32
2.3. Анализ эффективности системы мотивации персонала
Проведем анализ эффективности мотивации в соответствии с
проявлениями данного аспекта в трудовой деятельности работников. Как
было отмечено в предыдущей главе исследования, внутренняя мотивация
работников – это совокупность стимулов, которые обусловлены личными
качествами и обстоятельствами, а внешняя мотивация представлена системой
стимулов, используемых в ООО «Технолюкс¬. Соответственно, оценка
эффективности мотивации была проведена в следующем порядке:
проведение анкетирования работников для выявления факторов и
мотивов, определивших выбор места работы, а также мотивов, которые
удерживают их на предприятии;
проведение анкетирования работников для выявления уровня их
удовлетворенности внешней мотивацией (материальная и нематериальная
мотивация, которая в настоящее время действует в ООО «Технолюкс¬).
Выборочная совокупность респондентов для проведения
анкетирования составила 30 работников, из которых 17 человек мужского
пола, а 13 человек женского пола. Стаж работы респондентов в ООО
«Технолюкс¬ составляет в среднем от 2 до 10 лет. Для определения
внутренних мотивов респондентам было предложено выбрать:
мотивы, которые привлекли их на работу в ООО «Технолюкс¬;
мотивы, которые удерживают работников от увольнения, то есть
мотивы, побуждающие работников остаться на данном месте работы.
В Приложении 2 представлена анкета. На рисунке 2.8 представлены
мотивы, определившие выбор ООО «Технолюкс¬ в качестве работодателя.
33
Рис.2.8 Мотивы, определившие выбор ООО «Технолюкс¬, %
В соответствии с рисунком 2.8 представляется возможным
сформулировать вывод о том, что основным мотивом для респондентов
является уверенность в будущем и стабильность (37,2% респондентов
указали данный мотив). Следующим значимым мотивом выступает хороший
уровень заработной платы: данный мотив указали 20,8% респондентов. В
ООО «Технолюкс¬ выплата заработной платы осуществляется в строго
установленные сроки, а критерии и размеры выплат понятны каждому
работнику. Наименее значимым внутренним мотивом является стремление
реализоваться профессионально – данный мотив оказался значимым для
8,7% респондентов. На рисунке 2.9 представлены мотивы, которые в
настоящее время удерживают работников в ООО «Технолюкс¬.
Рис.2.9 Мотивы, которые удерживают респондентов в ООО «Технолюкс¬, %
34
Таким образом, основным внутренним мотивом (55,4% ответов),
который удерживает респондентов, является нестабильная экономическая
ситуация в стране (кризисные явления в экономике, рост цен на продукты и
услуги и так далее): служащие боятся потерять стабильную работу, так как
это может повлечь за собой существенное снижение индивидуальных
доходов, невозможность обеспечения своих обязательств в полном объеме и
так далее. На втором месте находится высокая заработная плата, а наименее
значимым мотивом выступает невозможность найти другую работу (за
исключением прочих причин).
Далее в рамках исследования был проведен анализ эффективности
внешней мотивации, то есть мотивации, предлагаемой работодателем. В
ООО «Технолюкс¬ мотивация представлена, как в материальном, так и в
нематериальном аспекте. На рисунке 2.10 представлены результаты
исследования удовлетворенности работников материальной мотивацией.
Рис.2.10 Удовлетворенность работников материальной мотивацией (общая
заработная плата), %
35
Таким образом, превалирующее количество респондентов полностью
удовлетворены материальной мотивацией (61,2%), а 20,6% мотивация
устраивает частично. Полностью не удовлетворены материальной
мотивацией 3,2%. На рисунке 2.11 представлена информация о том, какие
аспекты материальной мотивации для работников являются наиболее
важными. Согласно рисунку, наиболее важным аспектом материальной
мотивации для работников является окладная часть, так как именно оклад
является залогом стабильности в денежном плане (55,4%). На втором месте
по важности находятся премии и ежемесячные выплаты – 21,1%. На
последнем месте находится возможность получения материальной помощи в
соответствии с законодательством.
Рис.2.11 Наиболее важные аспекты материальной мотивации для работников
ООО «Технолюкс¬, %
Результаты анализа удовлетворенности работников нематериальной
мотивацией представлены на рисунке 2.12.
36
Рис.2.12 Удовлетворенность работников нематериальной мотивацией, %
Таким образом, большинство работников не устраивает система
нематериальной мотивации, действующая в ООО «Технолюкс¬ (38,4%
респондентов отметили, что нематериальная мотивация их скорее не
устраивает), а 7,9% респондентов нематериальная мотивация не устраивает
полностью. На рисунке 2.13 представлены стороны нематериальной
мотивации, которыми работники не удовлетворены.
Рис.2.13 Стороны нематериальной мотивации, которыми работники не
удовлетворены, %
37
Согласно рисунку 2.13, работники не удовлетворены тем, что у них
отсутствует возможность карьерного роста (51,3%), то есть работники не
удовлетворены длительным продвижением по службе. На третьем месте
находится обучение (13,1%). При этом, оценивая психологический климат в
коллективе, был сделан вывод о том, что рабочие отношения в коллективе
преимущественно дружеские, но вне работы отношения холодные, поэтому
выездные мероприятия, как аспект нематериальной мотивации, для
служащих не находятся на первом месте. Результаты оценки социально-
психологического климата в коллективе представлены на рисунке 2.14.
Рис.2.14 Результаты оценки социально-психологического климата в
коллективе, %
Далее была проведена оценка соответствия работе в ООО «Технолюкс¬
ожиданиям сотрудников (рисунок 2.15).
На основании информации, представленной на рисунке 2.15, можно
сделать вывод о том, что большая часть респондентов считает, что работа в
организации соответствует их ожиданиям (79%).
38
Рис.2.15 Результаты оценки соответствия работе в ООО «Технолюкс¬
ожиданиям работников, %
Таким образом, по результатам исследования был сделан вывод о том,
что большинство работников не удовлетворено нематериальной мотивацией,
в частности тем, что у них отсутствует возможность карьерного роста
(51,3%). На третьем месте находится обучение (13,1%). При этом, оценивая
психологический климат в коллективе, был сделан вывод о том, что рабочие
отношения в коллективе преимущественно дружеские, но вне работы
отношения холодные, поэтому выездные мероприятия, как аспект
нематериальной мотивации, для служащих не находятся на первом месте.
39
3. РЕКОМЕНДАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ООО
«ТЕХНОЛЮКС¬
3.1. Характеристика рекомендаций
В процессе проведенного исследования было установлено, что
работники не удовлетворены карьерным ростом, то есть нематериальным
аспектом системы управления мотивацией персонала. Так, в качестве
мероприятия было предложено разработать модель формирования кадрового
резерва, в которую необходимо включить оптимизацию механизма
формирования резерва, алгоритм формирования карьерограмм и определить
сроки повышения в должности при наличии вакансий. По результатам
проведенного анализа также был сделан вывод о том, что в организации не
осуществляется дальнейшая работа с персоналом, включенным в кадровый
резерв, соответственно, в модель формирования резерва необходимо данный
аспект включить (рисунок 3.1).
Модель формирования кадрового резерва включает в себя, как уже
существующие элементы, так новые, необходимые для комплексной работы
с кадровым резервом. Охарактеризуем представленные элементы наиболее
подробно.
Первым элементом модели является определение целевых должностей
для подготовки резерва. Цель: определение укомплектованности кадрами
структурных подразделений организации. В соответствии с существующим
положением о кадровом резерве данная работа в организации проводится, но
данный элемент рекомендуется методически дополнить следующими
этапами:
возрастной анализ текущего руководящего состава, что необходимо
для выявления наиболее критических должностей для замещения с точки
зрения возраста (руководители пенсионного или предпенсионного возраста);
40
экспертный анализ руководящих позиций высшим руководством, что
необходимо для определения их вклада в бизнес-развитие организации и
перспектив высвобождения должности). Критерии экспертного анализа
следующие: вклад в итоговый результат деятельности, перспектива
высвобождения (низкая, средняя, высокая, временной горизонт – 3-5 лет),
укомплектованность структурного подразделения персоналом.
Отдельным этапом данного элемента модели является планирование
перспективных руководящих должностей (например, если будет расширяться
штата предприятия, временной горизонт: 3-5 лет). При реализации этапов
данного элемента модели будут задействованы, как работники отдела
обучения и развития, так и высший руководящий состав (экспертная оценка).
Рис.3.1 Модель формирования кадрового резерва в ООО «Технолюкс¬
Результатом реализации этапов первого элемента модели будет
являться определение должностей, требующих приоритетного внимания при
формировании резерва.
Вторым элементом модели является планирование оптимальной
численности резервистов. В Оптимальным количество резервистов на
41
замещаемую должность является 2-3 человека, соответственно, такой подход
обеспечит, во–первых «страхование¬ целевой должности от риска потерь
резервиста (например, выбывание из программы подготовки резерва), а во-
вторых наличие нескольких претендентов на должность обеспечивает
здоровую конкуренцию между резервистами – каждый из них будет
стараться показывать лучшие результаты для того, чтобы увеличить свои
шансы стать руководителем.
Результатом данного элемента будет являться определение
оптимального количества резервистов для каждой целевой позиции.
Следующим элементом модели будет являться профилирование
целевых должностей. В процессе профилирования необходимо проводить
анализ ключевых должностей, результатом которого будет являться
формирование карты компетенций, то есть профиля замещаемой должности
для того, чтобы определить ключевые требования к профессиональным и
деловым качествам резервистов. Данный элемент присутствует в настоящее
время в процессе управления кадровым резервом, но рекомендуется его
дополнить интервьюированием с носителями целевых должностей, так как
только они могут дать представление об определенных нюансах их
должности (например, принятие нестандартных решений: «нестандартное
решение¬ - это достаточно объемное понятие, включающее в себя много
нюансов в зависимости от определенной руководящей должности).
Результатом данного элемента будет выступать формирование профиля
наиболее важных компетенций, которыми должен обладать потенциальный
руководитель.
Следующим элементом является корректировка существующего
положения о кадровом резерве ООО «Технолюкс¬. Корректировка
необходима для того, чтобы включить в нее все элементы модели управления
кадровым резервом. Обновленное положение необходимо согласовать с
руководителями всех структурных подразделений, а также утвердить у
генерального директора. После всех необходимых согласований и