54
Когда происходит выдвижение специалиста с состава резерва на
руководящие позиции, необходимо заслушать отчет о ходе выполнения
индивидуального подготовительного плана. Пребывание в составе резерва еще
не гарантирует то, что специалиста назначат на должность, если появится
вакансия. Впрочем, имеется приоритетное право в плане прочих кандидатов.
На предприятии действует положение о наставничестве, согласно
которому молодые кадры закрепляются за опытными специалистами. В ООО
«Вей Ап¬ разрабатывается система, охватывающая все категории персонала.
Главной целью этой системы является повышение профессионализма,
улучшение производительности труда и продвижение корпоративных
ценностей и норм поведения. Система предоставляет возможности для развития
профессионального потенциала, повышения социального статуса и улучшения
материального положения всех работников.
В ООО «Вей Ап¬ осуществляется активная работа по развитию кадрового
потенциала. Основное внимание уделяется системным обучающим программам
для всех сотрудников компании. В рамках этой программы включается
многоуровневая система подготовки специалистов и профориентация.
Методологическая база системы обучения персонала регламентируется в
локальных нормативных документах компании. Кроме того, в ООО «Вей Ап¬
существует система управления персоналом, которая включает планирование
деловой карьеры и формирование кадрового резерва.
Руководство ООО «Вей Ап¬ применяет последовательную систему
разработки и подготовки кадрового резерва для всех своих сотрудников,
начиная с обслуживающего персонала фитнес-клуба и заканчивая
руководящими должностями. Эта система, которая развивается внутри
компании, позволяет сотрудникам проявить свой потенциал и создает запас
квалифицированных кандидатов для высокоуровневых управленческих
позиций.
Анализ системы аттестации персонала в ООО «Вей Ап¬ подтверждает,
что систематическая и эффективная работа по стимулированию сотрудников к
55
безопасному и продуктивному труду способствует увеличению их ценности для
предприятия. В свою очередь, компания получает необходимый набор
улучшений.
В ООО «Вей Ап¬ в декабре 2023 года намечается завершающая стадия
мотивационной аттестации. Старт этого этапа был положен в июне 2023 года с
целью обеспечить необходимые квалификационные требования для каждого
сотрудника, позволяющие им соответствовать задачам по развитию
спортивного клуба. Мотивационная аттестация призвана стимулировать
работников на полную ответственность за эффективность и безопасность в
работе, а также за результаты своей деятельности. Она также способствует
развитию навыков планирования и внедрения улучшений в систему управления
мотивацией и стимулированием персонала ООО «Вей Ап¬, делая их более
ответственными в исполнении своих обязанностей.
Планы по повышению эффективности трудовой деятельности
разрабатываются каждую неделю для аттестованных работников. Для
подготовки сотрудников к аттестации, задачи, которые необходимо решить,
согласовываются и утверждаются с главным инженером, генеральным
директором и непосредственным руководителем предприятия. Таким образом,
ответственность за результаты в областях «эффективность¬ и «безопасность¬
несут непосредственный руководитель и подчиненный, которые совместно
разрабатывают планы. Еженедельно производится оценка результатов.
В заключительной стадии аттестации, экспертная комиссия, состоящая из
руководителей первого звена, принимает решение о результатах. Возможные
варианты результатов включают повышение, включение в кадровый резерв и
материальное поощрение. Тем, кто не прошел аттестацию, предлагается пройти
повторную аттестацию.
Таким образом, в настоящее время в ООО «Вей Ап¬система аттестации
персонала подвергается коррекции и унификации. Говоря о мотивации
трудовой деятельности в ООО «Вей Ап¬ необходимо остановиться на вопросах
организационной культуры предприятия, которая является одной из базовых
56
составляющих системы мотивации предприятия. Большинство авторов
согласны с тем, что культура организации представляет собой сложную
композицию важных, бездоказательно принимаемых предположений,
разделяемых членами трудового коллектива.
В качестве инструмента диагностики избрана методика Камерона-
Куинна. При этом в качестве экспертов выступили работники
административного состава предприятия, а для получения их мнений о
характеристиках организационной культуры использован опросник и
инструкция к его применению (Приложение 3). Результаты обработки ответов
экспертов на вопросы анкеты Камерона-Куинна обобщены в таблице 2.13.
Таблица 2.13.
Результаты опроса по методике Камерона-Куинна административного
персонала о текущем и ожидаемом состоянии организационной культуры
ООО «Вей Ап¬
Тип
организационной
культуры
Ключевые
характерист
ики
Общий
стиль
лидерств
а
Управлен
ие
наемным
персонало
м
Объединя
ющая
сущность
организац
ии
Стратегиче
ские цели
Критерии
успеха
Общи
й
средн
ий
балл
Сред
нее
знач
ение
пока
зател
я,
балл
ы
Сред
нее
откл
о-
нени
е, %
Сред-
нее
значе
ние
пока-
зател
я,
баллы
Сред
нее
откл
о-
нени
е, %
Сред
нее
знач
ение
пока
зател
я,
балл
ы
Сред
нее
откл
о-
нени
е, %
Сред
нее
знач
ение
пока
зател
я,
балл
ы
Сред
нее
откл
о-
нени
е, %
Сред-
нее
значе
ние
пока-
зател
я,
балл
ы
Сред
нее
откл
о-
нени
е, %
Сред
нее
знач
ение
пока
зател
я,
балл
ы
Сред
нее
откл
о-
нени
е, %
Показатели текущего состояния критериев оценки организационной культуры
Клан
23,8
0,85
30,4
0,78
26,4
1,01
26,2
1,28
28,2
1,11
27,0
1,26
27,0
Адхократия
26,0
0,46
27,4
0,52
25,4
1,03
24,6
1,41
28,0
1,17
26,0
1,51
26,2
Рынок
28,6
1,33
24,4
2,01
26,0
1,21
29,2
1,15
28,2
0,97
23,2
0,87
26,6
Бюрократия
30,4
1,61
20,8
1,84
29,6
1,78
21,8
1,41
23,4
1,68
24,0
1,02
25,0
Показатели предпочтительного состояния критериев оценки организационной культуры
(через год)
Клан
30,0
1,15
29,6
1,85
30,4
1,17
31,0
1,11
29,6
1,23
27,6
1,21
29,7
Адхократия
27,2
1,42
27,2
1,65
29,6
1,24
27,2
1,05
27,0
1,15
26,6
1,02
27,5
Рынок
25,2
0,82
23,8
1,41
22,8
1,52
22,0
1,52
24,6
1,14
25,0
1,64
23,9
Бюрократия
17,6
1,17
19,4
1,12
17,2
1,75
19,8
1,74
18,8
1,22
20,8
2,02
18,9
57
Как видно, в профиле организационной культуры ООО «Вей Ап¬ более
выражены критерии клановой (27,0%) и рыночной (26,6%) культуры.
Проявления адхократической культуры на предприятии оцениваются на уровне
26,2%. Наименее выразительными являются проявления бюрократической
культуры, уровень которых составляет 25%.
Разногласия между текущим и преимущественным состоянием
организационной культуры предприятия в перспективе (через год)
наблюдаются по ряду критериев, ведь, по мнению административного
персонала ООО «Вей Ап¬, ценности и представления и нормы взаимодействия
работников в трудовом коллективе имеют в большей степени соответствовать
клановому типу культуры (29,7% в сравнении с 27,0% при текущей ситуации),
а также желательно усиление характеристик адхократии (до 27,5%). При этом
признаки рынка должны быть менее выразительными (23,9% по сравнению с
26,6%), а проявления бюрократии подлежат существенному уменьшению (до
18,9%, тогда как по текущему состоянию их признаки диагностирована на
уровне 25,0%).
По расчетам среднеквадратичного отклонения, его значения варьируют в
пределах 0,46-2,02%, что свидетельствует о высокой согласованности мнений
экспертов.
Согласно полученным результатам диагностики организационной
культуры построен ее графический профиль с позиций административного
персонала ООО «Вей Ап¬ (рис. 2.2), Которая позволяет утверждать, что
текущее состояние организационной культуры на предприятии характеризуется
доминированием признаков адхократии и клановой культуры.
58
Рис. 2.2 Общий профиль текущей и ожидаемой организационной культуры
Это означает, что работники ООО «Вей Ап¬, получая на момент принятия
на работу гарантии официальной занятости, продолжают работать в условиях
подчинения, но при этом высокой инициативности, соблюдая формальные
процедуры и правила. Предприятие фокусирует внимание на внутренний
поддержке и внешних позициях в сочетании с необходимой стабильностью и
контролем.
Однако, руководство предприятия осознает, что более приемлемыми
являются условия труда, при которых в трудовом коллективе поддерживаются
высокое доверие, открытость и соучастие, а также поощряется командная
работа, единство и участие в принятии решений. Учитывая тяготение профиля
организационной культуры к клановому типу каждый работник предприятия,
независимо от занимаемой должности и профессионального статуса, ожидает
от руководства большего внимания к его личности, привлечения его к
совместному решению текущих задач и проблем. Понимание этих
особенностей позволяет руководителю предприятия создать условия для
повышения эффективности управления персоналом. При таком подходе,
уровень нематериальной мотивации работников существенно повышается, а
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
Клан
Адхократия
Рынок
Бюрократия
Текущий Перспективный
59
потребность в применении жестких административных норм существенно
уменьшается.
Рис. 2.3 Усредненный профиль культуры
Анализируя тип организационной культуры ООО «Вей Ап¬, следует
также принять во внимание, что типичный усредненный профиль
организационной культуры имеет усиленные признаки рыночного типа (рис.
2.3), что объясняется ориентацией на достижение результата, повышение
конкурентоспособности и укрепление рыночных позиций.
В то же время, можно отметить, что соблюдение в организации
исключительно рыночной организационной культуры является оправданным
преимущественно в краткосрочном периоде как временная стратегия, в
долгосрочной перспективе преимущество ценностей такой культуры приводит
к ухудшению морального климата и в конечном итоге снижение эффективности
управления персоналом.
При более подробном анализе факторов формирования организационной
культуры ООО «Вей Ап¬ следует обратить внимание на то, что преимущества
ее определенного типа по отдельным признакам распределяются неравномерно
(Приложение 4). Профиль важнейших характеристик в целом соответствует
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Клан
Адхократия
Рынок
Бюрократия
60
общему профилю культуры ООО «Вей Ап¬ и свидетельствует о его
направленности на выполнение поставленных задач и достижения результатов,
вполне соответствует современному состоянию предприятия и необходимости
укрепления его рыночной позиции.
Иными словами, в управлении персоналом применяется рыночный
подход, хотя это не всегда совпадает с интересами работников и создает
некоторое напряжение в условиях работы. Трудовой коллектив имеет
определенные ожидания относительно поощрения личной инициативы
персонала, состязательности и других факторов, которые будут стимулировать
персонал к самосовершенствованию и улучшению профессионального уровня,
стремление быть результативными и полезными для предприятия.
33
Обобщая результаты диагностики организационной культуры ООО «Вей
Ап¬ (таблица 2.14) приходим к выводу о том, что ее современный профиль
обусловлен потребностями текущего этапа развития предприятия, которое
стремится занять более надежные рыночные позиции, имеет целью завоевать
новые рыночные ниши, требует увеличения объема продаж для улучшение
финансовых результатов и восстановления финансовой устойчивости.
Таблица 2.14.
Результаты анализа типа организационной культуры ООО «Вей Ап¬
Ответ (Тип культуры)
Существующая культура,
средний балл
Предпочитаемая культура,
средний балл
А (Клан)
27,0
29,7
В (Адхократия)
26,2
27,5
С (Рынок)
26,6
23,9
D (Иерархия)
25,0
18,9
В то же время, сопоставление действующего типа организационной
культуры и показателей формирования и использования персонала ООО «Вей
Ап¬ свидетельствует о том, что сейчас методы управления персоналом не
решают проблем ускорения темпов повышения производительности труда и
33
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен
Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
61
представляются недостаточно эффективными.
На фоне повышения средней заработной платы работников отмечается
замедление темпов роста производительности труда и высокий уровень
текучести кадров. Очевидно, система мотивации труда, которая создана и
применяется на предприятии не соответствует целям и задачам его развития.
Основными инструментами преобразований организационной культуры
компании и достижения ее ожидаемых параметров через год представляются
методы нематериальной мотивации – вовлечение работников в процесс
принятия управленческих решений, применение персональных поощрений,
внедрение корпоративного рейтинга по результатам трудовых достижений,
предоставление возможности внеочередного обучения работников при наличии
трудовых достижений.
В июле 2023 г. в ООО «Вей Ап¬ было проведено тестирование, по
методике оценки мотивации В.И. Герчикова. Данный тест состоял из 23
вопросов. В тестировании принимало участие 60 сотрудников.
Целью данного опроса является определения типов личностей. Методика
В.И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских
работников, которая учитывает отечественную специфику и многократно
отработана на десятках отечественных предприятий. В методике выделяются
пять типов мотивации: инструментальный тип, профессиональный тип,
патриотический тип, хозяйский тип и избегательный тип.
По результатам опроса 25% относятся к инструментальному типу, сама
работа не является для такого сотрудника сколько-нибудь значимой ценностью
и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в
качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно
заработок; поэтому работник данного типа будет работать с максимальной
отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко
оплачиваться. Поэтому работники с инструментальным типом мотивации
скорее позитивно относятся, например, к предложению поработать в худших
условиях: для них это послужит основанием потребовать увеличения заработка
62
как доплаты за неблагоприятные условия труда.
Рис. 2.4 Результаты диагностики типы мотивации персонала по методике В.И.
Герчикова в ООО «Вей Ап¬, %
35% относятся к профессиональному типу, респонденты ценят в работе
ее содержание, возможность проявить себя и доказать, что они могут
справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; предпочитают
самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным
достоинством. К руководителю чаще всего относятся с известной долей
иронии. Как правило, работники с профессиональным типом мотивации
достаточно быстро становятся лучшими специалистами предприятия на данном
типе обслуживающего персонала фитнес-клуба мест.
5% относятся к избегательному типу, которые обладают очень слабой
мотивацией к эффективной работе. У персонала низкая квалификация и они не
стремятся ее повышать, безответствененые и стараются избежать любой
работы, которая связана с личной ответственностью; пассивны и негативно
относятся к активности других. Их основное стремление –минимизировать свои
затраты труда на уровне, допустимом со стороны руководителя. В силу этих
качеств они как работники ценится невысоко, не могут обеспечить себя своим
25
35
5
15
20
Инструментальный тип Профессиональный тип
Избегательный тип Патриотический тип
Хозяйственный тип
63
трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и
благосостояния им остается надеяться только на благоприятное стечение
обстоятельств и благосклонность руководителя. Им можно поручить работу, на
которую не согласятся работники других типов мотивации; выступают за
уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто
другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от
руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того,
работники с избегательной мотивацией – единственные, по отношению к
которому административный стиль управления может быть эффективным, а
потому оправданным.
15% относятся к патриотическому типу, работников интересует участие в
реализации общего, очень важного для организации дела. Им характерна
убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью
взять на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов
общего дела; для них важно общественное признание участия в общих
достижениях
20% относятся к хозяйственному типу, что выражается в добровольном
принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу.
Сотрудники с таким типом мотивации будут выполнять свою работу с
максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности либо высокой
оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.
Работники с преобладанием хозяйской мотивации – самые эффективные в
смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно
управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или
наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для
людей, занятых предпринимательской деятельностью
Таким образом, знание мотивационного типа сотрудника дает
работодателю ответ на такие вопросы как: что человек хочет получить за
работу, как он ее будет делать, а также понять, какого типа сотрудник будет
полезен компании, а какой менее полезен. Для выявления факторов, влияющие