33
ДЗП = П × ЧЗП. (2.8.)
Расчёт влияния факторов на изменение среднегодовой заработной платы
работников в целом по предприятию и по отдельным категориям можно
произвести способом абсолютных разниц.
На протяжении всего процесса анализа необходимо установить
соответствие между темпами роста средней заработной платы и
производительностью труда.
Для увеличения воспроизводства, необходимого для получения
необходимой прибыли и рентабельности, важно, чтобы темпы роста
производительности труда опережали темпы роста его оплаты.
Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход ФЗП,
повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.
Изменение среднего заработка работающих за то или иной период
времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (
Iзп), который
определяется отношением средней зарплаты за отчётный период (ЗП1) к
средней зарплате в базисном периоде (ЗП0). Аналогично рассчитывается
индекс производительности труда (Iгв):
Iгв =
ГВ1
ГВ0
, (2.9.)
Iзп =
ГЗП1
ГЗП0
. (2.10.)
Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) ФЗП в
связи с изменением соотношений между темпами роста производительности
труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:
±Эфзп = ФЗПф ×
Iзп−Iгв
Iзп
(2.11.)
34
Для факторного анализа производства продукции на рубль заработной
платы можно использовать следующую модель:
ВП
ФЗП
=
ВП
Т
×
Т
∑
Д
×
∑
Д
ЧР
×
ЧР
ППП
ФЗП
ППП
= ЧВ × ПД × Д ×
Уд
ГЗП
, (2.12.)
где ВП – выпуск продукции в текущих ценах;
ФЗП – фонд заработной платы персонала;
Т – количество часов, затраченных на производство продукции;
∑
Д и Д – количество отработанных дней соответственно всеми
рабочими и одним рабочим за анализируемый период;
ЧР – среднесписочная численность рабочих;
ППП – среднесписочная численность производственного персонала;
ЧВ – среднечасовая выработка продукции одним рабочим;
ПД – средняя продолжительность рабочего дня;
Уд – удельный вес рабочих в общей численности производственного
персонала;
ГЗП – среднегодовая заработная плата одного работника.
Выручка на рубль зарплаты зависит ещё от соотношения реализованной
и произведённой продукции (УТ):
В
ФЗП
= УТ × ЧВ × ПД × Д ×
Уд
ГЗП
. (2.13.)
Прибыль от реализации продукции на рубль зарплаты, кроме названных
факторов, зависит и от уровня рентабельности продаж (отношения прибыли к
выручке):
П
ФЗП
= Rрп × УТ × ЧВ × ПД × Д ×
Уд
ГЗП
. (2.14.)
35
При анализе размера чистой прибыли на рубль заработной платы
добавляется такой фактор, как доля чистой прибыли в общей сумме валовой
прибыли (Дчп):
ЧП
ФЗП
= Дчп × Rрп × УТ × ЧВ × ПД × Д ×
Уд
ГЗП
. (2.15.)
Приступая к анализу и оценке использования фонда заработной платы,
который изначально является одним из планов, необходимо рассчитать
абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от
плановой.
ФЗПабс = ФЗПф - ФЗПпл (2.16.)
В 2023г. в целом по предприятию:
ФЗПабс = 320,78 – 395,04 = -74,26 тыс. руб.
По категориям работников:
ФЗПабс = 211,16 – 241,51 = -30,35 тыс. руб. (водители),
ФЗПабс = 45,58 – 55,80 = -10,22 тыс. руб. (руководителей),
ФЗПабс = 39,90 – 59,40 = -19,50 тыс. руб. (логистов),
ФЗПабс = 24,14 – 38,33 = -14,19 тыс. руб. (непромышленной группы).
В 2022 г. в целом по предприятию:
ФЗПабс = 380,62 – 435,00 = -54,38 тыс. руб.
По категориям работников:
ФЗПабс = 245,31 – 280,73 = -35,42 тыс. руб. (водители),
ФЗПабс = 50,42 – 54,80 = -4,38 тыс. руб. (руководителей),
ФЗПабс = 52,18 – 60,22 = - 8,04 тыс. руб. (логистов),
ФЗПабс = 32,71 – 39,25 = -6,54 тыс. руб. (непромышленной группы).
Из рассчитанных данных мы видим, что фактическая экономия в фондах
заработной платы в 2023 году по сравнению с запланированным количеством
36
составила 74260 рублей. Кроме того, наблюдается экономия по типам
работников фонда заработной платы. В 2023 году реальная заработная плата
предприятия в целом была ниже плановой и составила 54380 рублей. Также
имеется и экономия по категориям работников. В 2023 году по сравнению с
2022 годом в ООО «СпейсЛогистик» наблюдается абсолютная экономия
заработной платы на сумму 59840 рублей.
В организации ООО «СпейсЛогистик» главным фактор мотивации
сотрудников, точнее водителей, является количество рейсов, сделанных от
отчетный период (месяц).
Так как главный заказчик нашей организации является компания
ИМВБРБ ООО «Wildberries», заказы на грузоперевозки идут ежедневно.
Логисты компании, как и водители, работают 24/7 для поддержания работы
всей логистической цепочки. Вся работа направлена на слаженную работу по
передачи требуемых грузов начина от склада поставщика до ПВЗ,
дополнительно кроме данного маршрута, грузы посещаю так же временные
склады хранения.
Фактически для мотивации водители делятся на 3 категории:
Водители городских маршрутов.
Водители маршрутов внутри РБ.
Водители международных маршрутов.
Для каждой категории водителей имеется своя премиальная часть, так
же окладная часть у каждого из водителей отличается.
Окладная часть:
o Водители городских маршрутов – 500 б.р.
o Водители маршрутов внутри РБ – 750 б.р.
o Водители международных маршрутов – 1000 б.р.
Кроме этого, у каждой категории водителей имеется своя премиальная
часть, которая строится на выполнении плана, а также на перевыполнении
плана:
37
Водители городских маршрутов
Премиальная часть при выполнении плана рейсов составляет 1500 б.р.
В дополнении перевыполнение идет с расчетом 110% = 1.1
Так, например, с перевыполнение плана на показатель 123% расчет премии
будет таков – 1500 * 1.23 = 1845 б.р.
Водители маршрутов внутри РБ
Премиальная часть при выполнении плана рейсов составляет 1750 б.р.
В дополнении перевыполнение идет с расчетом 110% = 1.1
Так, например, с перевыполнение плана на показатель 132% расчет премии
будет таков – 1750 * 1.32 = 2310 б.р.
Водители международных маршрутов
Премиальная часть при выполнении плана рейсов составляет 2000 б.р.
В дополнении перевыполнение идет с расчетом 110% = 1.1
Например, с перевыполнение плана на показатель 112% расчет премии будет
таков – 2000 * 1.12 = 2240 б.р.
С таким же расчетом премиальная часть может, и уменьшатся в
зависимости от невыполненного показателя плана.
Например, при выполнении плана на 92% - сумма премии будет
уменьшаться по расчету – сумма премии * 0,92.
Примеры:
o Водители городских маршрутов – 1500 * 0,92 = 1380
o Водители маршрутов внутри РБ – 1750 * 0,92 = 1610
o Водители международных маршрутов – 2000 * 0,92 = 1840
Исходя из этого мы видим, что заработная плата водителей исходит из:
Суммы окладной части + Премиальной части (с влиянием результата
выполнения плана)
Для более точной оценки действующей мотивации со стороны
сотрудников организации ООО «СпейсЛогистик» нами была, разработала
Анкета - для оценки мотивации сотрудников организации ООО
«СпейсЛогистик» (См. прил.3). Данная анкета отражает мнение сотрудников,
38
как их материального положения, там и уровня морального удовлетворения
рабочим процессом. После разработки нового способа мотивации и доведения
данного способа до сотрудников им будет предложено пройти схожее
анкетирование, по этой информации можно будет сделать вывод насколько
обновленная мотивация поднимет уровень заинтересованности в работе.
По получившемся данным можно сделать следующие выводы:
Таблица 2.5.
Результат анкеты – удовлетворения материальным положением
Варианты ответов:
Результата по
сотрудникам:
Довольны своим материальным положением
32%
Удовлетворены своим материальным положение
57%
Неудовлетворены своим материальным положением
11%
Данные выводы отразим в диаграмму (См. рис. 2.2.):
Рис. 2.2. Диаграмма удовлетворения уровнем ЗП
сотрудников организации ООО «СпейсЛогистик»
Дов.
32%
Удов.
57%
Не удов.
11%
УРОВЕРЬ ЗП
39
По данной информации мы видим, что 57% опрошенных сотрудников
удовлетворительно относятся к уровню своего материального положения, и
лишь 32% опрошенных довольны своим уровнем. Введение нового способа
мотивации попробуем реализовать возможности что бы увеличить процент
тех сотрудников, которые довольны своим материальным положением.
Кроме этого, в анкетировании так же обратим внимания на причины
работы в организации ООО «СпейсЛогистик»:
Самые частые причины работы на компанию – Я больше ничего не умею
Реже встречается причина – Здесь я могу зарабатывать деньги
В графе зависимость оплаты сотрудники чаще всего указали – От
инициативности и рвения в работе, реже встречается – От уровня соблюдения
дисциплинарных требований
Так же можно обратить внимание на процент сотрудников, которые
серьезно относятся к соблюдение внутренних регламентов:
Таблица 2.6.
Результат анкеты – соблюдение внутренних регламентов.
Варианты ответов:
Результата по
сотрудникам:
Никогда
11%
Иногда
15%
Примерно в половине случаев
46%
Большую часть времени
23%
Всегда
5%
Последняя информация отображает, что сотрудники во время работы
готовы отступать от рабочей дисциплины, так как не чувствуют, что данный
факт участвует в процессе мотивацию.
Диаграмма по данной информации представлена ниже. (См. прил. 5).
40
По всей полученной информацией мы можем сделать вывод о том что
сотрудники не удовлетворены в полной мере своим материальным положение,
также ярка выражено большее количество кадров в штате с причиной выбора
данной организации «Я больше нечего не умею», а кроме этого видим ярко
выраженную проблему что сотрудники не соблюдают и не считают нужным
соблюдать внутренние регламенты работы. Данный факт очень сильно влияет
на качество проделанной работы, и может негативно сказываться на результат
деятельности компании.
Вся полученная информация указывает на то, что для улучшения
качества работы сотрудников требуется ввести в мотивационную часть сумму,
которая будет напрямую зависеть от качества работы сотрудников.
Далее будет предложения вариант мотивации для решение имеющейся
проблемы в снижении качества работы сотрудников при выполнении ими
трудовой деятельности, а также не заинтересованность их в качественной
работы.
А также проанализируем возможности ввода нового способа контроля
сотрудниками который так же в свою очередь поднимет уровень качества
работы и ответственность среди сотрудников организации ООО
«СпейсЛогистик».
41
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «СПЕЙСЛОГИСТИК»
3.1. Разработка новой внутренней мотивации и обновленного способа
контроля
Как уже отмечали раннее, что невозможно качественной работы
организации без должного контроля, для реализации нововведений в области
мотивации, на мой взгляд, также необходимо ввести изменения в способе
контроля. Данные изменения помогут более своевременно оценивать работу
водителей, а также снимет лишнюю нагрузку с сотрудников отдела логистики.
Проводя изучения процесса контроля работы водителей со стороны
сотрудников отдела логистики, стало понятно, что много времени уходит на
оформлении бумажного путевого листа.
Также невозможно проводить контроль работы водителя по принципу
«здесь и сейчас», так как путевой лист хранится в автомобиле в течение
отчетного периода (2 недели) и только потом передается логисту на проверку.
Фактически информация о нарушении в работе водителей для отдела
логистики будет понятно после передачи путевого листа и оформлении карты
списания топлива.
Это грозит не своевременностью применение мер наказание к водителю,
а также невозможности сделать удержание из оплаты текущего отчетного
периода.
Мое предложение состоит в том, чтобы совместить оба контрольных
момента – путевой лист + карту списания топлива, в единую точку контроля.
Доступ к данному способу контроля будут иметь все сотрудники ООО
«СпейсЛогистик» в любое время.
Суть нововведение совместить обе формы в одну используя интернет-
ресурс ЯндексФорма. Данный ресурс служит для сбора информации,
объединение ее в понятный и читаемый текст на основе существующих
шаблонов. Кроме этого, можно совместить интернет-ресурсы такие как
ЯндексКарта и ЯндексЗаправки. Общая платформа данных ресурсов, поможет
42
без труда объединить все в одну систему, без потерь информации, а
возможность доступа к платформе с любого смартфона, поможет обновлять
информацию в любое время.
На самом ресурсе ЯндексФорма создаем шаблон, состоящий из
следующей информацией:
Дата/время старта и финиша поездки по маршруту – данную
информацию автоматически подтягивает с устройства водителя, когда он
приступает или оканчивает движение по маршруту.
От ресурса ЯндексКарта водитель подтягивает свое первоначальное
местоположение (начала маршрута), а также сам маршрут, который заранее
сохранен на основе всех маршрутов, которые осуществляет компания. По
окончанию маршрута водитель отмечает своё местоположение. По этой
информации программно происходит расчет пройденного расстояния, и
информация передается в ЯндексФорму;
Так как в карту схему ресурса ЯндексКарта нанесены элементы
дорожной разметки и знаки скоростного ограничения, то из полученной
информации, можно делать выводы о фактах нарушения ПДД водителями при
поездке по маршруту;
Заправку автомобилей водители будут осуществлять через ресурс
ЯндексЗаправки, с данного ресурса информация будет автоматически
передаваться в ЯндексФорму. Информация о времени заправки и количестве
заправленного топлива, так же в форму будут прикрепляться электронные
кассовые чеки;
По внесенным ранее данным расхода топлива автомобиля сотрудниками
отдела логистики в ЯндексФорму будет автоматически производиться расчет
фактически затраченного топлива;
Также по внесенным ранняя формулам будет происходить сравнение
количества топлива по техническому расчету и по расчету, указанному
водителем.