63
Далее, после применения больного подхода оценивания уровня
продуктивности работников, все результаты отправляются в бухгалтерию и
кадровую службу для дальнейшей работы с ними и перевода их в цифровое
значение.
Затем вся документация направляется руководству, которое на е
основании, создает и подписывает управленческое решение.
Всем сотрудникам компании предоставляется возможность
ознакомления с листом, в котором прописан механизм внедрения новой
системы премирования, с подробным объяснением всех этапов начисления
баллов. После ознакомления с документом, работники должны его
подписать.
Для того чтобы вычислить баллы, следует применить систему
показателей, каждый из которых обладает соответствующими баллами.
Каждый работник оценивает каждый показатель, в итоге у него получается
определенная сумма баллов.
В целях использования данной методики, следует использовать точное
количество работников, на которое и будет делиться общее участие.
Вычисления проводятся следующим образом:
Когда в течение реализации своей деятельности компания может
сэкономить некоторое количество финансовых средств для определенного
отдела, тогда у нее и формируется фонд для премий, который может
использоваться руководством отдела по своему усмотрению
Таким образом, те работники, которые показывают высокий уровень
результативности своей работы, могут получать дополнительные
вознаграждения, предоставив соответствующую справку руководству
компании.
Несомненно, подобные меры окажут положительное воздействие на
мотивацию персонала, который повысить уровень своей
производительности, но вместе с тем, провести оценивание данного
увеличения, можно будет только условно.
64
Второе мероприятие, которое органически вытекает из проблем
мотивации в ООО «ЛиАЗ», выявленных при опросе работников – это
необходимость создания и обеспечения возможностей для
профессионального роста и развития персонала.
Еще один эффективный подход повышения уровня
производительности персонала – это формирование отдела развития
человеческих ресурсов, который будет функционировать в рамках кадровой
службы компании, а непосредственное руководство будет осуществляться
директором предприятия. В обязанности данного отдела будут входить меры,
направленные на профессиональное развитие сотрудников, разработка и
применение приемов, направленных на адаптацию новых работников,
организация дополнительного образования, курсы повышения
квалификации, стажировка, повышения по карьерной лестнице и т.д.
Предполагаемое строение данного отдела демонстрируется ниже на рисунке
22.
Рис. 22. Структура отдела по развитию персонала в ООО «ЛиАЗ» в составе
отдела кадров
При этом не предполагается практически никах затрат на создание
данной структуры, потому что весь отдел будет создан из работающих
сегодня сотрудников отдела кадров. Таким образом, найм новых сотрудников
в отдел кадров не предполагается, то есть не предполагается выделение
дополнительных средств на заработную плату новых штатных единиц.
Начальник отдела развития
персонала
Специалист по адаптации
персонала
Специалист по аттестации
персонала
Специалист по
повышению
квалификации и
обучению
65
Начальником отдела развития персонала будет нынешний заместитель
начальника отдела кадров, в отдел войдут три сотрудника, которые будут
сосредоточены на конкретных направлениях деятельности кадровой работы
(см. схему на рисунке 22). Речь идёт только о «переформатировании»
функций.
Функции отдела развития персонала:
1. Формирование программы сроком на 1 год, направленной на
развитие персонала компании, а также внедрение всех мер программы в
рамках своей компетенции
2. Повышение уровня профессионального развития персонала
компании путем дополнительного образования, курсов повышения уровня
квалификации, стажировки, подготовки специалистов узкого профиля и т.д..
3. Повышение уровня компетенции руководящего состава компании
путем дополнительного обучения, повышения уровня квалификации и т.д.
4. Выбор новых работников на освободившиеся вакансии, проведение
их адаптации к новым условиям работы, формирование базы кадрового
запаса компании, поиск необходимых специалистов, согласно заявкам
определенного подразделения компании, партнерство с образовательными
учреждениями, с помощью которых происходит профессиональное обучение
и повышение квалификации персонала предприятия и т.д.
5. Предоставление возможности прохождения производственной и
преддипломной практики для студентов разных образовательных заведений.
6. Помощь выпускникам средних школ в выборе будущей профессии,
формирование кадрового резерва из выпускников этих школ.
7. Участие в формировании коллективных соглашений по отношению к
тем обязанностям, которые возложены на каждый отдел предприятия.
8. Проведение исследований, направленных на изучение мнения об
эффективности деятельности отдельных работников и целых отделов
предприятия.
66
9. Предоставление сотрудникам компании свободного доступа к
корпоративной информации общего характера – методическим материалам,
научным работам, публицистике и т.д.
10. Формирование отчетности по проведенным образовательным и
развивающим мероприятиям в компании.
11. Ведение отчетности по всем направлениям обучения, повышения
квалификации, адаптации и аттестации.
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Необходимо провести оценивание рекомендуемой системы мотивации
по основным параметрам – показателям экономической результативности
данной системы.
Хотим заметить, что данные параметры чаще всего обладают
косвенным характером.
В качестве таковых могут быть применены определенные значения.
1) Производительность труда (Пт):
Пт = В / Ч, (2)
где В – выручка от реализации продукции, руб.;
Ч– среднесписочная численность персонала.
2) Коэффициент опережения (Коп.):
К
оп.
= Т
п.т.
/ Т
оп.
, (3)
где Т
п.т.
– темпы роста производительности труда;
Т
оп.
– темпы роста оплаты труда.
3) Доля оплаты труда в себестоимости продукции или в совокупных
затратах (Доп)
67
Д
з.п.
= Ф
от.
/ З, (4)
где Ф
от.
– фонд оплаты труда, руб.;
З – совокупные затраты, руб
4) Зарплатоемкость (Зе):
Зе = Ф
от
/ В, (5)
Для этого, сначала спрогнозируем основные показатели на 2024г.
исходя из среднегодового роста за последние три года.
Таблица 9 - Прогноз основных показателей ООО «ЛиАЗ» на 2024г.
Показатели
2021г.
2022г.
2023г.
Среднегод
овой рост
2024г.
(прогноз)
1. Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
19603471
21476278
24540148
2 468 338,5
27008486,5
2. Расходы на производство
и реализацию продукции
19
530696
21433188
24148735
2309019,5
26457754,5
3. Прибыль от реализации
72 775
43 090
391 413
х
550 732
4. Среднесписочная
численность персонала,
чел.
2264
2671
2901
х
2901
Продолжение таблицы 9
5. В том числе рабочих,
чел.
1466
1827
1988
х
1988
6. Среднегодовая
выработка на одного
работника
8658,8
8040,5
8459,2
х
9310,1
7. Среднегодовая
выработка на одного
рабочего
13372,1
11 754,9
12 344,1
х
13 585,8
Предполагается, что благодаря введению новой системы мотивации
рост выручки (по прогнозу на 2 468 338,5тыс. руб за год) будет достигаться
не за счет экстенсивных факторов развития, а за счет интенсификации труда
(на основании анализа рынка и конкурентов), то есть численность
работников не изменится. Основной оклад работников не изменится, а вот
68
премиальный фонд рабочих должен быть образован так же (20% от ФЗП), как
и у руководителей и специалистов (таблица 10)
Таблица 10
Основные показатели оплаты труда до и после внедрения мероприятий
Показатель
Значение показателя
Изменение 2024
(план)/2023(факт)
2021г.
2022г.
2023г.
2024г
(прогноз)
абс.
отн.
ФОТ
1250112
1540524
1795176
1836403
41 227
+2,3
ФЗП
1073484
1329792
1530336
1530336
-
-
Премиальный фонд
176628
210732
264840
306067
41 227
+15,6
Тогда расчет основных показателей экономической эффективности
системы мотивации даст следующие результаты (таблица 11).
Таблица 11
Основные показатели экономической эффективности системы мотивации до
и после внедрения мероприятий
Показатель
Значение показателя
Изменение 2024
(план)/2023(факт)
2020г.
2021г.
2022г.
2023г
(прогноз)
абс.
отн.
Производительность
труда (ПТ)
8658,8
8040,5
8459,2
9310,1
+850,9
+10,1
Коэффициент
опережения (Коп.)
-
1,48
1,21
1,38
0,17
14,0
Доля ФОТ в
совокупных затратах
(Дз.п.)
6,4
7,2
7,4
6,9
-0,5
-6,8
Зарплатоемкость (Зе)
0,0638
0,0717
0,0731
0,0680
- 0,0051
- 7,0
Прогнозируется, что производительность труда в 2024г. по сравнению
с 2023г. вырастет на 10,1%
Коэффициент опережения демонстрирует нормальное значение в 2024
году (выше единицы). Он увеличится на 0,17 пунктов (на 14%), что даст
запас прочности предприятию.
Доля заработной платы в совокупных затратах, как и зарплатоемкость в
2024г. сократится по сравнению с 2023г. на 6,8% и 7,0%.
69
Итак, в третьей главе предложена новая система оплаты труда,
направленная на мотивацию основных рабочих. Предлагается единый
премиальный фонд формировать в размере 20% от оклада по всем
работникам. Распределять премию предлагается индивидуально,
пропорционально личному вкладу каждого работника. Для этого должна
быть использована система КТУ.
Второе мероприятие, которое органически вытекает из проблем
мотивации в ООО «ЛиАЗ», выявленных при опросе работников – это
необходимость создания и обеспечения возможностей для
профессионального роста и развития персонала. Одним из наиболее
эффективных способов повышения кадрового потенциала организации
является создание отдела развития человеческих ресурсов.
При этом не предполагается практически никах затрат на создание
данной структуры, потому что весь отдел будет создан из работающих
сегодня сотрудников отдела кадров. Таким образом, найм новых сотрудников
в отдел кадров не предусмотрен, то есть отсутствует необходимость
выделения дополнительных средств на заработную плату новых штатных
единиц. Начальником отдела развития персонала будет нынешний
заместитель начальника отдела кадров, в отдел войдут три сотрудника,
которые будут сосредоточены на конкретных направлениях деятельности
кадровой работы. Речь идёт только о «переформатировании» функций.
Отдел будет организовывать профессиональное развитие человеческих
ресурсов компании на основе единой кадровой технологии. Сюда входит
подбор персонала, профессиональная адаптация вновь принятых
сотрудников, мониторинг карьеры сотрудников, научно-информационное
обеспечение сотрудников и профориентация в регионе, организация
производственного обучения, повышения квалификации и переподготовки,
стажировки, формирование кадрового резерва (резерва продвижения
наиболее перспективных сотрудников), оценка текучести кадров.
70
Расчёт эффективности предлагаемой системы мотивации показал, что в
результате внедрения мероприятий производительность труда вырастет на
10,1%. Коэффициент опережения увеличится на 14%. Доля заработной платы
в совокупных затратах, как и зарплатоемкость в 2024г. сократится по
сравнению с 2023г. на 6,8% и 7,0%.
Таким образом, все показатели экономической эффективности в
результате внедрения мероприятий улучшат свои значения.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объектом исследования выпускной квалификационной работы была
система мотивации в ООО «ЛиАЗ».
Цель исследования – разработка мер, с помощью которых возможно
улучшить функционирование системы мотивации в современной компании
В целях внедрения разработанных шагов, были определены и
реализованы некоторые задачи:
рассмотрено само понятие мотивации персонала предприятия;
определены подходы исследования мотивации;
исследовано состояние компании;
изучена структура персонала компании;
реализовано исследование действующей системы мотивации в
компании;
сформированы меры, направленные на улучшение действующей
системы мотивации в компании;
проведено оценивание разработанных мер с точки зрения
экономической эффективности.
Мы сделали некоторые выводы по проведенной нами работе
На основании исследования многих научных трудов, определено, что
формирование продуктивной системы мотивации и стимулирования – это
довольно сложная задача, которая стоит перед руководством любого
предприятия и современной компании.
Необходимо рассматривать формирование системы стимулирования
персонала, т.к. мотивация возникает только под влиянием внутренних
механизмов каждого человека, которые могут не совпадать со
стимулированием. Мотивационная система может совпадать с системой
стимулов только в том случае, когда она будет столь же эффективной, как и
72
система стимулов, которые, в свою очередь, должны выстраиваются на
внутренних потребностях людей.
Политика управления системами мотивации и стимулирования
персонала – это определенная структура, состоящая из взаимосвязанных
компонентов, благодаря которым происходит создание мотивов
производственной деятельности персонала, которые направлены на
удовлетворение потребностей работников, а также на создание эффективных
моделей поведения сотрудников. Сформированная система будет
характеризоваться открытостью и искусственностью.
Как показывают теоретические изыскания, а также практический опыт,
сегодня нет единых подходов оценивания результативности системы
мотивации. Поэтому очень часто используются различные методы для
исследования мотивации путём изучения удовлетворённости персонала. Для
получения обратной связи на те или иные действия менеджмента
организации по стимулированию персонала опросы, тесты, экспертная
оценка, беседа, наблюдение.
По результатам исследований менеджеры предпринимают
определённые действия, которые должны привести к росту
мотивированности сотрудников, которая, в свою очередь, приведёт к
улучшению показателей результатов труда, и далее, по цепочке связи всех
экономических показателей, к росту выручки, прибыли и рентабельности.
Объектом исследования был Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ) -
крупное предприятие, существующее с 1937 года. Ныне ООО «ЛиАЗ»
является ведущим производителем автобусов большой и особо большой
вместимости с долей рынка 60%.
Что касается персонала компании, то в основном, он состоит из
молодых сотрудников, которые обладают высокой степенью энтузиазма,
обладают достаточными силами, но не имеют необходимого практического
опыта и нужных объемов профессиональных знаний для более
продуктивного выполнения своих служебных обязанностей.