14
1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации,
его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев
такие сотрудники увольняются в первые месяцы работы;
2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают
все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую
часть штата любой организации;
3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие
второстепенных установленных в организации норм и правил при
одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения
типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое
соглашение в любой момент;
4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации
подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном
«несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику
сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими
служебными обязанностями.
Если профессиональная адаптация прошла успешно, то формируется
адаптивное профессиональное поведение; если неуспешно – соответственно,
неадаптивное.
При рассмотрении адаптивного поведения большинство авторов исходят
из понятия «стратегия поведения». В стратегии отражается цель, результат,
относительно устойчивый вектор действий и поступков личности.
Исследование стратегий поведения в процессе адаптации шло в двух
направлениях:
1) изучение индивидуальных стратегий адаптации (Л.И. Анцыферова,
Р.М. Баевский, В.П. Казначеев, Н.Н. Мельникова, Т.И. Рогинская и т.д.),
2) изучение стратегий преодоления стрессовых ситуаций (Л.И.
Анцыферова, Р. Лазарус, А. Либин, С. Фолкмен и др.).
15
Несмотря на то, что эти направления исследований рассматривались как
независимые друг от друга, в настоящее время получены экспериментальные
доказательства связи копинга и адаптивного поведения
11
.
Многих исследователей объединяет идея личностной обусловленности
стратегии адаптации. Когнитивная составляющая поведения исследуется
авторами только с точки зрения процесса оценки трудной ситуации,
проблемного анализа и трансформации полученной информации.
Рассмотрение адаптивного поведения с точки зрения онтологического
подхода Н.И. Леонова, позволяет рассмотреть образ ситуации адаптации в
качестве детерминанты адаптивного поведения, что снимает противоречие
между внешними и внутренними детерминантами поведения
12
.
Понимание адаптивного поведения (в широком смысле) предполагает
рассмотрение копинг-стратегий как одного из элементов адаптивного
поведения в период организационных изменений. Копинг поведение – это
только начальный этап овладения своей активностью, задающий направление
организации активности специалиста либо в деструктивном (работник
дезадаптирован и уходит из организации), либо в конструктивном плане
(работник остается и продолжает адаптироваться). Во втором случае на
следующих этапах адаптации адаптивное поведение начинает определяться
образом ситуации адаптации и изменениями его структурных и динамических
характеристик, и здесь можно говорить уже о типах адаптивного поведения,
используемых специалистами в организации в ситуации изменения
корпоративной культуры.
Типы адаптивного поведения показывают многоуровневость возможных
реализаций субъекта в пространстве корпоративной культуры
организации
13
.Таким образом, в качестве рабочего определения адаптивного
11
Ры
бников В. Ю., Аш
анина Е. Н. Пс
ихологические ме
ханизмы ко
пинг-поведения сп
ециалистов
эк
стремальных пр
офессий // Пс
ихопедагогика в пр
авоохранительных органах. – 2009. – №. 2. – С. 8-15.
12
Ле
онов Н. и др. Со
циально-психологическая зр
елость ли
чности: ин
тегративный по
дход // Из
вестия
Са
ратовского университета. Но
вая серия. Се
рия Философия. Психология. Педагогика. – 2014. – Т. 14. – №. 1. –
С. 54-60.
13
Ши
робокова А. А. и др. Ди
намика ад
аптивного по
ведения сп
ециалистов в си
туации из
менения
ко
рпоративной ку
льтуры: дис. – Яр
ославль: дис. канд. псих. наук, 2017.
16
поведения используется определение, сформулированное в рамках
онтологического подхода. Адаптивное поведение – это пространственно-
временная форма организации активности субъекта, регуляция которой
опосредована образом ситуации социально-психологической адаптации,
усвоенным субъектом в процессе работы на предприятиях. Здесь наиболее
важными моментами выступают не понятия «цель» и «результат» активности
субъекта, а форма организации им этой активности.
В то время как адаптивность – в широком смысле характеризуется
соответствием результата деятельности индивидуума принятой ранее цели,
неадаптивность – расхождением, а точнее, противоположностью результата и
цели. Следовательно, здесь нужно иметь в виду не только то, что действие
избыточно, но и то, что существует конфронтация между запланированным и
достигнутым. Основной вопрос касается возможности намеренного
предпочтения неадаптивной стратегии действия адаптивной. В первом случае
(адаптивная стратегия) имеются в виду действия, которые базируются на
прогнозе между целью и ожидаемым результатом осуществления этого
действия. Во втором случае (неадаптивная стратегия) в качестве условия
предпочтения будущего действия выступает прогноз возможного
несоответствия (вплоть до противоположности) между исходной целью и
будущим результатом данного действия.
Говоря об активно-неадаптивных тенденциях, допускается
существование особой мотивации, суть которой в самой притягательности
действий с непредрешённым исходом. Человеку известно, что выбор, который
он собирается сделать, будет оплачен, возможно, разочарованиями или срывом,
но это почему – то не отталкивает, а, наоборот, мотивирует выбор.
Адаптивным поведением считается
14
:
1) функциональное поведение, т.е. соответствующее данной
профессиональной роли и адекватное в данных условиях;
14
Ел
дышова О. А. Пр
офессиональное са
мосознание ка
к пс
ихологическая со
ставляющая пр
офессионального
ст
ановления // Фу
ндаментальные исследования. – 2016. – №.7. – С. 101-102.
17
2) экономическое поведение, когда индивид ориентируется на
оптимальный баланс между вкладом в трудовой процесс и компенсацией
вложенных ус
илий;
3) ст
ратификационное по
ведение – ор
иентация на до
стижение
оп
ределенных ст
атусных ха
рактеристик;
4) ин
новационное поведение, ко
торое пр
едполагает вв
едение в
тр
удовую де
ятельность но
вшеств;
5) ко
нформное поведение, ко
торое ха
рактеризуется пр
испособлением
ин
дивида к ус
тановкам и мн
ению бо
льшинства в ко
ллективе;
6) ко
нвенциональное по
ведение ос
новано на ус
тановлении
до
говоренности (я
вной ил
и ла
тентной) на по
ддержание оп
ределенных
ст
атусно-ролевых по
зиций;
7) це
ремониально-субординационное поведение, ко
торое вк
лючает
со
блюдение пр
офессионального этикета, пр
одуцирование и тр
анспортировку
ку
льтурных па
ттернов пр
офессии и пр
офессиональных традиций.
Не
адаптивное по
ведение вк
лючает в се
бя14:
1) ха
рактерологическое поведение, по
д ко
торым по
нимается пр
оекция
ли
чностных ха
рактеристик (в ос
новном не
конгруентных) на ра
бочую ср
еду;
2) пр
отивоправное по
ведение;
3) ад
министративно-управленческое по
ведение с пр
евышением
сл
ужебных и пр
офессиональных по
лномочий;
4) ди
сфункциональное поведение, вк
лючая пр
офессиональную
не
компетентность;
5) ин
дивидуально-целевое поведение, св
язанное с ре
ализацией
ли
чных це
лей вн
е за
висимости от по
желаний ко
ллектива;
6) им
итационное поведение, пр
оявляющееся в пс
евдоактивности
ра
ботника;
7) от
клоняющееся поведение, ха
рактеризующееся ас
оциальными
пр
ивычками и ск
лонностями в пр
офессиональной деятельности.
18
1.2. Методы адаптации персонала в организации
Адаптация персонала – одно из самых важных аспектов жизни каждой
организации.. Четко и грамотно проводимая программа адаптации сократит
количество времени и затрат, связанных с финансами, увеличит в разы
ценность рабочего места, а так же повлияет на поддержание командного духа
работников.
15
Существуют разные методы адаптации персонала, которые учитывают
такие факторы как: должность, профессиональный уровень сотрудника. Одни
из самых интересных за рубежом методов адаптации персонала являются:
1. Вторичное обучение (Secondment) – это отправка сотрудника на
определенный промежуток времени в другую структуру для получения
необходимых навыков. Это «прикомандирование» может быть как на
маленькие, так и на более длительные сроки (от 100 часов рабочего времени до
двух лет). Из-за такого распространенного метода, будет выстраиваться
очереди сотрудников, желающих получить нужные им навыки.
2. Buddying (от англ. Buddy – приятель, друг) – это, прежде всего, какая-
то помощь либо поддержка от руководства или одного человека другим. Целью
такого метода адаптации является получение положительных результатов.
Приятельство с коллегой – суть данного метода, сроки которого
устанавливается на один год, и особенно важен в первые дни работы
сотрудника.
Так же существует и менее знаменитое дистанционное или смешанное
обучение. Для успешного применения данного метода, потребуется высокая
дисциплина (самодисциплина). В смешанном методе присутствует интрига,
которая подогревает интерес сотрудника.
Для российских сотрудников очень часто используют один из
знаменитых методов адаптации – это «метод погружения». Основной целью
является быстрое вживание нового сотрудника в трудовой процесс. Суть его:
дать новичку необходимое количество знаний, умений и навыков, необходимые
15
Кузнецова Н.В. Подбор и расстановка кадров: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2011. - 305 с.
19
ему на его новом рабочем месте. Поэтому «погружение» используют скорее для
специалиста, имеющего опыт работы в той или иной сфере деятельности.
Неопытным сотрудникам этот процесс адаптации, скорее всего, будет являться
совершенно неэффективным.
Существует девять принципов эффективного управления, соблюдение
которых способствует тому, чтобы компания работала с максимальной
производительностью
16
. Рассмотрим эти принципы подробно:
1. Переход от тактики к стратегии. Может ли сотрудник отойти от своих
ежедневных обязанностей и заняться стратегическими вопросами. Некоторые
менеджеры стремятся понять каждую мелочь работы подчиненных.
Такое поведение с названием «микро-менеджмент» может привести к
тому, что сотрудники начнут «сгорать» на работе и уйдут из компании. Для
отличного исполнителя, выдающегося на тактическом уровне, задача
управления людьми с целью достижения аналогичных успехов, может
оказаться невыполнимой.
Многие эффективные исполнители согласны перейти от тактики к
стратегии при условии, что у них будет доступ к необходимым ресурсам,
программам наставничества или курсам подготовки менеджеров.
2. Защита команды. Способность работника встать на защиту своих
подчиненных и поддерживать их открыто, способность стать лидером.
Лидеры критику не отражают, а поглощают. Они хвалят своих
сотрудников и всегда ищут метод показать своих подчиненных с
положительной стороны.
Лидеры придерживаются правила: «хвалить на публике, ругать наедине».
Большинство высокопроизводительных исполнителей здоровые эгоисты и
настроены на конкурентную борьбу.
3. Доверие в отношениях. Может ли человек доверять своим
сотрудникам, ради того, чтобы они порождали рассудительность и
сопереживание в ответ на какие-либо изменения.
16
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Изд. 2-е. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 167 с.
20
4. Делегирование. Умеет ли работник давать поручения и следить за их
исполнением?
Сотрудникам важно дать понять, что именно от них требуется, какую
работу нужно выполнить, объяснить ее важность и к какому времени ее нужно
сделать. С момента передачи задания менеджеры могут применять различные
инструменты для отслеживания хода выполнения задания, например,
совещания «тет-а-тет» с ответственным за исполнение, ежедневные проверки,
совещания с коллективом.
5. Обучение и наставничество. Руководитель должен быть готов оказать
дополнительную поддержку, проинструктировать своих подчиненных, если
того требует выполнение поручения. Он должен иметь достаточно терпения для
ответов на вопросы с уважением, подробно, а иногда и по нескольку раз.
Менеджеры, реагирующие с раздражением на вопросы подчиненных, рано или
поздно оказываются в ситуации, когда их ответы на вопросы уже не нужны,
потому что у сотрудников пропадает желание демонстрировать свои слабые
стороны и сомневаться в идеях.
Руководители же, отвечающие на вопросы подчиненных в
неунизительной и непритязательной манере, будут развивать и поддерживать
открытые каналы коммуникации, которые важны для развития сотрудников и
повышения эффективности работы команды.
6. Признание ошибок. Способен ли руководитель признавать свои
ошибки? Например, менеджер надменно замечает ошибку сотрудника на
совещании, а потом понимает, что сотрудник-то был прав. Хватит ли у него
самообладания и решительности для признания своей неправоты не только
перед работником, но и перед коллективом? Это сделать необходимо для
восстановления доверия к сотруднику, которого менеджер поправил публично.
Шаг по признанию ошибки будет принят общей признательностью. И,
наоборот, если руководитель этого не станет делать, он потеряет уважение
команды.
21
7. Эффективное применение сильных сторон подчиненных. Умеет ли
сотрудник чувствовать угрозу со стороны коллег, знающих больше него? Ведь
высоки шансы того, что есть такие подчиненные, которые имеют больше него
знаний в определенной области. Эффективный менеджер должен ежедневно
узнавать обязанности своих подчиненных. Тогда они будут получать
рекомендации от экспертов в отдельных областях, а затем смогут сами
определить, следовать им или основываться на собственном видении, как это
отразится на стратегии организации.
8. Руководство отдельным сотрудником. Способность руководителя
подстраивать стиль руководства под каждого сотрудника. У него один стиль
руководства для всех или же он считает, что к каждому сотруднику должен
быть индивидуальный подход в руководстве. Например, если у сотрудника есть
ребенок, то он будет отпрашиваться с работы на разные мероприятия или
может не прийти на работу из-за болезни ребенка.
9. Время на освоение новой должности руководителя. Выделила ли
организация время новому менеджеру для освоения новой роли? Руководителю
нужно время для того, чтобы почувствовать ритм, в котором работает его
команда, только тогда он сможет работать с полной эффективностью.
Как только руководитель вступит в должность, сначала он будет
задерживаться на работе, пытаться справиться со всеми поставленными
задачами. Но это не может длиться долго. Менеджер и компания полностью
должны понимать, что на индивидуальные обязанности у менеджера должно
уходить не более 50% рабочего времени, у него есть еще руководящие
обязанности.
Не соблюдение этих девяти компонентов при отборе кандидата на
руководящую должность может иметь серьезные последствия. Неэффективные
менеджеры могут снизить производительность команды, повысить текучесть
кадров. Из высокопроизводительного сотрудника не всегда получаются
высокопроизводительные менеджеры. Чтобы освоение новой роли прошло
успешно, менеджеру требуется время, наставничество и обучение.
22
Достаточно эффективный контроль должен обязательно содержать
стратегическую направленность, быть своевременным, ориентированным на
результаты и простым. Данное последнее условие важно в современных
условиях, если организация стремится строить деятельность на принципе
доверия к сотрудникам, что приводит в результате к возможности (или
необходимости) сокращения контрольных функций.
В теории управления выделяется две подсистемы – формальная и
неформальная, опирающиеся на разнородные совокупности отношений с
соответствующими структурами, разнородные средства и действующие по
собственным внутренним законам. В комплексе они образуют единую систему,
дополняя друг друга. Координация согласовывает действия органов управления
и должностных лиц во времени и пространстве, а также между внешней средой
и системой в целом. Благодаря координации создается гармоничность
взаимосвязей подразделений организации, обеспечивается динамизм системы
производства, производится маневрирование трудовыми и технологическими
ресурсами. Объектами координации являются управляемая и управляющая
подсистемы. Иными словами, координация является центральным элементом
(функцией) процесса управления, осуществляя распределение деятельности во
времени и приведение отдельных элементов в наиболее эффективное
сочетание.
17
Методы адаптации персонала – мероприятия, которые позволят
сотруднику стать полноценной частью коллектива, делать свою работу более
эффективно, совершать меньшее количество ошибок, чувствовать себя
комфортно на рабочем месте. В целом эти методы нужны каждому коллективу,
который хочет не только продуктивно работать, но и иметь с коллегами
приятельские или дружеские отношения. Результатом адаптации работника в
организации считается соответствие между средой в компании и работником,
как субъекта адаптации. Такое состояние не бывает абсолютным, так как
производственные условия и потребности сотрудников постоянно меняются.
17
Коваленко А.В. Психологические основы менеджмента: Учебное пособие. - Томск: Изд-во ТПУ, 2011. - 80 с.
23
Профессиональная адаптация включает освоение знаний, навыков,
возможностей и формирование необходимых качеств в работе. С одной
стороны, профессиональная адаптация – это приспособление работника к
требованиям должности, а с другой – соответствие условий труда
психофизиологическим возможностям работника.
1.3. Управление адаптацией персонала в компании
Ко
гда че
ловек по
ступает на работу, он вк
лючается в си
стему
вн
утриорганизационных отношений, за
нимая в не
й од
новременно не
сколько
позиций. Ка
ждой по
зиции со
ответствует со
вокупность требований, норм,
пр
авил поведения, оп
ределяющих со
циальную ро
ль че
ловека в ко
ллективе ка
к
работника, коллеги, подчиненного, руководителя, об
щественной ор
ганизации и
т. п. От человека, за
нимающего ка
ждую из на
званных позиций, ож
идается
со
ответствующее ей поведение. По
ступая на ра
боту в ту ил
и ин
ую
организацию, че
ловек им
еет оп
ределенные цели, потребности, но
рмы
поведения. В со
ответствии с ни
ми со
трудник пр
едъявляет оп
ределенные
тр
ебования к ор
ганизации: к ус
ловиям тр
уда и ег
о мотивации.
Пр
оцесс вз
аимного приспособления, ил
и тр
удовой адаптации, со
трудника
и ор
ганизации бу
дет те
м успешнее, че
м в бо
льшей ст
епени но
рмы и це
нности
ко
ллектива яв
ляются ил
и ст
ановятся но
рмами и це
нностями от
дельного
сотрудника, че
м бы
стрее и лу
чше он принимает, ус
ваивает св
ои со
циальные
ро
ли в коллективе.
По
дбор и пр
ием на ра
боту пр
едставляет со
бой до
вольно дл
ительный и
до
рогостоящий пр
оцесс — к пе
рвому дн
ю ра
боты но
вого со
трудника ко
мпания
уж
е за
трачивает на не
го зн
ачительные средства. По
этому ко
мпания
за
интересована в том, чт
обы пр
инятый на ра
боту со
трудник не ув
олился че
рез
не
сколько месяцев. Однако, ка
к по
казывает статистика, на
иболее вы
сокий
пр
оцент пр
инятых на ра
боту по
кидает ор
ганизацию им
енно в те
чение пе
рвых
тр
ех месяцев3.