24
7. Простая структура – менеджеру следует ориентироваться не на
количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед ними
задач.
8. Сочетание гибкости и жесткости – все сотрудники должны
воспринимать общие ценности компании – это их связывает и регулирует. Но,
они не должны быть связаны большим количеством регулирующих правил и
процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность сотрудникам брать
на себя ответственность, рисковать и выступать в роли новаторов.
Модель Парсона. В данной модели связь между корпоративной культурой
и результатом деятельности организации представлена в общем виде. Первые
буквы функций модели дали ей название: AGIL (adaptation - адаптация;
goalattainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy -
легитимность).
Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация
должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей
среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть
признанной обществом и другими организациями. Культура организации
должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать
поставленных перед ней целей.
Модель Квина-Рорбаха. Модель Квина-Робарха «Конкурирующие
ценности и организационная эффективность» объясняет влияниетех или иных
групп ценностей на эффективность деятельности организации (рисунок 3).
25
Рисунок 3 - Модель Квина-Рорбаха «Конкурирующие ценности и
организационная эффективность» [6, с. 210]
Р. Квин и Дж. Робарх предложили рассматривать данное влияние в трех
измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном:
- интеграция — дифференциация: данное измерение указывает на степень
акцента организации либо на контроль (предпочитаются стабильность, порядок
и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения,
адаптация и изменения);
- внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает
преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела
(скоординированность и удовлетворенность работников), либо на укрепление
своего положения во внешней среде;
- средства/инструменты — результаты/показатели: данное измерение
демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры
26
(планирование, установление целей и др.) или наокончательные результаты и
показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
Текущая модель описывает ценности корпоративной культуры
организации, выделяя отдельный подход к каждому определению
эффективности.
Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми
другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью
вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный
инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять
недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в
деятельности организации [2].
Эффективную корпоративную культуру отличают высокий
образовательный уровень сотрудников, их мотивация на успех, справедливое
вознаграждение за труд и создание условий для профессионального роста и
постоянного совершенствования работников; эффективное управление, хорошо
разработанная система социальной защиты работников и членов их семей,
открытость новым идеям, высокая адаптивность, ориентация на долгосрочные
цели и креативность.
Основными критериями, с помощью которых можно оценить
эффективность корпоративной культуры – готовность идти на риск;
адаптивность; отношение к новому; желание совершенствовать
профессиональный уровень; степень участия в принятии управленческих
решений; социальная ответственность; тип отношений в коллективе; вид
мотивации и контроля; тип лидерства.
Выделяют два блока показателей эффективности – экономический
(показатели производительности, прибыли, рентабельности и т.п.) и социально-
психологический (показатели трудовой активности, удовлетворённости
трудовой деятельностью, стабильности организации, сработанности).
Эффективность деятельности предприятия, в контексте воздействия
корпоративной культуры, можно оценить, используя следующие показатели –
27
уровень качества производимой продукции, рост продаж, текучесть кадров,
производительность труда, количество нарушений трудовой дисциплины,
коэффициент творческой активности, коэффициент внедрения новаций,
коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент удовлетворённости
организацией, а также коэффициенты компетенции, ответственности и
квалификации.
Таким образом, создание и стимулирование благоприятной
корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на
результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в
данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущегоорганизацию к
успеху, доминированию на рынке, стабильности. Нездоровая корпоративная
культура, напротив, может привести к обратным результатам. Корпоративной
культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям
современных организаций. Следует следить за ее формированием,
совершенствовать и «направлять» в нужное русло, устраивая те или иные
мероприятия, корректируя поведение сотрудников внутри организации.
Корпоративная культура должна быть органичной частью организации,
соответствовать современным условиям, российской специфике и менталитету,
должна содействовать достижению целей предприятия – повышению
эффективности его деятельности.
1.3 Формирование корпоративной культуры как факторповышения
конкурентоспособности организации
Рыночные условия, в которых функционируют современные
предпринимательские организации, значительно обострили вопрос повышения
их конкурентоспособности.
Хозяйственная организация не только адаптируется к внешним условиям;
она активно взаимодействует с другими организациями, и это взаимодействие в
условиях рыночных отношений является конкурентным. Конкуренция - это
28
состояние, в котором организации вынуждены доказывать свою долю на часть
общественного богатства своими достижениями. Степень конкуренции
характеризуется понятием соперничества, которое различно на различных
рынках.
Однако, даже организация, находящаяся в ситуации монополии,
испытывает конкуренцию со стороны других предприятий, производящих
товары-заменители; со стороны предприятий, стремящихся войти на данный
рынок, со стороны организаций - потребителей, стремящихся ограничить
монопольное положение предприятия. Роль корпоративной культуры в
конкурентном взаимодействии состоит не только в адаптации фирмы к
внешней среде; корпоративная культура как системообразующий элемент
организации, несомненно, будет влиять на конкурентные позиции предприятия.
Повышение конкурентоспособности предприятия предполагает
разработку ряда экономических, коммуникационных и социальных целей. В
качестве экономических можно выделить следующие цели: достижение
лидерства на рынке, овладение определенной долей рынка, освоение новых
сегментов рынка, повышение эффективности сбыта, увеличение объема
продаж, получение прибыли, прежде всего, не в краткосрочном, а в
долгосрочном периоде. Коммуникационные цели предполагают повышение
имиджа, престижа предприятия и его товаров. Социальные цели включают
содействие занятости населения, охрану труда и окружающей среды,
производство товаров, рассчитанных на слои населения с низким уровнем
дохода.
С учетом этих целей можно сформировать основополагающую систему
факторов конкурентоспособности предприятия, которая включает внешние и
внутренние факторы [13, с.172].
В обобщенном виде внешними факторами конкурентоспособности
предприятия являются:
- конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли, степень
приватизации предприятий в стране;
29
- характеристики спроса на товары предприятия (величина и динамика
спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по
цене и уровню доходов);
- развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые
обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными
средствами;
- случайные события (технологические прорывы, колебания цен на
ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках,
политические решения своего и зарубежных правительств);
- экономические и организационно-административные формы и методы
государственного регулирования поведения производителей и покупателей.
К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности
предприятия относятся конкурентная стратегия предприятия, параметры
эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и
финансовых ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные
преимущества на рынке. При этом среди множества факторов, влияющих на их
успешное функционирование, теоретики и практики менеджмента всё чаще
стали выделять её организационно-культурный ресурс.
Современные методы ведения бизнеса всё настоятельнее требуют
использования возможностей организационно-культурного фактора
производства, главным инструментом которого является корпоративная
(организационная) культура. Передовые западные компании с середины
прошлого века рассматривают ее как мощный фактор и инструмент,
позволяющий объединять всех сотрудников вокруг общих целей и ценностных
установок, обеспечивать преданность общему делу.
В качестве основных принципов корпоративной культуры как
социокультурного фактора конкурентоспособности организации можно
выделить следующие: культура эффективности деятельности; культура
поддержки конкурентной стратегии; культура ориентации на потребителей;
30
культура поддержки инноваций; нравственно-этические ценности; культура
развития персонала; культура дисциплины.
Корпоративная культура рассматривается как нематериальный актив,
косвенно влияющий на повышение конкурентоспособности любой организации
любой сферы деятельности и любой формы собственности. Она выполняет
функцию поддержания конкурентной стратегии, побуждает персонал к
достижению высоких результатов деятельности, способствует
конструктивному поведению работников.
Развитие и поддержание корпоративной культуры сегодня является
приоритетным направлением в формировании системы управления
конкурентоспособности предприятия.
Между корпоративной культурой, конкурентоспособностью и
результатами деятельности предприятия существует прямая взаимосвязь.
Корпоративная культура используется для максимизации эффективности
деятельности производственной организации, укрепления ее целостности,
создания у сотрудников чувства причастности к общему делу. Культура
соучастия создает атмосферу заботы о потребностях сотрудников, вовлечения
их в процесс принятия управленческихрешений. Корпоративная культура
формирует морально-этические ценности и установки, усиливающие
реализацию потенциала интеллектуальной и духовной энергии сотрудников;
усиливает социальное партнерство, чувство общности (солидарности) всех
уровней сотрудников вокруг ценностей, норм, традиций, что повышает их
ответственность за результаты деятельности. Сильная корпоративная культура
– одно из основных корпоративных преимуществ компании.
Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность
предприятия выражается в формировании положительной репутации и
привлекательного имиджа предприятия и произведенного продукта (товара или
услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности [7, с. 239].
Целью создания имиджа является не обретение организацией
известности, а обеспечение положительного отношения к ней. Основу имиджа
31
составляют надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная
ответственность. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от
каждого работника.
Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик
организации, фактором доверия к ней и ее товару, а, следовательно, является
условием ее процветания и конкурентоспособности.
Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа
по связям с общественностью. В ее рамках происходит исследование
общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и
публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок,
информационных материалов, информирование общественности на пресс-
конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама,
информационное воздействие мл органы власти и управления.
Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних
деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика -
название организации, эмблема, товарный знак.
Выводы по первой главе
Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из
определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов
поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они
воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на
поведение этих членов.
Таким образом, эффективная корпоративная культура обладает
уникальным конкурентным преимуществом, воспроизводство которой трудно
копируется конкурентами. Поэтому для каждого предприятия важен выбор
наиболее рациональной стратегии формирования и развития корпоративной
культуры.
32
ГЛАВА 2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКААО «ЭЛЕКТРОМИР» И АНАЛИЗ
ЕГОКОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1 Общая характеристика деятельности организации
АО «ЭлектроМир»— одно из ведущих предприятий Ростовской области
по производству щитовых аналоговых и цифровых электроизмерительных
приборов, имеющее современные технологии и оборудование.
Акционерное общество «ЭлектроМир» является коммерческой
организацией, уставной капитал которого разделен на 55313 акций и составляет
13828250 рублей, удостоверяющий обязательственные права участников
общества (акционеров) по отношению к Обществу.
Основными видами деятельности АО «ЭлектроМир» являются:
– разработка и производство электроизмерительных приборов,
измерительных преобразователей;
– подготовка и освоение новых видов продукции, работ, услуг и
технологий их выполнения;
– осуществление в качестве заказчика или иным способом работ по
реконструкции и технологическому перевооружению объектов;
– сервисное обслуживание изделий;
– поиск и подбор партнеров для осуществления совместной деятельности;
– маркетинговые исследования, изучение и определение рынков сбыта
выпускаемой продукции и новых изделий;
– торгово-закупочная и снабженческая деятельность, в том числе закупка
комплектующих изделий, необходимых для хозяйственной деятельности;
- конструкторские и проектные изыскания.
Всего АО «ЭлектроМир» выпускает более 100 наименований приборов.
Выпускаемые приборы находят широкое применение в различных отраслях
промышленности для комплектации оборудования, на испытательных стендах.
На предприятии ведется непрерывнаяработа по обновлению выпускаемой
33
продукции с учетом современных требований, как по внешнему виду, так и по
техническим решениям.
Существующая на предприятии организационная структура управления
АО «ЭлектроМир» относится к линейно-функциональному типу. Высшим
органом управления АО «ЭлектроМир» является общее собрание акционеров.
Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет
директоров. В период между общими собраниями акционеров высшим органом
управления АО «ЭлектроМир» является Совет директоров.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется
единоличным исполнительным органом АО «ЭлектроМир» – Генеральным
директором.
Предприятие имеет лицензии на право изготовления и конструирования
оборудования для установок, аттестат на право поверки средств измерений;
систему менеджмента качества, свидетельства.
Целью деятельности АО «ЭлектроМир» является разработка, освоение и
промышленное производство продукции, уровень качества которой
удовлетворяет установленным нормам и требованиям заказчика, гарантирует
расширение рынка и получение устойчивой прибыли.
Благодаря достигнутым производственным и финансово-экономическим
показателям АО «ЭлектроМир» характеризуется высокой
конкурентоспособностью и финансовой устойчивостью: его деятельность
финансируется без участия иностранного капитала, исключительно за счет
собственных средств.
Для достижения намеченных показателей АО «ЭлектроМир» располагает
производственными площадями. За счет собственных средств обновляется парк
оборудования. Ведется постоянная реконструкция существующего
производства с внедрением новых технологий на базе современного
оборудования. Изменения направления основной деятельности не планируется.
Благодаря огромной сплоченной работе коллектива предприятия, АО
«ЭлектроМир» превратилось в лидера отрасли по производству аналоговых и