54
Глава 3. Развитие корпоративной культуры АО «Банк ДОМ.РФ»
3.1. Предложения по развитию корпоративной культуры банка
Исследование корпоративной культуры АО «Банк ДОМ.РФ»,
выполненное в предыдущей главе работы, позволило выявить следующие
недостатки:
— формирование культуры преимущественно бюрократического типа,
сдерживающей возможности проявления инициативы и творческого подхода к
решению задач;
— преобладание авторитарного стиля управления;
— ограниченная доступность информации для всех категорий персонала;
— преобладание индивидуалистических ценностей, способное привести к
формированию плохо контролируемых субкультур;
— наличие расхождений между декларируемыми и поддерживаемыми
корпоративными ценностями. В частности, были выявлены сложности в
реализации принципа инновационности, задекларированного в Кодексе
корпоративной этики банка в условиях культуры бюрократического типа.
Выявленные недостатки в корпоративной культуре АО «Банк ДОМ.РФ»
указывают на необходимость ее совершенствования, что в свою очередь
требует разработки стратегии ее развития. Для разработки стратегии развития
корпоративной культуры банка использовался метод приоритетов.
При этом рассматривалось три возможных варианта развития
корпоративной культуры:
1. Совершенствование корпоративной культуры, опираясь на уже
сложившуюся, ориентируясь на пожелания, пристрастия, ценности, цели
работников.
2. Максимальное упорядочение, систематизация корпоративной
культуры, регламентация и документальное оформление ценностей, целей,
связей и т.д.
3. Ориентация при формировании и развитии корпоративной культуры на
55
персонал, заботу о нем, повышение социальных гарантий и обеспечения,
создания ощущения единства, чувства коллективизма; воспитание верности и
преданности организации, улучшение психологического климата.
Множество вариантов стратегии характеризуется следующим набором
признаков {рк}:
р1 — минимизация затрат на реализацию стратегии;
р2 — улучшение психологического климата;
р3 — создание чувства преданности и верности организации со стороны
работников.
Для того чтобы оценить, в какой степени каждому из вариантов развития
корпоративной культуры соответствуют перечисленные выше признаки, был
проведен экспертный опрос. В качестве экспертов выступали руководители
верхнего и среднего уровня управления центрального офиса банка. На его
основе была построена матрица предпочтений по трем признакам. Она
показана в таблице 12.
Таблица 12
Матрица предпочтений
Альтернативные
варианты
стратегии (i)
Оценки экспертов по признакам (j)
X
1
X
2
Х
3
P
1
P
2
P
3
P
1
P
2
P
3
P
1
P
2
P
3
X
1
>
<
<
>
<
<
X
2
<
>
>
=
=
=
>
<
<
Х
3
<
>
>
<
>
>
=
=
=
По результатам экспертного опроса также была определена
приоритетность каждого признака (таблица 13).
Таблица 13
Приоритетность признаков корпоративной культуры
Альтернативные
признаки (pi)
Оценки экспертов (pj)
P
1
P
2
P
3
P
1
=
>
<
P
2
<
=
<
P
3
>
>
=
56
С учетом результатов, полученных на предыдущем этапе исследования,
был проведен перекрестный анализ основных стратегий корпоративной
культуры и признаков их выбора. Его результаты показаны в таблице 14.
Таблица 14
Матрица коэффициентов для различных вариантов стратегий
№пп
Признаки
Расчет приоритетов объектов
i
j
X
1
X
2
X
3
1
P
1
X
1
1
1,3
1,3
2
X
2
0,7
1
0,7
3
X
3
0,7
0,7
1
1
Р
2
X
1
1
0,7
0,7
2
X
2
0,7
1
0,7
3
X
3
1
1,3
1,3
1
Р
3
X
1
0,7
0,7
1
2
X
2
0,7
1
0,7
3
X
3
1
1,3
1
Из таблицы 14 видно, что с учетом приоритета объектов были заданы
определенные коэффициенты, которые позволяют оценить значимость того или
иного варианта развития организационной культуры. Такие же коэффициенты
были определены с учетом значимости и для их основных признаков (таблица
15).
Таблица 15
Матрица коэффициентов для признаков стратегий
корпоративной культуры
№пп
Расчет приоритетов признаков
pi
pj
P
1
P
2
P
3
1
P
1
1
0,7
1,3
2
P
2
0,7
1
0,7
3
P
3
1,3
1,3
1
На основе полученных значений коэффициентов и построенной матрицы
был произведен расчет значения приоритетов вариантов стратегий
формирования и развития корпоративной культуры по каждому из выделенных
признаков.
С этой целью была построена матрица значимости каждого варианта
стратегии по характеризующим ее признакам. Она показана в таблице 16.
57
Таблица 16
Матрица оценок значимости каждого варианта стратегии
Варианты стратегий
Величина приоритета по к-му признаку
i
j
A
j
P
ik
X
1
Х
2
Х
3
X
1
1
1,3
0,7
3,6
10,80
X
2
0,7
1
1,3
3,0
8,64
X
3
0,7
0,7
1
2,4
5,76
X
1
1
0,7
1,3
2,4
7,02
X
2
1,3
1
0,7
3,0
8,64
X
3
1,3
1,3
1
3,6
10,02
X
1
1
0,7
0,7
2,4
7,02
X
2
0,7
1
1,3
3,0
9,0
X
3
1,3
1,3
1
3,6
8,20
На основе данных таблицы 16 была построена матрица взвешенных
приоритетов. Она показана в таблице 17.
Таблица 17
Матрица взвешенных приоритетов стратегии развития
корпоративной культуры
Признаки
(f
k
)
Величина
приоритета
признака
(П
к
)
Варианты стратегий
X
1
X
2
X
3
f
1
8,64
10,62
91,8
8,64
74,6
7,02
60,7
f
2
7,02
7,02
49,3
8,64
60,7
10,62
74,6
f
m
10,62
7,02
74,6
8,64
91,8
10,62
112,8
ikki
ППС *
7,215
1
C
1,227
2
C
1,248
3
C
Максимальное значение средневзвешенных оценок соответствует
наиболее предпочтительной стратегии. Из таблицы видно, что максимальное
значение равно 241,8 и соответствует третьему — стратегии развития
корпоративной культуры с ориентацией на персонал.
В то же время, для того чтобы данная стратегия была реализована, в
организации необходимо провести комплекс мероприятий. Он формировался
исходя из недостатков корпоративной культуры, выявленных по результатам
исследования.
В целях снижения степени бюрократизации корпоративной культуры,
развития конформистских ценностей должны быть реализованы меры по
развитию коллективных форм взаимодействия при выполнении
58
профессиональных обязанностей сотрудниками банка. Для этого необходимо
обеспечить переход к коллегиальной форме обсуждения проблем, которая в
силу преобладания авторитарного стиля управления в настоящее время в банке
практически не применялась.
Для решения данной проблемы АО «Банк ДОМ.РФ» предлагается
периодическое проведение совещаний с элементами деловых игр. В этом
контексте можно использовать довольно известные в практической
деятельности многих зарубежных компаний «мозговой штурм» и «кейс-метод».
Они позволят убрать определенные барьеры, выступая в качестве
дискуссии, которая помогает высвободить творческую энергию и, включить
людей в интерактивную коммуникацию, приобщая их к активному поиску
нестандартных, нетрадиционных идей.
Предлагаемые методики позволят сформулировать четкий смысл
совместной деятельности: свободный обмен накопленной информации и доступ
к алгоритмам решения проблем, что особенно важно в условиях жесткой
конкуренции, а также процесс своевременного и качественного
управленческого анализа в целях улучшения показателей компании.
Развитию коллективных ценностей в корпоративной культуре АО «Банк
ДОМ.РФ» также будет способствовать обучение персонала банка. При этом
обучение административно-управленческого персонала должно быть
направлено на формирование и развитие навыков демократического
управления, а обучение специалистов и служащих — на развитие
корпоративного духа и повышение качества командного взаимодействия.
Эффективность командной деятельности во многом зависит от развития
умений специалистов «вписать» свои действия не только в стратегию
организации, но и в стратегию команды, добиваясь согласованности. Степень
согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего
видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и
продуктивность команды.
В результате выработки общего видения расширяются или складываются
59
представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах,
способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и
правила поведения и взаимоотношений, развивается корпоративный дух.
Развитие навыков командного взаимодействия и корпоративного духа
требует развития специальных методов обучения, которые должны быть
реализованы в форме тренингов или практических курсов. Кроме того, у
руководителей банка должны быть сформированы навыки эффективного
управления корпоративной культурой.
Для формирования программы обучения были изучены предложения и
графики проведения тренингов по требуемой тематике тренинговых агентств и
обучающих компаний, г. Москва. Программа обучения для сотрудников
центрального офиса АО «Банк ДОМ.РФ» представлена в таблице 18.
Таблица 18
Программа обучения сотрудников центрального офиса
АО «Банк ДОМ.РФ»
Название
тренинга
Тренинг.
компания
Форма
проведения
Дата
Ст-сть в
расчете на
1
участника,
руб.
Кол-во
участ.,
чел.
«Эффективное
руководство
сотрудниками»
Тренинговое
агенство
«Мастер -
класс»
тренинг
09.
2019
8000
15
«Стили
руководства»
Тренинговая
компания
«Золотой
пегас»
тренинг
10.
2019
5000
15
«Корпоративная
культура как
инструмент
управления
организацией»
Тренинговая
компания
«М.Тренинг»
практический
курс
12.
2019
10000
15
«Корпоративна
я культура»
Тренинговое
агентство
«Лаборатория
деловых игр»
тренинг для
топ –
менеджеров
01.
2020
5000
6
«Командное
лидерство.
Формирование
и сплочение
команды»
Тренинговая
компания «Топ
Тренинг»
тренинг
10.
2019
1200
120
60
Помимо обучающих мероприятий для повышения корпоративного духа
сотрудников АО «Банк ДОМ.РФ» предлагается проведение корпоративных
мероприятий. Такие мероприятия могут быть приурочены к определенным
датам (день банковского работника, новый год), а также носить регулярный
характер (ежемесячные турниры по боулингу, ежемесячные игры
интеллектуальных команд). Реализация данных мер обеспечит повышение
качества командного взаимодействия в процессе развития неформального
общения.
В целях повышения командного единства, создания предпосылок для
повышения качества командного взаимодействия и предотвращения
конфликтов АО «Банк ДОМ.РФ» предлагается периодически проводить
психологическую диагностику персонала, которая будет способствовать
снижению степени психологической несовместимости членов коллектива.
Поскольку для эффективного выполнения подобных функций нужны
квалифицированные специалисты, необходимо принять в штат психолога,
который не только диагностировал бы новых работников, но и проводил бы
периодическое исследование социально-психологического климата в
коллективах различных подразделений предприятия.
Психолог в АО «Банк ДОМ.РФ» должен выполнять следующие
обязанности:
1. Изучать влияние организационных, экономических и
психологических факторов производства на трудовую деятельность работников
предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда
и повышения эффективности работы.
2. Выявлять наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие
решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины,
малоэффективный труд), определять пути устранения причин, их вызывающих.
3. Разрабатывать профессиограммы и детальные психологические
характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые
влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение
61
работающего.
4. Готовить предложения руководству и участвовать в реализации
мероприятий, направленных на повышение производительности труда и
удовлетворенности трудом.
5. Участвовать в осуществлении мер по производственной и
профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.
6. Разрабатывать и применять на практике методики оценки
организационной культуры, морально-психологического климата и стилей
управления в компании и предоставлять руководству систематизированную
информацию и рекомендации по результатам изучения.
7. Участвовать в реализации мероприятий по формированию и
транслированию корпоративной культуры и улучшению социально-
психологического климата в коллективе.
8. Консультировать руководителей подразделений по вопросам
психологии управления.
9. Проводить собеседования с соискателями и увольняющимися
сотрудниками.
10. Выполнять отдельные служебные поручения своего
непосредственного руководителя.
Психолог должен находиться в подчинении заместителя директора по
управлению персоналом. Рекомендуемая заработная плата составляет 35000
рублей в месяц.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Реализация предложенных мер по развитию корпоративной культуры АО
«Банк ДОМ.РФ» позволит получить социальный и экономический эффект.
Положительный социальный эффект будет выражаться в следующем:
— повышение корпоративного духа и качества командного
взаимодействия в организации;
— обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений;
62
— достижение сотрудничества и согласия внутри коллектива и рост
эффективности его работы;
— формирование чувства причастности и приверженности работника к
организации;
— обеспечение механизма оборотной связи с работниками;
— формирование положительного отношения работников к труду, рост
творческой и трудовой активности.
Для оценки экономической эффективности предложенных мер был
проведен анализ затрат на их реализацию по группам мероприятий:
— мероприятия по развитию навыков командного взаимодействия;
— мероприятия по совершенствованию информационного обеспечения.
Расчет затрат на реализацию первой группы мероприятий выполнен в
таблице 19.
Таблица 19
Затраты на мероприятия по развитию навыков командного
взаимодействия
Статья затрат
Сумма
затрат,
тыс. руб.
Обучение персонала
519
Праздничные корпоративные мероприятия
1180
Турниры по боулингу
150
Турниры интеллектуальных команд
100
Заработная плата психолога
420
Итого
2369
В качестве ожидаемого результата от реализации мер по развитию
навыков командного взаимодействия и корпоративного духа следует
рассматривать формирование мотивации на командную работу, увеличение
числа командно решаемых задач, повышение качества командного
взаимодействия. Достижение данного результата позволит сократить время на
подготовку и согласование информации в процессе индивидуальной работы.
Для определения возможной экономии времени был проведен опрос
руководителей тренинговых агентств, работа с которыми предусмотрена
предложенной программой обучения. Исходя из имеющегося опыта проведения
63
тренингов в области развития корпоративной культуры и навыков
командообразования, экспертам было предложено оценить возможное
снижение затрат времени от общего фонда рабочего времени при условии
увеличения числа командно решаемых задач.
Процентный рост числа командно решаемых задач, по мнению
руководителей тренинговых агентств составит:
— руководитель тренингового агентства «Мастер - класс» — 10%
— руководитель тренинговой компании «Золотой пегас» — 10%
— руководитель тренинговой компании «М.Тренинг» — 15%
— руководитель тренингового агентства «Лаборатория деловых игр» —
5%
— руководитель тренинговой компании «Топ тренинг» — 10%
Средний процентный рост числа командно решаемых задач за счет
реализации мер по развитию корпоративной культуры составит 10%.
Процентное снижение затрат времени от общего фонда рабочего времени при
условии увеличения числа командно решаемых задач по мнению экспертов
составит:
— руководитель тренингового агентства «Мастер - класс» — 2%
— руководитель тренинговой компании «Золотой пегас» — 3%
— руководитель тренинговой компании «М.Тренинг» — 2%
— руководитель тренингового агентства «Лаборатория деловых игр» —
5%
— руководитель тренинговой компании «Топ тренинг» — 3%
Среднее процентное снижение затрат рабочего времени за счет
реализации мер по развитию корпоративной культуры составит 3%.
Фонд рабочего времени центрального офиса АО «Банк ДОМ.РФ» в 2018
г. составил 291560 чел/час. В случае реализации выявленных резервов
снижения затрат фонда рабочего времени на 3% экономия составит 8747
чел./час.
Средняя часовая тарифная ставка в банке составляет 347,9 руб. Таким