22
Наиболее современным способом повышения эффективности
нематериальной мотивации, широко используемым в зарубежной практике,
является внедрение программы благополучия работников. Сущность
программ благополучия заключается в обеспечении их психоэмоционального
состояния, здоровья, снижении уровня стресса, который может возникать,
как по причине нестабильной экономической и геополитической обстановки,
так и по причине высокой трудовой нагрузки. Стресс оказывает негативное
влияние на эффективность деятельности работников, соответственно, задача
кадровой политики – снизить уровень стресса служащих при помощи
различных программ благополучия.
Использование в практике кадрового управления различных конкурсов
обеспечит здоровую конкуренцию между работниками, что окажет
положительное влияние на общую эффективность предприятия.
Следующее направление повышения эффективности связано с
совершенствованием системы конкурсного отбора работников: сущность
совершенствования данного метода заключается в определении
оптимального вида деятельности для будущего работника с точки зрения его
результативности. Целью совершенствования конкурсного отбора является
обеспечение возможности отбора наиболее подходящих кандидатов, ведь
только кандидат, понимающий в полной мере специфику деятельности
предприятия, а также обладающий подходящими квалификационными
навыками, способен осуществлять эффективную деятельность. Повысить
эффективность конкурсного отбора проставляется возможным при помощи
выявления уровня психологической пригодности кандидата
(психологическое обследование и тестирование), а также при помощи
внедрения карты профессиональных компетенций (наиболее эффективный
кандидат должен обладать всеми необходимыми компетенциями).
Следующим способом повышения эффективности является
совершенствование системы кадрового резерва (например, создание
«молодежного резерва¬ для замещения низших руководящих должностей, а
23
также формирование индивидуальных карьерограмм каждому работнику,
который находится в кадровом резерве для формирования точных временных
сроков замещения должности. Это обеспечит снижение текучести кадров,
находящихся в резерве (если работник долгое время не продвигается по
службе, то он предпочитает уволиться ввиду отсутствия перспектив
карьерного роста).
На основании информации, представленной в первой главе данной
работы, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала является
одним из ключевых факторов, оказывающих влияние на эффективность
деятельности работников предприятий вне зависимости от организационно-
правовой формы собственности. Мотивация – это процесс побуждения
людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения
человека для достижения личных целей или целей организации.
Размер вознаграждения зависит от преобладающей формы
собственности в общественном производстве, уровня развития национальной
экономики, политики государства в обеспечении минимальной заработной
платы, национального богатства страны и т.д.
24
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕХНОЛЮКС¬
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Исследуемая организация, являющаяся объектом данной работы,
является субъектом малого бизнеса, который функционирует на территории
города Ачинска.
Основной вид деятельности ООО «Технолюкс¬ – торговля оптовая
электрической бытовой техникой.
Потребителями товаров организации являются, как физические
(индивидуальные предприниматели), так и юридические лица (рисунок 2.1).
Рис.2.1 Основные потребители продукции организации, %
Наибольшую долю в структуре при этом занимают юридические лица.
Организационная структура управления представлена на рисунке 2.2.
Рис.2.2 Организационная структура управления ООО «Технолюкс¬
25
Результаты анализа основных показателей, характеризующих
эффективность и размеры исследуемого субъекта хозяйствования, отражены
в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Результаты анализа основных показателей, характеризующих эффективность
и размеры ООО «Технолюкс¬
Наименование
показателя
Период
Отклонение (+;-),
тыс. руб.
Темп роста, %
2020
год
2021 год
2022 год
2021-
2020г.
2022-
2021г.
2021-
2020г.
2022-
2021г.
Выручка от
реализации, тыс.
руб.
677969
578111
610817
-99858
32706
85,27
105,66
Себестоимость
реализации, тыс.
руб.
582093
406005
319959
-176088
-86046
69,75
78,81
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
15770
36115
10430
20345
-25685
229,01
28,88
Чистая прибыль,
тыс. руб.
10255
23758
26695
13503
2937
231,67
112,36
Рентабельность
продаж, %
2,33
6,25
1,71
3,92
-4,54
-
-
Наиболее наглядно динамику основных показателей можно отразить на
рисунке 2.3.
Рис.2.3 Динамика выручки, себестоимости и прибыли субъекта
хозяйствования, тыс. руб.
26
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей
позволил сделать следующие выводы:
выручка организации имеет неоднозначную динамику на
протяжении всего анализируемого периода: в 2021 году по сравнению с 2020
годом, показатель снизился на 99858 тыс. руб., что обусловлено снижением
объема продаж. В 2022 году увеличение составило 32706 тыс. руб.
Увеличение выручки является положительным фактором и свидетельствует о
росте объема продаж, что обусловлено расширением сети сбыта продукции.
себестоимость продукции, наоборот имеет тенденцию к
снижению: в 2021 году показатель снизился на 176088 тыс. руб., а в 2022
году – 86046 тыс. руб., что обусловлено оптимизацией расходов и оказывает
положительное влияние на прибыль от продаж;
среднегодовая выработка персонала имеет тенденцию к росту на
протяжении анализируемого периода: в 2021 году рост составил 774,55 тыс.
руб./чел., а в 2022 году – 207,92 тыс. руб./чел., что является положительным
фактором;
рентабельность продаж в отчетном периоде имеет тенденцию к
снижению, что является отрицательным фактором (рисунок 2.4).
Рис.2.4 Показатели рентабельности субъекта хозяйствования, %
27
Доходы исследуемого субъекта хозяйствования включают в себя, как
доходы, полученные от основного вида деятельности, так и доходы,
полученные в результате прочих операций.
Далее проведем количественный и качественный анализ динамики
персонала предприятия. В таблице 2.2 произведем анализ динамики и
структуры штата предприятия в разрезе должностей.
Таблица 2.2
Анализ динамики и структуры персонала по категориям
Категория
Годы
Отклоне
ние,
чел.
2020
2021
2022
Кол-во
чел.
%
Кол-во
чел.
%
Кол-во
чел.
%
Руководители
9
15
9
16,36
9
14,06
0
Специалисты
16
26,67
14
25,45
15
23,44
-1
Торгово-оперативный и
вспомогательный
персонал
35
58,33
32
58,18
40
62,50
5
Всего
60
100
55
100
64
100
4
Изучив данные, представленные в таблице 2.2, можно сделать вывод
что фирма занимает стабильное положение по количеству штатных
должностей. За 3 года на предприятии ООО «Технолюкс¬ увеличился штат
специалистов, а также штат торгово-оперативного персонала. Анализируя
должности по долям, можно сделать вывод, что максимальное количество
сотрудников находится на должностях торгово-оперативного персонала, что
является следствием особенностей деятельности предприятия. В 2022 году
доля данной категории составила 62,5%. Доля должностей специалистов в
2022 году была на уровне 23,44%. Количество руководителей всех уровней
на всем протяжении анализируемого периода не изменялось.
Далее представим качественную характеристику персонала
предприятия. Первым анализируемым показателем является средний возраст.
Динамику среднего возраста по категориям представим на рисунке 2.5.
28
Рис. 2.5 Структура кадров по возрастному признаку, %
В соответствии с информацией, представленной на рисунке, можно
сделать вывод о том, что средний возраст персонала увеличивается с каждым
годом в каждой категории.
При этом, наиболее молодые сотрудники представляют категорию
основной персонал – 24,9 лет в 2022 году, так как в данную категорию входят
менеджеры по продажам. Средний возраст вспомогательного персонала в
2022 году составил 36,1 лет, а средний возраст административно-
управленческого персонала в 2022 году составил 32,6 лет.
В целом можно сделать вывод о том, что коллектив предприятия
является достаточно молодым. Структура кадров по половому признаку
отображена на рисунке 2.6.
Рис. 2.6 Структура кадров по половому признаку, %
29
Рассматривая структуру персонала по половому признаку, можно
сформулировать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала
занимали работники мужского пола (в 2020 и 2021 гг.) и работники женского
пола в 2022 году.
Следующей качественной характеристикой персонала предприятия
является образовательный уровень. Структура кадров по уровню образования
отображена на рисунке 2.7.
Рис. 2.7 Структура кадров по уровню образования, %
Рассматривая структуру основного персонала по образовательному
признаку, можно сформулировать вывод о том, что наибольшую долю в
структуре персонала занимают работники с высшим образованием, доля
которых несущественно снизилась в 2022 году.
В целом проведенный анализ количественного и качественного состава
персонала позволил сделать вывод о том, что работники предприятия
являются преимущественно молодыми, преимущественно женского пола и с
высшим образованием.
30
2.2. Характеристика системы мотивации персонала на предприятии
Все действующие трудовые отношения в ООО «Технолюкс¬
регулируются действующим ТК РФ. Помимо этого, все действия
сотрудников регламентированы в распорядительных документах.
Мотивационная система ООО «Технолюкс¬¬ отражается во
внутренних управленческих документах:
положение об оплате труда;
положение о премировании.
Согласно Положению об оплате труда, а также Положению о
премировании, на предприятии существует система материальной и
нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация направлена на
создание комфортных условий для развития сотрудников ООО «Технолюкс¬
в области удовлетворенности работой, рвению к карьерному росту,
стремление к саморазвитию как в профессиональном плане, так и в
личностном плане, а, следовательно, создание благоприятного климата для
повышения производительности труда. Для этого производятся различного
рода тренинги и обучающие курсы для сотрудников предприятия.
Далее рассмотрим особенности материальной мотивации. Так, в
соответствии с Положением об оплате труда, в ООО «Технолюкс¬
применяются различные системы оплаты труда в зависимости от того, какую
должность занимает работник (Приложение 1).
Таким образом, на основании информации, представленной в
приложении, был сделан вывод о том, что на предприятии существуют
следующие системы оплаты труда:
окладная;
окладно-премиальная;
сдельная.
Например, заработная плата работников отдела продаж (менеджеров по
продажам) зависит от объема продаж: каждому работнику установлен
31
фиксированный оклад, размер которого 15000 руб. (у руководителя отдела
размер фиксированного оклада – 25000 руб.), а также ежемесячно
выплачивается премиальная часть в зависимости от того, выполнен
работником личный план или нет.
В ООО «Технолюкс¬ применяются различного рода единовременные
выплаты, например, за предложения о снижении расходов. Выплачивается
фиксированная сумма - 10 000 рублей в пользу автора предложенного
проекта.
Кадровый резерв на предприятии предусмотрен, но его формирование
осуществляется преимущественно формально. Существенным недостатком
процесса формирования кадрового резерва в ООО «Технолюкс¬ является то,
что работники, зачисленные в кадровый резерв и успешно защитившие свои
проекты, продвигаются по службе долго: вместо назначения работника из
резерва, на освободившуюся руководящую должность (менеджеры среднего
и высшего звена) назначается кандидат со стороны. Руководство ООО
«Технолюкс¬ данный подход считается оптимальным, так как работник,
принятый со стороны, уже обладает опытом руководства на среднем или
высшем уровне, а работники, находящиеся в резерве, хоть и обладают
перспективами, но могут допускать определенные ошибки по причине
отсутствия опыта руководства на данных должностях.
Такой подход оказывает негативное влияние на эффективность
кадрового резерва: работники, которые зачислены в кадровый резерв и ждут
повышения, видя назначение на руководящую должность работника со
стороны, перестают верить в возможность кадрового роста до
руководителей, в том числе – входящих в состав топ-менеджмента. По этой
причине работники увольняются, а многие из них являются перспективными
с точки зрения повышения результативности деятельности ООО
«Технолюкс¬ в целом. Кроме того, при назначении на руководящую
должность работника со стороны в коллективе возникают внутренние
конфликты, что также оказывает влияние на эффективность.