33
Исходя из данных таблицы, можно увидеть, что в течение 2021-2022гг.
среднесписочная численность сотрудников менялась в связи с текучестью
кадров.
Так, в 2022 году среднесписочная численность на начало года
составила 690 человек, затем в течение года было принято 10 новых
специалистов, но с учетом высокой текучести кадров к концу года
численность сотрудников составила 625 человек, в среднем за год
проработало 665 сотрудника.
Первый показатель, который рекомендуется использовать – это
коэффициент оборота по приему - разрыв между плановой и фактической
численностью.
Коэффициент оборота по приему (К
пр
) – отношение числа принятых
сотрудников за период к среднему списочному числу работающих за тот же
период.
Кпр2022= 10/ 665*100% = 1,503
Кпр 2021=55/669*100%=8,221
Коэффициенты оборота по приему в 2021 году выше 2022 года.
Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) (К
в
) - отношение
числа выбывших за период к среднему списочному числу работающих за тот
же период к количеству уволившихся работников
К
В
2022
=75/665*100% = 11,3%
Кв2021=20/669*100%=3%
В 2022 году коэффициент оборота по выбытию был больше показателя
2021 года, так число выбывших в 2022 году было больше 2021 года на 50
единиц.
Коэффициент постоянства состава персонала (постоянства кадров)
(К
п.с.
) – отношение числа работников, проработавших весь период, среднему
списочному числу работающих за тот же период:
К
П.С.2022
= 625/665*100%= 94%
К
П.С.2021
= 650/669*100% = 97,15%
34
В 2021 году постоянных сотрудников было на 25 единиц больше, чем в
2022 году.
Коэффициент общего оборота:
К
общ
= Число принятых и выбывших за период работников
Среднесписочная численность работников:
К
общ2022 =
85/665*100%=12,78%
Кобщ.2021 = 75/669*100% = 11,2%
В 2021 году коэффициент общего оборота был меньше показателя 2022
года, так как было меньше выбывших и вновь принятых сотрудников.
Коэффициент замещения (Кз) – число принятых работников к числу
выбывших:
К з.2022= 10/75*100% = 13,3%
Кз.2021=55/20*100%=275%
Показатели замещения 2021-2022 года критически отличаются друг от
друга.
Коэффициент постоянства кадров (К
пост
)- среднесписочная численность
на начало периода минус число уволенных к среднесписочной численности
за период:
К пост 2022 = 669-75/665* 100% = 89,32%
К пост.2021= 658-20/669*100% = 95,3%
Коэффициент постоянства кадров в 2022 году снизился по отношению
к 2021 году, что говорит о не стабильности кадрового ядра в организации.
Выбывает большее число сотрудников, чем вновь принятых.
Значительная часть персонала АО КБ «Уральский финансовый дом»
имеет желание сменить работу.
Основной причиной увольнения работников являются:
1. Отсутствие мотивации и карьерного роста. В связи с невысоким
средним возрастом в организации. У сотрудников имеющих амбиции
отсутствует возможность продвигаться выше по карьерной лестнице т.к.
руководящие должности уже заняты персоналом, имеющим еще далеко не
35
пенсионный возраст, отсутствие мотивации у персонала также усугубляет
кризис, связанный с текучестью кадров;
2. Выгорание на рабочем месте из–за нехватки персонала, многим
сотрудникам приходится брать на себя больший объем выполняемой работы,
также увеличение планов продаж при увеличенной нагрузке приводит к
выгоранию сотрудника;
3. Невысокий уровень заработной платы. За 2022 г. средняя заработная
плата по Пермскому краю составила 54058 руб., что значительно выше чем в
АО КБ «Уральский финансовый дом», где средняя заработная плата
составляет 37560 рублей.
Коэффициент текучести 2022= 75/665=0,113
Коэффициент текучести 2021 = 20/669=0,03
Таким образом, проанализировав различные коэффициенты трудовых
ресурсов, можно сделать такие выводы, как:
- в 2022 году персонал был менее стабилен, чем в 2021 году;
- увеличилось число уволившихся сотрудников по сравнению с 2021
годом. Следовательно, можно наблюдать увеличение показателя текучести
кадров;
- трудовые ресурсы в 2022 году менее эффективно использовались, о
чем говорит показатель постоянства кадров, который в 2022 году был ниже
2021 года;
В целом можно говорить о том, что в 2022 году наблюдались
значительные изменения в движении кадрового состава. Текучесть кадров
влияет на отток высококвалифицированных работников, тем самым
ухудшает стабильность и производительность организации, что является
негативным фактором, который способствует уменьшению
производительности труда в АО КБ «Уральский финансовый дом».
36
2.2 Способы мотивации труда, используемые в АО КБ «Уральский
финансовый дом»
Что касается существующей системы мотивации сотрудников АО КБ
«Уральский финансовый дом», то она в основном представлена системой
оплаты труда, когда применяются различные материальные методы
мотивации.
Заработная плата занимает ключевую позицию в системе материальной
мотивации и подразделяется на постоянную и переменную.
Постоянная часть заработной платы представлена в виде оклада,
который является оплатой рабочего времени сотрудника, в не зависимости от
показываемых им результатов.
Переменная часть заработной платы начисляется при выполнении
личного плана и достижения определенных показателей (KPI). Именно
переменная часть заработной платы выступает в качестве основной
материальной мотивации персонала.
Переменная часть заработной платы подразделяется:
- на премии;
- проценты от продаж;
- бонусы.
При этом, как показало исследование, проведенное среди сотрудников
организации, существуют определенные сложности в мотивации персонала.
Наряду с материальной мотивацией выстроена так же система штрафов
и депримирования, которая негативно сказывается на рабочем процессе и
эмоциональном состоянии сотрудника.
В банке было проведено исследование, касающееся определению
основных мотивов трудовой деятельности, по результатам которого были
определены следующие ценности персонала в соответствии с рисунком 2.4
Всего было опрошено 50 сотрудников.
37
Рис. 2.4 Ценности персонала в АО КБ «Уральский финансовый дом»
Вследствие чего заработная плата находится на 1 месте, возможность
самореализации на 2, что связано с наличием монотонного труда, ростом
профессионализма и снижением самообразования.
На сегодняшний день, в АО КБ «Уральский финансовый дом»
достаточно высокая текучесть кадров, порядка 30% персонала не готовы
продолжать работу на текущих условиях, и рассматривают возможность
перехода в другую организацию, либо настроены полностью сменить сферу
деятельности.
Также в рамках данного исследования было выявлено, какие методы
мотивации труда наиболее предпочтительны среди сотрудников АО КБ
«Уральский финансовый дом» в соответствии с рисунком 2.5
Рис. 2.5 - Приоритетные направления мотивации труда
22%
12%
11%
6%
16%
18%
15%
заработная плата
удовлетворение выполненной
работой
уважение коллег
хорошие отношения в
коллективе
поощрение со стороны
администрации
самореализация
признание в организации
20%
7%
8%
5%
12%
5%
22%
6%
15%
материальное
поощрение
льготные путевки на
отдых и лечение
компенсация оплаты
коммунальных услуг
компенсация проезда
льготное питание
вынесение
благодарности
гибкий график работы
ДМС
субсидии на
приобретение жилья
38
Таким образом, можно увидеть, что все сотрудники по-разному
воспринимают систему мотивации труда, для каждого важен свой набор
ценностей. Вследствие чего было выделено 4 группы сотрудников с разными
приоритетами (см. табл. 2.9.)
Таблица 2.9.
Мотивационные группы сотрудников АО КБ «Уральский финансовый
дом»
Номер группы
Мотивирующие факторы
Название группы
1
необходимость приобретения новых знаний,
решение сложных и нестандартных задач в работе
профессионалы
2
возможность проявления заботы о других людях,
ощущение того, что профессиональная деятельность
связана с большой общественной значимостью
альтруисты
3
не берут на себя ответственность, экономят
собственные силы, общаются с ограниченным
кругом лиц
консерваторы
4
мотивирована на деньги, власть, статус
прагматики
Структура персонала в зависимости от мотивационной сферы личности
представлена в соответствии с рисунком 2.6
Рис.2.6 - Структура персонала в АО КБ «Уральский финансовый дом»
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
30%
10%
15%
45%
39
Таким образом, для большинства на первом месте стоят материальные
мотивы и наличие профессионального роста.
Что касается нематериальной формы мотивации, то здесь используются
такие как:
- вручение ежегодных грамот лучшим сотрудникам – по результатам
года;
- размещение на Доске почета лучших сотрудников за предыдущий
месяц (по показателям работы) внутри офиса;
- приглашение на Новогодний корпоратив сотрудников, которые
показали высокие результаты работы.
В остальном, нематериальная мотивация в АО КБ «Уральский
финансовый дом» не реализуется.
2.3 Выявление проблем существующей системы мотивации сотрудников
Основными проблемами мотивации труда в АО КБ «Уральский
финансовый дом» являются следующие:
- отсутствие системы нематериального поощрения труда сотрудников,
в частности отсутствие благодарности за выполняемый труд;
- невысокий размер заработной платы, отсутствие материального
поощрения;
- отсутствие поощрения тех сотрудников, которые внесли наибольший
вклад в деятельность АО КБ «Уральский финансовый дом»;
- отсутствие профессионального роста специалистов банка в виде
отсутствия систем обучения, развития личности;
Все эти факторы носят негативный характер, что снижает качество
выполняемой профессиональной деятельности.
Кроме того, у сотрудников не проводится изучения их личных мотивов,
которые являются определяющими в их профессиональной деятельности в
рамках данной организации.
40
Помимо этого, у сотрудников банка присутствует такой элемент, как
профессиональное выгорание, когда наличие ежедневного монотонного
труда не способствует к повышению личной заинтересованности и высокому
качеству выполнения своих профессиональных обязанностей.
Также присутствует субъективный фактор при оценке деятельности
сотрудников, так как оцениваются различные показатели:
- количество заключенных договоров;
- наличие жалоб на сотрудника со стороны клиента;
- отсутствие опозданий и штрафов;
- отсутствие незакрытых просроченных документов.
Данные показатели оцениваются специалистом по персоналу.
Не все показатели можно оценить объективно, что зачастую приводит к
обидам у сотрудников, которые показывают высокую эффективность в
работе, но никак не отмечаются грамотами или приглашениями на
корпоратив.
Также система мотивации не учитывает наличие психологических
проблем при взаимоотношениях между сотрудниками, наличие конфликтов,
которые могут снижать эффективность работы сотрудника.
Кроме того, у сотрудников, особенно работающих с розничными
клиентами, отсутствует возможность психологической разгрузки, что
приводит к нежеланию выполнять свои обязанности, грубости по отношению
к клиентам, а также неспособность решать конфликтные ситуации.
Увольнение сотрудников – это всегда крайних шаг, так как поиск
новых специалистов, их обучение, ведение в работе является достаточно
длительным и затратным процессом.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в АО КБ «Уральский
финансовый дом» на сегодняшний день является финансово устойчивой
организацией, с общей численностью сотрудников 625 человек. Средний
возраст персонала составляет 36 лет.
41
Банк работает на рынке финансовых услуг, начиная с 2002 года,
предоставляя различные виды кредитных и финансовых услуг, работая как с
физическими, так и с юридическими лицами.
За последний год у АО КБ «Уральский финансовый дом» произошло
увеличение расходов на выплату процентов по размещенным вкладам, что
связано с общей политической и экономической ситуацией, как в стране, так
и в мире, однако возросшая выручка и совокупный доход позволило, банку
увеличить чистую прибыл по отношению к 2021 году.
В АО КБ «Уральский финансовый дом» вопросами разработки
программ мотивации персонала занимается специалист по кадрам.
Система мотивации в основном направлена на использование
материальных стимулов, такие как:
- стабильный оклад;
- ежемесячное премирование (при выполнении KPI);
- денежное вознаграждение от партнеров банка для лучших
сотрудников по итогу года;
- скидки от партнеров банка по дебетовой карте.
По мнению руководства АО КБ «Уральский финансовый дом» данная
система мотивации позволяет сотрудникам успешно выполнять
поставленные задачи, выполнять плановые показатели работы.
Среди нематериальных методов мотивации используются:
- корпоративные награды, сувениры с символикой банка, грамоты для
отличившихся сотрудников;
- проведение тренингов в области банковского дела;
- проведение новогоднего корпоратива.
В то же время, среди сотрудников банка присутствуют элементы:
- эмоционального выгорания;
- недооценённость от собственной деятельности;
- снижение профессиональной вовлеченности в работу;
42
- снижение эффективности труда.
В процессе работы сотрудников банковской сферы должны
затрагиваться факторы, которые оказывают влияние на систему мотивации:
- регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;
- неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года);
- высокая степень ответственности за проведенные операции и
принятые решения;
- длительная работа на компьютере и монотонность;
-работа в режиме сверхурочного времени;
-строгая регламентация всех трудовых процессов;
-негативные психологические состояния (стресс, раздражительность,
сильное утомление, и т. д.);
Эти факторы не учитываются при использовании мотивационных
программ в АО КБ «Уральский финансовый дом».