53
обучение, повышение уровня комфорта рабочих мест и улучшение рабочих
условий.
Поэтому сотрудникам предложили оценить те факторы, от которых в
их понимании, зависит объем оплаты их труда (рисунок 16).
Рис. 16. Ответы респондентов на вопрос: «От чего зависит размер Вашей
заработной платы»
Большинство сотрудников понимают, от чего зависит размер их
заработной платы: от количества отработанного времени, выполнения плана
и интенсивности труда.
Следующий вопрос касался наиболее важных причин, по которым
работники предприятия могли бы сменить место работы (рисунок 17).
54
Рис. 17. Ответы респондентов на вопрос: «По какой причине Вы могли бы
сменить место работы»
Наиболее значимыми причинами при смене работы, работники завода
отметили четыре: более высокая заработная плата (20%), возможность
профессионального роста (16%), более комфортные условия (11%) и гибкий
график работы (11%). Понятие карьеры, работники в первую очередь
связывают с ростом благосостояния, со служебным ростом и ощущением
уверенности и стабильности.
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного
обучения. По вопросу оценки возможностей повышения квалификации
картина неоднозначна (рисунок 18).
Рис. 18. Ответы респондентов на вопрос: «Есть ли у Вас возможность
повышения квалификации»
Из опрошенных 60% стремятся к повышению своей квалификации, и
39% из них знают, что имеют возможность это сделать за счёт предприятия, а
14% готовы делать это самостоятельно, это, в основном молодёжь, которая
учится без отрыва от производства. Однако пожилые работники, в основном,
не хотят это делать или считают, что это им уже не нужно.
При ответе на вопрос об удовлетворённости работой в ООО «ЛиАЗ»
респондентам предлагалось выделить 3 наиболее важных для них аспекта из
6 предложенных (рисунок 19).
55
Рис. 19. Ответы респондентов на вопрос: «Выделите 3 наиболее важных для
Вас аспекта удовлетворённости работой»
Оценивая степень удовлетворённости работой в ООО «ЛиАЗ», видно,
что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты
труда: все 100% респондентов выделили его как основной. На втором месте –
уровень социальной защищенности работников: 62% респондентов выделили
именно его. Перспективы служебной карьеры интересуют 56% участников
опроса, благоприятный морально психологический климат – условие
удовлетворённости 32% респондентов, а содержание выполненных работ
интересует 26% человек и, наконец, справедливое распределение прав и
обязанностей интересует только 24% респондентов.
Последний вопрос состоял в оценке того, что нужно сделать для
улучшения мотивационного климата на предприятии (рисунок 20).
Таким образом, результаты опроса показали, что основные
направления совершенствования системы мотивации должны заключаться в
регулировании справедливости системы материального стимулирования с
учетом конечных результатов труда всего коллектива и расширения
возможностей развития работников (45% опрошенных), повышения
квалификации в виде направления на учёбу, тренинги (30%); введения
системы карьерного роста (15%), внедрения системы морального
стимулирования (10%).
56
Рис. 20. Ответы респондентов на вопрос: «Что нужно сделать для
совершенствования системы мотивации на заводе»
Выводы по второй главе
Объектом исследования был Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ) -
крупное предприятие, существующее с 1937 года. Ныне ООО «ЛиАЗ»
является ведущим производителем автобусов большой и особо большой
вместимости с долей рынка 60%.
Что касается персонала компании, то в основном, он состоит из
молодых сотрудников, которые обладают высокой степенью энтузиазма,
обладают достаточными силами, но не имеют необходимого практического
опыта и нужных объемов профессиональных знаний для более
продуктивного выполнения своих служебных обязанностей.
За исследуемый нами период, количество молодых работников
увеличилось на 0.8 %. Конечно, приток молодых сотрудников благоприятно
влияет на работу компании, помогает создать свой кадровый резерв, а также
уменьшает финансовую нагрузку на статьи по оплате заработной платы.
Основная часть работников компании – это специалисты со средним
специальным образованием, но, как показывает исследование, их количество
постоянно уменьшается. Но параллельно, повышается количество
57
сотрудников, имеющих высшее образование – на 1.5 %, а также среднего
образования – 3.6 %.
В процессе исследования нами были определены положительные
результаты деятельности компании:
за 2023 год получена прибыль от продаж (391 413тыс. руб.),
также следует отметить, что наблюдалась ее положительная динамика по
сравнению с предшествующим годом (318 638 тыс. руб.);
производительность труда (среднегодовая выработка) на
предприятии выросла на 6,4% в 2023г. по сравнению с 2022г.
Таким образом, делаем вывод, что с одной стороны, у компании есть
необходимые ресурсы для того, чтобы осуществлять материальное
стимулирование, а с другой стороны, необходимо оперативно предпринимать
меры по улучшению системы стимулирования, т.к. активность роста
доходности компании падает, что и говорит о неудовлетворительном уровне
руководства компанией. Если сформировать качественную систему
мотивации и стимулирования, тогда персонал компании будет более
эффективно осуществлять свою трудовую деятельность.
Кроме того, нами были выявлены и некоторые минусы деятельности
компании:
параметр общего оборота кадров достаточно высок и составляет в
разные годы от 25.3% до 65.6%, что говорит о том, что более 25%
работников приходят на работу или увольняются, что вызывает
высокий уровень нагрузки на кадровый отдел компании, которому
приходится постоянно иметь дело с оформлением соответствующей
документации;
количество увольняющихся работников регулярно возрастает, что
негативно сказывается на работе компании, т.к. ей приходится тратить
значительную часть своих финансовых ресурсов на подбор новых
специалистов.
58
Формирование заработной платы и ее последующая выплата
осуществляется на основании внутреннего положения, подписанного
руководством компании.
Что касается премирования, то оно вычисляется согласно окладу,
реализуется каждый месяц в объеме, равном 15 % оклада. Что касается
руководства и специалистов высшего звена, то объемы премии для них,
составляют 25 % от их оклада.
В компании основная часть финансирования направлена на выплаты
заработной платы, что в разные периоды работы, равняется 74 % и выше. Что
касается материального денежного вознаграждения и неденежного
поощрения, то их объемы в разные периоды составили 13 и 12 5
соответственно.
Даже не смотря на то, что компания не жалеет средств для
материального стимулирования, иногда уровень продуктивности персонала
снижается, многие работники увольняются по причине неудовлетворенности
объемами вознаграждений, что свидетельствует о низком уровне
результативности применяемой компанией системы мотивации и
стимулирования.
В процессе нашей работы, был проведен опрос персонала компании, в
котором приняло участие 200 работников. Как показали его итоги,
практически 82% работников высказали недовольство той системой
стимулирования, которая применяется в компании.
По результатам исследования мотивационной системы стало ясно, что
самую важную роль для работников предприятия играет материальное
стимулирование, в частности, справедливость оплаты труда и премирования
работников. По мнению большинства работников, позитивно повлиять на
систему мотивации работников может озадаченность отдела кадров их
развитием, а именно, повышением квалификации и внедрением системы
карьерного роста. Понятие карьеры, работники также связывают с
59
ощущением стабильности и уверенности, со служебным ростом и ростом
благосостояния.
60
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ЛИАЗ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
мотивации организации в ООО «ЛиАЗ»
Исследование организации процессов работы в компании
продемонстрировало, что принятая система мотивации персонала не дает
высоких результатов, работники не стремятся повышать свой уровень
производительности. Кроме того, компания обладает целым рядом
сложностей:
1. Увеличение объем расходов и уменьшение уровня доходности,
даже не смотря на то, что происходит повышение объема выручки в 2023
году.
2. Работники компании, которые сформировали основную часть
всего персонала компании, практически не мотивированы на повышение
уровня своей производительности.
3. Работники компании также не видят заинтересованности со стороны
руководства заниматься их дополнительным обучением, повышением уровня
квалификации и предоставлением возможности повышения по служебной
лестнице.
Самый основной фактор – это то, что сотрудники не стремятся
повышать эффективность своей деятельности, т.к. у персонала практически
отсутствует внутренняя мотивация, что поясняется несправедливой системой
распределения вознаграждений.
Кроме того, подобное нежелание продуктивно и качественно работать
также поясняется тем, что сотрудникам не предоставляется возможность
реализовать себя в полной мере: нет дополнительного обучения, курсов
повышения квалификации, нет и возможности карьерного роста. Кроме того,
объемы заработной платы также не удовлетворяют персонал компании. Даже
в том случае, когда выплачивается премия, работник отмечает, что ее объем
61
не соответствует тем усилиям, которые он прилагал для эффективного
выполнения всех поставленных перед ним рабочих задач.
На фоне данной ситуации, уменьшается уровень мотивации
работников, они не стремятся повышать свою продуктивность, что, в свою
очередь, провоцирует халатность, нарушения рабочей дисциплины,
регламента работы и т.д. По причине отсутствия эффективной системы
мотивации, работники не желают прикладывать больше усилий для
выполнения рабочих задач, что вызывает формирование дополнительных
расходов компании.
В перечне найденных проблем компании, необходимо отметить, что
основная масса персонала компании, считают, что объемы выплачиваемых
премий не соответствуют объему тех усилий, которые работники
прикладывают для качественного и продуктивного выполнения своих
рабочих задач. Так, главное противоречие, которое возникло в компании –
это противопоставление между «белыми» и «синими» воротничками в
организации. Средний размер премиальных выплат рабочим даже при
перевыполнении плана составляет до 15% к заработной плате, в то время как
специалисты и служащие получают до 20% выплаты премиальных к своему
заработку, а руководители до 25% премиальных выплат к и тому немалой
заработной плате. В итоге получается, что работников практически не
мотивированы на увеличение уровня своей производительности, а ведь
именно от их усилий, во многом зависит результативность общей
деятельности компании, выпуск продукции, а значит – объемы дохода
компании.
Принимая во внимание все ранее изложенное, следует отметить, что
компании необходимо изменить свой подход к формирования
вознаграждений и включить в процесс образования премии и самого
работника. Кроме того, целесообразно убрать некоторое количество
параметров вознаграждения, параллельно с этим, повысив объемы выплат и
объемы каждого оставшегося параметра.
62
Мы считаем, что самый оптимальный вариант в данном случае, будет
индивидуальная премия, выплачиваемая ежемесячно.
Те объемы премий, которые сегодня компания практикует, вызывает
недовольство со стороны персонала, т.к. работники считают, что начисление
данной выплаты происходит непрозрачно, отсутствует понимание того,
каким образом вообще происходит начисление премии. Поэтому часто
возникают случаи, когда работники считают размер премии слишком низким
или наоборот, завышенным. Особенно часто подобные вопросы возникают
там, где работники обладают доступом к финансовой информации и
проводят сравнение полученных премий.
Мы считаем, что будет целесообразно использовать оценивание
работы каждого сотрудника при помощи коэффициента трудового участия
(КТУ).
Данный параметр позволяет провести количественное оценивание
уровня участия каждого отдельного сотрудника в общей деятельности
предприятия и понять, какой вклад с его стороны был внесен в общую
производительность бригады, цеха и т.д.
По сути, данная методика позволяет получать общее оценивание
рабочего вклада всего персонала в деятельность предприятия.
Конечно, это не универсальный подход, но он поможет решить
проблему компании, т.к. с его помощью каждый работник может
самостоятельно определить объемы своей премии. И, кстати, данная
возможность позволяет компании применять методику в качестве
дополнительной мотивации персонала к повышению уровня своей
продуктивности.
В целях применения бальной системы премирования, необходимо
сформировать группу экспертов, выбрав компетентных сотрудников из числа
персонала. Группа может состоять из 5 человек, которые должны найти
причины, по которым нарушается производительность труда, сформировать
параметры уровня продуктивности работников.