности руководителей, чем у