42
утверждений с изменениями необходимо ознакомить всех работников для
обеспечения прозрачности системы формирования и управления кадровым
резервом, что и является целью данного элемента модели.
Следующим элементом является проведение отбора в кадровый резерв
(в настоящее время отбор в кадровый резерв осуществляется в соответствии с
методикой отбора). Но в данный элемент модели необходимо включить 2
этапа отбора для того, чтобы максимально конкретизировать процедуру
отбора. Первым этапом будет являться предварительный отбор, целью
которого будет формальное определение соответствия кандидатов критериям
для зачисления в резерв (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Критерии для предварительного отбора кандидатов в кадровый резерв
Критерии отбора
Соответствие критериям
Возраст кандидата
Для всех кандидатов: не менее 25 лет.
Для женщин: не более 40 лет.
Для мужчин: не более 45 лет.
Соответствует/Не соответствует
Стаж работы в ООО «Технолюкс¬
Не менее 3 лет
Соответствует/Не соответствует
Наличие в организации целевых
должностей, по которым необходимо
замещение
Существуют (количество) / Отсутствуют
Отсутствие дисциплинарных
взысканий за время работы
Есть/Нет
Результативность работы кандидата
за 2 отчетных периода
Результативность высокая, тенденция к росту
Результативность средняя (падает/растет)
Результативность низкая (есть ли тенденции к
изменению)
Профессиональные достижения, награды:
есть/нет
После того, как предварительный этап завершен, наступает основной
этап. На основном этапе необходимо проведение оценки потенциала
будущего руководителя, то есть оценка профессионально-деловых качеств в
43
соответствии с профилем должности для каждой позиции. Деловые качества
резервиста предлагается оценивать по следующим критериям (рисунок 3.2).
Рис.3.2 Критерии для оценки деловых качеств резервиста на основном этапе
отбора в кадровый резерв
Для оценки деловых качеств кандидата необходимо применять такие
методики, как кейс-тестинг (деловые игры с привлечением экспертов из
руководящего состава), интервью по компетенциям, а также
профессиональное и личностное тестирование. В качестве источников
дополнительной информации можно использовать экспертную оценку коллег
(но мнение коллег не всегда может быть объективным), руководителя
работника. По результатам основного этапа формируется итоговый список
кандидатов, подлежащих зачислению в кадровый резерв, подготавливается
приказ о зачислении.
Следующим элементом является подготовка резервистов, состоящих в
кадровом резерве, а также формирование карьерограммы для каждого
резервиста. Целью реализации этапов данного элемента является развитие у
резервистов необходимых компетенций руководителя, которые будут
44
применимы для всех целевых должностей, а также определение
индивидуальных сроков высвобождения из резерва для замещения
должности руководителя. Рассмотрим наиболее подробно этапы данного
элемента модели.
Программа подготовки резервистов включает в себя групповые формы
обучения, основной целью которых является развитие уникальных
компетенций руководителя, важных для любой управленческой должности в
ООО «Технолюкс¬. Модули обучения представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Модули обучения, включаемые в программу подготовки резервистов
Модуль
Содержание модуля
Развитие базовых навыков
управления
4 функции руководителя: планирование, организация,
контроль, делегирование;
навыки принятия управленческих решений;
мотивация подчиненных.
Развитие управленческого
мышления
навыки системного мышления;
финансы для нефинансовых менеджеров;
креативное мышление в бизнесе.
Личная эффективность
менеджера
навыки эффективной коммуникации;
навыки работы в команде;
командное лидерство.
Программа общей подготовки резервистов планируется на год, а
реализация программы будет осуществлена, как внутренними силами ООО
«Технолюкс¬ (вебинары, обучающие программы), так и с помощью
привлечения сторонних тренинговых организаций.
На следующем этапе элемента модели необходимо составить для
каждого резервиста индивидуальный план развития (карьерограмма) с
указанием сроков высвобождения из резерва (данный этап коррелирует с
первым элементом модели): после того, как проведен анализ возрастного
состава руководящих должностей, станет доподлинно известно через какой
срок должность необходимо заместить. Предположим, что по результатам
анализа было выявлено, что должность начальника торгового отдела
45
необходимо через 3 года заместить работником из кадрового резерва. В
кадровый резерв зачислен ведущий специалист отдела, соответственно в
качестве примера приведем составленную для данного специалиста
карьерограмму (таблица 3.3).
Достоинства карьерограммы в части повышения эффективности
управления кадровым резервом следующие: для резервистов точно
определен срок замещения должности, а также определены методы
профессионального развития и их временные периоды.
Таблица 3.3
Пример карьерограммы ведущего специалиста торгового отдела для
замещения должности начальника
Цель
карьеры
Планируемый
срок
замещения
должности
Общие
квалификационные
требования
Методы
профессионального
развития
Сроки
развития
Занятие
должности
главного
специалиста
1 год
Высшее образование
Стаж работы не менее
3 лет
Профессиональные
умения в
соответствии с
должностью
Прохождение
модуля развитие
базовых навыков
управления
10.01.24-
31.12.24
Занятие
должности
начальника
отдела
2 года
Высшее образование
Стаж работы не менее
5 лет
Профессиональные
умения в
соответствии с
должностью
Прохождение
модуля развитие
управленческого
мышления
10.01.25-
01.06.25
Прохождение
модуля личная
эффективность
менеджера
02.06.25-
31.12.25
Обучение у
наставника-
руководителя
10.01.26-
01.09.26
Подготовка и
защита проекта по
профилю
02.09.26-
31.12.26
46
Отметим, что в карьерограмму включен также следующий элемент
модели – подготовка и защита проекта (тематика проекта определяется топ-
менеджментом предприятия совместно с начальниками структурных
подразделений). Успешная защита проекта перед комиссией будет являться
определяющим фактором для назначения на руководящую должность. Но,
так как карьерограммы будут сформированы для нескольких претендентов
(оптимальное количество резервистов на 1 руководящую должность), то
комиссией будет выбран лучший проект. Последним элементом модели
будет дальнейшая работа с кадровым резервом.
3.2. Возможная эффективность предложенных рекомендаций
Внедрение данных инструментов потребует временных затрат в части
изучения, адаптации и применения их на практике. Наиболее наглядно
временные затраты, а также их оценка в денежном выражении представлены
в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Расчет возможных затрат на внедрение предложений
Операция
Ресурс,
чел.
Работа
Материалы
Общая
стои-
мость,
руб.
часы
расце-
нка,
руб./час
всего,
руб.
объем,
ед.
Стои-
мость,
руб.
всего
Разработка технического
задания
4
16
198,8
3182
-
-
-
12727
Разработка проектной
документации
5
24
198,8
4771,2
-
-
-
23856
Опрос персонала
5
24
198,8
4771,2
-
-
-
23856
Внесение изменений в
положение о кадровом
резерве
4
32
195,3
6249,6
-
-
-
24998
47
Окончание таблицы 3.4
Затраты на обеспечение
реализации модели
управления кадровым
резервом
-
-
-
-
-
-
1670
1670
Апробация
10
132
201,6
26611,2
-
-
-
266112
Опрос после внедрения
5
24
198,8
4771,2
-
-
-
23856
Итого:
378745
Таким образом, совокупные затраты на внедрение мероприятия
включают в себя оплату рабочего времени персонала, осуществляющего
работу над проектом. Экономическая эффективность мероприятий будет
заключаться в увеличении выручки и производительности труда (снизится
текучесть квалифицированного персонала, работники будут осуществлять
трудовую деятельность более эффективно в условиях здоровой
конкуренции).
Исходя из того, что предложенные мероприятия только планируются к
реализации, представляется оптимальным оценить их возможную
эффективность. Соответственно, в таблице 3.5 представлена возможная
эффективность системы кадрового резерва ООО «Технолюкс¬ при условии
внедрения предложенных рекомендаций.
Таблица 3.5
Анализ возможной эффективности системы кадрового резерва в ООО
«Технолюкс¬ после внедрения рекомендаций
Показатель
2021
год
2022
год
План
Отклонение
2022-
2021 гг.
План-2022
год
Численность работников в
кадровом резерве (с учетом того,
что на каждую замещаемую
должность будет приходиться не
менее 2 резервистов), чел.
15
16
18
1
2
Общее количество руководящих
должностей, ед.
84
71
71
-13
х
Количество должностей,
подлежащих резервированию, ед.
7
9
9
2
х
48
Окончание таблицы 3.5
Численность работников,
уволившихся из резерва, чел.
4
6
0
2
-6
Количество назначений (за год),
ед.
3
0
3
-3
3
Коэффициент включения,
0,18
0,23
0,25
0,05
0,02
Коэффициент уволившихся из
кадрового резерва,
0,27
0,38
х
0,11
-0,38
Коэффициент назначений,
0,43
х
0,33
х
0,33
Количество сотрудников с
индивидуальными
карьерограммами, чел.
1
1
18
х
17
Наиболее наглядно результаты анализа возможной эффективности
кадрового резерва после внедрения мероприятий представлены на рисунке
3.3.
Рис.3.3 Возможная эффективность кадрового резерва после внедрения
рекомендаций
Таким образом, возможная эффективность мероприятий будет
заключаться в том, что все работники, находящиеся в кадровом резерве,
будут обеспечены карьерограммами, кроме того, увеличится количество
работников, находящихся в резерве для «страхования¬ ключевой
замещаемой должности, а также для обеспечения здоровой конкуренции.
Планируется, что работники не будут увольняться из кадрового резерва по
49
собственному желанию, так как у них будет сформировано представление о
временных сроках замещения должности. Планируемая социальная
эффективность предложенных рекомендаций будет заключаться в том, что
увеличится уровень лояльности персонала, а также уровень доверия
персонала к руководству, кроме того увеличится уровень профессиональной
значимости работников ООО «Технолюкс¬.
Таким образом, по результатам анализа был сделан вывод о том, что
большинство работников не удовлетворено нематериальной мотивацией, в
частности тем, что у них отсутствует возможность карьерного роста (51,3%).
На третьем месте находится обучение (13,1%). При этом, оценивая
психологический климат в коллективе, был сделан вывод о том, что рабочие
отношения в коллективе преимущественно дружеские, но вне работы
отношения холодные, поэтому выездные мероприятия, как аспект
нематериальной мотивации, для служащих не находятся на первом месте.
Так, в качестве мероприятия было предложено разработать модель
формирования кадрового резерва, в которую необходимо включить
оптимизацию механизма формирования резерва, алгоритм формирования
карьерограмм и определить сроки повышения в должности при наличии
вакансий. По результатам проведенного анализа также был сделан вывод о
том, что в организации не осуществляется дальнейшая работа с персоналом,
включенным в кадровый резерв, соответственно, в модель формирования
резерва необходимо данный аспект включить.
50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях хозяйствования мотивация выступает одним
из важных аспектов повышения эффективности деятельности субъекта
хозяйствования в целом.
На основании информации, представленной в первой главе данной
работы, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала является
одним из ключевых факторов, оказывающих влияние на эффективность
деятельности работников предприятий вне зависимости от организационно-
правовой формы собственности. Мотивация – это процесс побуждения
людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения
человека для достижения личных целей или целей организации.
Размер вознаграждения зависит от преобладающей формы
собственности в общественном производстве, уровня развития национальной
экономики, политики государства в обеспечении минимальной заработной
платы, национального богатства страны и т.д.
Исследуемая организация, являющаяся объектом данной работы,
является субъектом малого бизнеса, который функционирует на территории
города Ачинска.
Основной вид деятельности ООО «Технолюкс¬ – торговля оптовая
электрической бытовой техникой.
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей
позволил сделать следующие выводы:
выручка организации имеет неоднозначную динамику на
протяжении всего анализируемого периода: в 2021 году по сравнению с 2020
годом, показатель снизился на 99858 тыс. руб., что обусловлено снижением
объема продаж. В 2022 году увеличение составило 32706 тыс. руб.
Увеличение выручки является положительным фактором и свидетельствует о
росте объема продаж, что обусловлено расширением сети сбыта продукции.
51
себестоимость продукции, наоборот имеет тенденцию к
снижению: в 2021 году показатель снизился на 176088 тыс. руб., а в 2022
году – 86046 тыс. руб., что обусловлено оптимизацией расходов и оказывает
положительное влияние на прибыль от продаж;
среднегодовая выработка персонала имеет тенденцию к росту на
протяжении анализируемого периода: в 2021 году рост составил 774,55 тыс.
руб./чел., а в 2022 году – 207,92 тыс. руб./чел., что является положительным
фактором;
рентабельность продаж в отчетном периоде имеет тенденцию к
снижению, что является отрицательным фактором
На предприятии существуют следующие системы оплаты труда:
окладная;
окладно-премиальная;
сдельная.
Например, заработная плата работников отдела продаж (менеджеров по
продажам) зависит от объема продаж: каждому работнику установлен
фиксированный оклад, размер которого 15000 руб. (у руководителя отдела
размер фиксированного оклада – 25000 руб.), а также ежемесячно
выплачивается премиальная часть в зависимости от того, выполнен
работником личный план или нет.
Таким образом, по результатам анализа, проведенного во второй главе
данной выпускной квалификационной работы, был сделан вывод о том, что
большинство работников не удовлетворено нематериальной мотивацией, в
частности тем, что у них отсутствует возможность карьерного роста (51,3%).
На третьем месте находится обучение (13,1%). При этом, оценивая
психологический климат в коллективе, был сделан вывод о том, что рабочие
отношения в коллективе преимущественно дружеские, но вне работы
отношения холодные, поэтому выездные мероприятия, как аспект
нематериальной мотивации, для служащих не находятся на первом месте.