34
несоответствии сотрудника должности, и, соответственно, продолжении его
работы в компании. Таким образом, общий период адаптации составляет в
среднем 2-3 недели.
Что касается основных методов управления, применяемых в компании
«Delta Mikromoliya Tashkiloti¬, можно выделить следующие:
1) Административно-организационные методы
Разработка и применение должностных инструкций, положений о
структурных подразделениях, трудовых договоров и пр.
Издание приказов, распоряжений и прочих методов властной
мотивации при текущем управлении организацией.
2) Экономические методы
Выплата заработной платы
Система премирования
3) Социально-психологические методы
Предоставление всех гарантий, определенных трудовым
законодательством: выплата пособий, оплаченные отпуска, больничные листы
и пр. Помимо этого, компания может оказать материальную помощь
сотрудникам, которые оказались в непредвиденной тяжелой ситуации. При
этом помощь может оказываться как в материальной, так и нематериальной
форме (к примеру, предоставление оплаченного выходного дня).
Главное внимание в системе стимулирования уделяется материальному
стимулированию работников. Компания устанавливает систему оплаты труда,
формирует тарифные сетки, утверждает должностные оклады и определяет
формы поощрения исходя из норм, утвержденных Трудовым кодексом.
Обо всех изменениях и нововведениях в отношении условий оплаты
труда работники извещаются не менее чем за два месяца.
Далее проанализируем методы мотивации, которые используются в
процессе управления персоналом компании «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на
материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом,
35
MCHJ «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬ самостоятельно устанавливает вид,
системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а
также формы материального поощрения.
MCHJ «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬ ведет политику гарантирования
стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом
минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении
установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем
за 2 месяца. Плановый фонд заработной платы формируется исходя из
утвержденной в структуре численности и среднемесячной заработной платы.
Фактический фонд заработной платы по Обществу начисляется в соответствии
с «Положением по оплате труда и материальному стимулированию
работников¬, утвержденным приказом Общества.
Используемые системы оплаты труда зависят от того, к какой группе
персонала применяются данные системы. При оплате труда
административных работников (директора, юриста, бухгалтера) применяется
повременная оплата согласно окладам, утвержденных в штатном расписании,
размер которых зависит от сложности выполняемой работы и квалификации
сотрудников. При данной системе оплаты труда заработная плата работника
определяется в соответствии с его квалификацией и количеством
отработанного времени. Такая система оплаты принята на предприятии в связи
с тем, что труд основного персонала (бухгалтера, юристы) невозможно
нормировать, он не поддаются учёту.
Величина оклада является фиксированной, рассчитывается, исходя их
количества отработанных часов, и не меняется в зависимости от нагрузки и
количества выполняемой работы. Премирование работников осуществляется
в исключительных случаях, и имеет своей целью поощрение за качественное
и своевременное выполнение трудовых обязанностей при резком увеличении
трудовой нагрузки либо при достижении высоких результатов работы.
Кроме того, с целью поощрения своих работников часто выплачиваются
премии к праздникам.
36
При оплате труда сотрудников отдела продаж применяется сдельно-
премиальная система оплаты труда, при которой заработная плата работника
складывается из оклада, и премии за выполнение и перевыполнение
установленных плановых показателей. При данной системе оплаты труда
заработная плата работника определяется в соответствии с количеством
осуществленного им объема продаж. При увеличении нагрузки работникам
начисляется премия. Премия устанавливается в проценте к прямой зарплате.
Размер премии, условия премирования определяются положением о
премировании. Кроме того, выплачиваются поощрительные премии к
праздникам.
В целом, можно сделать вывод, что существующая система оплаты
труда является достаточно справедливой, учитывает разный характер труда
работников. Ключевым преимуществом компании является то, что уровень
заработных плат несколько превышает средний уровень по области.
Также стоит отметить, что выплаты осуществляются стабильно, два раза
в месяц: аванс в размере 30% от оклада выплачивается 25-го числа текущего
месяца, основная часть заработной платы – 70% от оклада и премия (при
наличии) – 10-го числа следующего месяца.
Далее рассмотрим систему нематериального стимулирования,
существующую в MCHJ «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬. Среди них следует
назвать оптимизацию организации рабочего места, объявление
благодарностей, организация корпоративных праздников.
Так же всем сотрудникам предоставляются оплаченные отпуска,
праздничные дни, дни временной нетрудоспособности; предоставляется
возможность оплаченных отгулов по личным нуждам.
Социальные стимулы во многом имеют больше преимуществ и более
действенны, так как в отличие от экономических они учитывают
индивидуальные особенности людей, их личные качества, заслуги.
Следовательно, они больше заинтересовывают отдельных людей в повышении
качества своей работы, увеличении отдачи. Однако на предприятии
37
используются только традиционные стимулы, которые зачастую
воспринимаются сотрудниками как должное, и не имеют на них большого
влияния.
В рамках административных методов на предприятии используются
такие меры, как замечания, выговоры, увольнение. Эти меры применяются за
несоблюдение трудовой дисциплины, невыполнение или неправильное
выполнение обязанностей.
Все эти меры направлены на поддержание дисциплины и применяются
как к основному, так и к вспомогательному персоналу. При этом данные меры
применяются в основном неофициально, в личных беседах с сотрудниками,
без объявления официальных выговоров и занесения записей в трудовую
книжку.
Для оценки того, насколько удовлетворены работники компании,
насколько их устраивают условия труда, взаимоотношения в коллективе и пр.,
проведем опрос, в котором присутствует пять блоков, каждый из которых дает
возможность сделать выводы о степени удовлетворенности тем или иным
аспектом работы. В опросе приняли участие 10 человек.
Первый блок дает оценку удовлетворения условиями труда (таблица
2.9).
Таблица 2.9
Степень удовлетворенности условиями труда
Вопросы
Ответы «Да¬
Ответы
«Нет¬
Условия работы и уровень оплаты в других компаниях
лучше, чем у нас
3
7
Чтобы достигнуть результатов, нам нужно приложить
существенные моральные и психологические усилия
8
2
Часто возникают перегрузки при выполнении работы
9
1
В коллективе достаточно дискомфортно, тяжело
общаться
2
8
Руководитель компании заботится о сотрудниках и
пытается создать им лучшие условия труда
1
9
Когда коллектив достигает высоких показателей
работы, он получает премии
8
2
Всего ответов:
31
29
38
Примерно равное число ответов «Да¬ и «Нет¬ позволяет сделать вывод,
что первичные потребности, преимущественно представленные в
материальной форме и потребности в психологическом комфорте, в целом
удовлетворены, однако недостаточно высоко. Наибольшая
неудовлетворенность наблюдается в вопросах неудовлетворённости
существующей системой материального стимулирования, дискомфорта
пребывания в коллективе.
Второй блок позволяет судить о том, как складываются отношения
внутри коллектива (таблица 2.10).
Таблица 2.10
Определение отношений внутри коллектива
Вопросы
Ответы
«Да¬
Ответы «Нет¬
Работники мало общаются межу собой
6
4
Сотрудники поддерживают возможность
неформальных встреч
2
8
Руководитель должен поддерживать благоприятную
атмосферу в коллективе
8
2
На работе мы должны быть более дружелюбны
8
2
Мои результаты были бы лучше, если бы мы в
коллективе чаще приходили к согласию по личным
вопросам
10
0
Руководитель должен замечать усилия сотрудников и
отмечать их заслуги
7
3
Всего ответов:
41
19
В данном случае значительно преобладает число ответов «Да¬, можно
сделать вывод, что работники не слишком нуждаются в неформальном
общении, однако обстановку внутри коллектива они хотели бы видеть более
дружелюбной. По этому направлению необходимо вести работу по
совершенствованию внутренних коммуникаций.
Третий блок позволяет определить, насколько работники
ориентированы на карьерный рост (таблица 2.11).
Таблица 2.11
Стремление к построению карьеры
39
Вопросы
Ответы
«Да¬
Ответы «Нет¬
Сотрудники стремятся к карьерному росту
8
2
Нужно чаще упоминать, что результаты работника
оценены по достоинству
8
2
Компания должна предоставлять больше возможностей
для роста
7
3
В компании не хватает системы стимулирования,
которая даст стимул повышения для улучшения работы
10
0
Всего ответов:
33
7
Здесь можно однозначно судить о том, что работники ориентированы на
карьерный рост, что является потребностью любого специалиста. Таким
образом, в компании необходимо расширять зоны ответственности,
предоставляя работникам возможности для роста.
Необходимо повышать ответственность и давать работникам
возможности для построения карьеры.
Что касается блока 5, то он дает возможность оценить потребности
работников в самореализации (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Возможность самореализации
Вопросы
Ответы «Да¬
Ответы «Нет¬
Я считаю свою работу не интересной
2
8
Каждый день я стремлюсь выложиться по полной
3
7
В конце рабочего дня я горжусь тем, что сделал
0
30
Сотрудники чувствуют себя ненужными
2
8
Руководитель слишком много командует
1
9
Сотрудники не могут по-настоящему раскрыть себя
9
1
Работа должна быть более разнообразной
3
7
При выполнении работы хочется иметь больше
свободы
4
6
Всего ответов:
24
76
В соответствии с полученной информацией, можно сделать вывод, что
работники оценивают рабочий процесс как слишком формализованный. Это
можно расценивать как с положительной стороны, когда работники точно
знают свои права и обязанности. Но с другой стороны, это мешает работникам
реализовать себя, свои таланты и возможности, что может иметь
положительный результат не только для них, но и для всей организации.
40
Далее в анкете представлен блок, который позволяет оценить отношение
работников к существующей системе материального стимулирования
(таблица 2.13).
Полученные результаты оцениваются в соответствии со следующей
шкалой:
Высокая степень удовлетворенности – 0,7-1
Средняя степень удовлетворенности – 0,4-0,69
Низкая степень удовлетворенности – 0,0-0,39
Таблица 2.13
Оценка удовлетворенности системой материального стимулирования
Вопрос
Ответы «Да¬
Ответы «Нет¬
Считаете ли Вы, что полученные результаты приведут
к желаемому вознаграждению?
4
6
Знаете ли вы уровень зарплат своих коллег?
7
3
Является получаемая вами зарплата достаточной?
2
8
Читаете ли Вы, что ваши усилия сопоставимы с вашей
зарплатой?
3
7
Считаете ли Вы себя способным работником?
7
3
Считаете ли Вы значимым свой вклад в общий
трудовой процесс?
10
0
Можно сделать вывод, что сотрудники считают себя способными, и
ожидают получить вознаграждение за свою работу. Получение
вознаграждения является для них значимым, однако в целом они оценивают
его как достаточно низкий.
В компании необходимо установить четкую взаимосвязь между
системой оплаты труда и премирования, а также результатами, достигнутыми
каждым работникам. На данный момент сотрудники одного уровня получают
равную заработную плату независимо от того, какой вклад был привнесен
лично каждым. Подобного уравнивания необходимо избегать путем
установления конкретных критериев, которые оценивают количество и
качество труда и при этом известны и понятны каждому работнику.
41
Далее рассмотрим социально-психологический климат в коллективе
MCHJ «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬. Социально - психологический климат
трудового коллектива в исследуемой фирме оценивался путем проведения
тестирования и опроса. Исследование проводилось с помощью теста,
разработанного Вачуговым Д.Д. и Киселевой Н.А. В опросе участвовало шесть
человек. Ответы 10 человек на 12 вопросов распределились следующим
образом (таблица 2.14).
Таблица 2.14
Изучение психологического климата в коллективе
№
п/п
Ситуация
Варианты
ответов
Нет
Иногда
Да
1
В период неудач и сбоев в работе в всегда ведется поиск
виновных.
-
3
7
2
Цели организации неизвестны ее членам.
6
2
2
3
Информацией о делах владеет только руководство.
-
-
10
4
В коллективе есть тенденция обезопасить себя служебными
записками, рапортами и т.д.
2
8
-
5
Воспринимают ли работники решения руководства как
«чужие¬ решения?
3
7
-
6
Часто ли отвлекают работников от выполнения «своей¬
работы?
5
5
-
7
Конфликты между сотрудниками и руководителем чаще
всего возникают по мелочам.
-
8
2
8
«Награждают¬ ли сотрудники своих руководителей
нелестными эпитетами (тайно и явно)?
-
4
6
9
Много ли проводится длительных совещаний коллектива?
9
1
-
10
Коллективное принятие решений и творчество в организации
не практикуются. Действует приказ.
-
8
2
11
Четко ли разделяется коллектив на «старичков¬ и
«новичков¬?
-
5
5
12
Оценка результатов работы кажется несправедливым и
вызывает недовольство некоторых сотрудников
-
2
8
ИТОГО:
25
53
42
Если все отметки в первом столбце «Нет¬, это означает идеальный
коллектив, которых на практике не бывает.
Чем больше отметок в столбцах «Иногда¬ и особенно «Да¬, тем выше
опасность конфликтных ситуаций и хуже психологический климат в
коллективе.
42
Общее количество ответов «да¬ составило 25; ответов «нет¬ - 53;
ответов «иногда¬ - 42.
Исходя из результатов проведенного исследования, можно сделать
вывод о том, что социально-психологический климат в исследуемой
организации оценивается как неблагоприятный, что может свидетельствовать
о возникновении различного рода непонимания среди сотрудников,
конфликтных ситуаций.
Таким образом, MCHJ «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬ является
устойчивой конкурентоспособной организацией, с устойчивым кадровым
составом. Компания уделяет большое внимание процессам управления
персоналом, используя различные методы управления и стимулирования
персонала.
Тем не менее, по результатам проведенного исследования можно
определить следующие недостатки в существующей системе мотивации
работников MCHJ «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬:
Неудовлетворенность работников существующей системой
материального стимулирования, недостаточная прозрачность системы
начисления заработной платы и премирования
Низкий уровень социально-психологического климата в
коллективе, отсутствие сплоченности в коллективе.
43
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1. Мероприятия в целях повышения эффективности системы
мотивации персонала
В ходе работы для устранения выявленных недостатков в системе
мотивации персоналом MCHJ «Delta Mikromoliya Tashkiloti¬ предлагается
реализация следующих мероприятий.
1. Внесение изменений в систему начисления заработной платы и
премирования и разработка новой системы на основе KPI.
В настоящее время система оплаты труда работников является
различной для разных групп работников и состоит из следующих
составляющих: фиксированной части (оклада), размер которой определяется
сложностью выполняемых задач, уровнем квалификации, а также переменной
части, которая зависит от выработанного плана, достижения поставленных
показателей. Помимо этого, сотрудникам выплачиваются премии, однако
существующая система премирования носит стихийный и не всегда понятный
характер.
Размер заработной платы сотрудников определяется уровнем
заработных плат на рынке. Исходя из этого, при равных условиях труда,
квалификации, объеме работы, работники должны получать равную зарплату.
Однако нельзя забывать, что труд каждого человека является
уникальным, а возможность само реализовываться является существенным
мотивирующим фактором.
Поэтому в современных условиях более целесообразно не уравнивать
работников, а учитывать личный вклад и личные результаты каждого. Это
позволит избежать противоречий, которые могут возникать как между
работниками, так и внутри отдельно взятого работника.