13
Из вышесказанного вытекает вопрос: что может сделать работодатель
для удовлетворения потребности работника в безопасности?
Первое это обеспечить безопасные условия труда для работников. На
втором месте обеспечить рабочих защитной одеждой. Так же очень важно
установить специальное оборудование на рабочем месте. И так как речь идет
о безопасности то необходимо обеспечить работников именно безопасными
инструментами и оборудованием.
На третьем уровне иерархии А. Маслоу можно найти социальные
потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих
заслуг, общения.
А также потребность в контакте с другими людьми, включая общение,
любовь к другим, желание быть любимым и привязанность. Именно на этом
уровне происходит социализация человека.
К примеру, на предприятии сотрудники хотят чувствовать себя частью
команды, занимать более высокое положение в своей рабочей группе и быть
лидерами. Для того чтобы рабочие места удовлетворяли социальные
потребности, основанные на теории Маслоу, необходимо наделять людей
большей ответственностью и продвигать их по службе, ввести систему
рейтингов, основанную на показателях эффективности, и открыто хвалить
сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу.
Можно поощрять неформальное общение, организовать корпоративные
вечеринки и мероприятия по сплочению коллектива, чтобы сотрудник
чувствовал себя частью команды.
На четвертой ступени пирамиды находятся иерархические потребности
– в уважении, в авторитете, а также в лидерстве.
Когда потребность в любви и принадлежности удовлетворена, прямое
влияние окружающих уменьшается, и фокус внимания смещается на
стремление к уважению, признанию статуса и различных проявлений
личности.
Только когда сотрудник сможет реализовать свой потенциал и получить
14
признание близких людей, он сможет почувствовать уверенность в себе и
своих способностях.
На самой вершине иерархии расположены потребности в
самореализации.
Эта стадия является заключительной, на ней обнаруживаются духовные
потребности, которые выражаются в желании продолжать расти как
человеческое или духовное существо и реализовать свой потенциал.
Это приводит к творческой деятельности, участию в культурных
мероприятиях и желанию развивать свои таланты и способности.
Задачей менеджмента организации, таким образом, становится
отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с
их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала.
Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего,
необходим мотивированный на повышение профессионального уровня
работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются
некоторые работающие системы, например, система грейдов.
Группа 2: представляет собой процессуальную теорию, которая
исследует поведение человека на основе его ожиданий, восприятия,
внутренней установки. Такие идеи развивались Джон Адамса, Виктора Врума,
Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.
Теория процессуальной мотивации не отрицает существования и
влияния человеческих желаний, но утверждает, что поведение человека
формируется не только желаниями ,но и определяется восприятием,
ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными
последствиями выбранного типа поведения.
Группа 3: теория, изучающая непосредственное взаимодействие
работника с трудом, такие как теория «Z» Уильяма Уучи, или теория «X» и
«Y» Дуглас Макгрегор.
Есть много систем и форм мотивации, и все строятся по принципу, что
нет людей, имеющих одинаковые мотивации и разных людей, для одного
15
коллектива нужно другое.
Многие кандидаты вспоминают ситуации, в которых они согласились на
небольшую зарплату, не было бонусов, просто потому что они хотели
получать опыт, новые знания, это была достаточно мотивация, а потом какое-
то время, наоборот, хотели монетизации своих знаний.
1.2 Инструменты мотивации персонала
Методы мотивации работников являются средствами воздействия на
сотрудников. Благодаря ним можно повысить производительность работы,
добиться высоких результатов и повысить производительность работы.
К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие
мероприятия по:
1. стимулированию повышения квалификации персонала;
2. проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и
способных сотрудников предприятия;
3. стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в
интересах компании;
4. стимулированию работников компании трудиться с наибольшей
отдачей и эффективностью;
5. созданию и поддержке системы обратной связи между всеми
подразделениями фирм.
Система мотивационной подготовки любой компании предназначена
для достижения следующих цели:
1. Повышение эффективности работы
2. Снижается текучесть кадров
3. Привлечение в компанию профессиональных и квалифицированных
сотрудников
4. Повышение доверия сотрудников к компании
16
5. Поддерживать позитивный психологический климат в коллективе и
создать корпоративную культуру в компании.
Поощряя сотрудников, руководство стремится:
1. удерживать постоянные кадры,
2.минимизировать количество уволенных, устранить «текущую
кадровую текучку»,
3. определять цели и ориентировать персонал на получение результатов
в установленные сроки,
4. выявить, заслуженно награждать лучших работников,
5. привлекать и привлекать ценных кадров.
6. осуществить контроль за заработной платой.
Уже сейчас большая часть крупных компании начинают успешно
внедрять стимулирование и мотивацию персонала, потому что понимают, как
без эффективных сотрудников компания не может существовать успешно.
В малых организациях это понимание возникает не сразу, постепенно, и
потребность в использовании стимулирующих инструментов, включая
материальные, считается отличной долгосрочной инвестицией.
Мотивация проводится для объединения интересов предприятия и
работников. То есть компания требует качественной работы, а сотрудникам
требуется достойная зарплата.
Если мотивация описывается как комплекс мер, используемых
руководством для повышения эффективности работы сотрудников и команд,
то при анализе этой концепции можно выделить следующие элементы
мотивационной политики, а именно:
1. Деятельность, направленная на то, чтобы побудить других к
действию.
2. Не является основной задачей, но является целью, направленной на
удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудников.
3. Акцент делается на объединении целей и задач работника и
организации.
17
4. Основывается на интересах и желаниях сотрудников при разработке
методов.
5. Перевести теорию мотивации в прикладную практику.
6. Разрабатывать и внедрять комплексные методы, а не отдельные
этапы реализации.
Существует ряд требований, которые необходимо учитывать при
создании мотивационной системы:
1. Объективность: размер оплаты труда работника определяется на
основании объективных оценок результатов труда работника.
2. Работник должен осознавать, какое его вознаграждение получит по
результатам своей работы.
3. Ответственность: оплата должна быть соответствующей трудовым
вкладам каждого сотрудника в результат деятельности всех коллективов,
опыту, квалификации и квалификации.
4. Своевременное вознаграждение следует за тем, чтобы достичь
результата максимально быстро, если не прямым вознаграждением, а хотя бы
учетом для последующих вознаграждения.
5. Достоинство: вознаграждения должны быть важными для
сотрудников
6. Ответственность: правила определения оплаты должны понимать
каждый сотрудник организации и справедливы, включая его мнение.
И так, можно разделить возможности мотивации на два типа:
нематериальные и материальные.
Мы рассмотрим материальную.
Конституция Российской Федерации гарантирует право граждан на
труд. Каждый работник имеет право надеяться хорошей оценкой своей
работы, получать денежные средства как вознаграждение за ее выполнение.
А также любой бизнес заинтересован в понимании и справедливости
оплаты труда и мотивации трудящихся к отличному выполнению своих
должностей.
18
Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида:
денежную и неденежную.
Финансовое стимулирование можно разделить на:
1. Дополнительные выплаты за высокие показатели на работе:
премии, бонусы, процент от стоимости сделки, повышение заработной платы.
2. Укрепление здоровья. Бонусы за больничный лист, поощрения для
некурящих, оплата членства в спортзале.
3. Выплаты на здравоохранение и социальное обеспечение
(медицинское и социальное страхование)
4. Повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно
улучшить.
5. Предоставление дополнительного отпуска сверх ежегодного в
соответствии с требованиями трудового законодательства (семейные
обстоятельства, заключение брака, учеба).
6. Денежные выплаты на День рождения, свадьбу, юбилей,
чрезвычайные ситуации (смерть близких родственников, ограбление, пожар).
7. Возмещение расходов сотрудников на проезд в компанию или
организацию служебного транспорта.
8. Специальные компенсационные выплаты от организации для
поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.
Не финансовое стимулирование:
1. Наличие социальных объектов в компании.
2. Бесплатные или частично оплачиваемые экскурсии в центры досуга
и отдыха для сотрудников и членов их семей.
3. Льготные условия приобретения продукции компании.
4. Улучшение условий труда, материально-техническое оснащение.
5. Гибкость при выполнении профессиональных обязанностей.
6. Сокращение рабочего дня или рабочей недели.
7. Бесплатные билеты на концерты, в театры и кинотеатры.
Высокое внимание следует уделить выделению средств на проведение
19
корпоративных праздников.
Такие мероприятия способствуют сплочению коллег, укреплению духа
компании и развитию дружеских отношений между сотрудниками.
Все вопросы о трудовых отношениях регулируются Трудовым кодексом
Российской Федерации. Вопрос об оплате и нормировании труда относится к
разделу VI.
Статья 129 Трудового кодекса РФ определяет заработную плату, которая
может быть разделена на три части, и представлена на следующем рисунке:
Рисунок 2. -Структура мотивации
Заработную плату рассматривают как оплату труда, которая зависит от
квалификации, качества и трудоемкости.
Размер оплаты определяется в основной системе оплаты, и размер ее не
может быть меньше МРОТ (минимального размера оплаты труда).
Также является основой зарплаты, и на размер ее не влияет количество
продажи, полученного дохода и других аспектов, фиксируется и указана в
договоре труда.
Оклад устанавливается за отработанное время по факту или за
результаты выполненных работ по должностному окладу.
И когда руководитель, принимая кандидата на работу, выводит оплату
оклада, должен учитывать следующее:
1. Заработную плату сотрудника можно определить в зависимости от
квалификации, объёма труда, сложности производственной задачи.
2. Нельзя допускать любой дискриминации при определении условий
трудовой оплаты.
3. Начисление должно соответствовать выполненному делу.
20
Под компенсационной выплатой понимается выплата, гарантированная
государством для определенных лиц или лиц, работающих в конкретных
условиях работы.
Это может быть компенсация за работу в Крайней Севере, в
территориях, которые были подвергнуты радиоактивным загрязнением и т.д.
Оба варианта не могут быть связаны с переменной частью, поскольку
они достаточно строго регламентированы государством.
Стимулирующие выплаты являются переменной частью зарплаты,
зависящей от индивидуального и группового различия в выполнении работы,
а также конкретно внедряются в систему гибкой выплаты труда, и условия
выплаты их бывают разные.
Стимулирующую выплату можно прописывать в трудовом договоре,
выплачивать в твердом размере или в фиксированном проценте от оплаты
труда, а выплата связана с каким-либо конкретным мероприятием. Например,
она выдается ежемесячно, и такая премия может быть скорее отнесена к
фиксированной выплаты.
Также данную премию можно связывать с результатами работы, с
какими-либо единичными событиями – с перевыполнением плана продаж, с
заключением выгодных крупных договоров, такая премия смело относится к
переменной зарплате.
Она должна быть утверждена приказом директора c подписью всех
лауреатов премии.
Также стимулирующие выплаты могут включать различные
компенсации, не предусмотренные законодательством: транспортные
расходы, мобильная связь, питание, посещение фитнес-клубов, оплату какого-
либо профессионального курса и другие, а также необходимо выделить ДМС-
полис, который тоже часто предлагается работодателями.
Еще это может быть премия за доверие предприятию, которую получают
работники, которые проработали в организации некоторое время. Такие
награды могут быть выплачены сотрудникам, чьи уходы для компании очень
21
нежелательны.
Ниже мы рассмотрим другой вид мотивации, который не материальный.
Нематериальная мотивация— это мотивация, на которые работодатель не
расходует деньги или тратит небольшую часть их.
Таким образом, компания может внедрять методы морального
мотивирования, не зависящие от экономического показателя предприятия.
Например, для того чтобы дать сотрудникам развитие обратной связи,
не стоит тратить тысячи рублей.
Опять же, возвращаясь к пирамиде потребностей, Маслоу считается, что
потребности в безопасности и защите закрывают материальную мотивацию.
Человек трудится, получает заработную плату, премию, обладает
социальными гарантиями и удовлетворяет основные потребности.
После закрытия базовых потребностей большинство сотрудников
получает иные - общение, внимание, признание, самовыражение.
Если не существует системы нематериального мотивирования для
удовлетворения этих потребностей, то высокая вероятность того, что работник
найдет другую фирму, в которой он сможет сделать это.
Для того, чтобы работа коллектива, отдела и компании принесла
результаты, необходимо закрывать потребности работников. Довольные и
счастливые сотрудники не только выполняют нужные задачи, но и готовы
вкладывать большой вклад в становление компании.
Нематериальная мотивация может быть разделена на четыре типа:
1. Социальный.
Для повышения самооценки сотрудников нужно учитывать их мнение
при решении важных задач, и позволить взять ответственность в пределах их
компетенции.
Например, руководитель понимает, что старший сотрудник может
предложить нестандартные решения задач. Сначала обсуждают их в
коллективе, а потом руководитель позволяет сотруднику самому запустить их
в работу.
22
2. Психологический.
Потребность в общении. Так, например, если часть коллектива работает
в кабинете, можно организовать совместный завтрак в отделе, а также
периодически приглашать на него сотрудников совместных отделов и
руководства компании.
3. Моральный.
Помогает удовлетворять потребности уважения и признания.
Например, руководитель проектов на общем заседании отметил
быстрое управление командой.
Еще одна форма мотивации морального характера - имидж сотрудника,
когда уже сам факт того, что он работает в известных компаниях, помогает
профессионалу чувствовать признательность.
4. Организационный.
Закрывает необходимость безопасности и внимания.
Например, продуманная обстановка в офисе помогает
сконцентрироваться на проекте и не на мысли, что солнце светит прямо на
экран монитора, или невозможно открывать окно, чтобы проветрить.
Выбор способов нематериальной мотивации зависит от сферы
деятельности компании, среднего возраста сотрудников, стиля управления.
Ниже, для примера, предоставлены несколько универсальных
инструментов.
1.Обратная связь-сотрудники знают, что их слушают, советуют и
объективно оценивают. Они так же понимают, что важны для компании, и
более привержены своей работе, когда их оценивают объективно и дают
советы по их работе.
2.Встречи с руководством и командой, т. е. владельцами и менеджерами
Компании проводят регулярные встречи с сотрудниками для
формирования лояльности и повышения вовлеченности персонала. Примером
может служить "стартовая встреча», которая проводится при запуске нового
проекта. На встрече менеджеры представляют продукт, а сотрудники могут