54
Рис. 3.2 Основные этапы формирования и управление кадровым резервом
ООО «ВиС¬
Однако, просто выбор сотрудников в кадровый резерв недостаточен
для управления карьерой. Организация должна установить ясную связь
между мероприятиями по повышению квалификации и продвижением по
карьерной лестнице. Чтобы быть включенным в кадровый резерв,
сотруднику нужно пройти аттестацию.
Ответственность за внедрение и функционирование системы
аттестации должна быть возложена на специалиста по карьерному развитию
в отделе кадров. Он будет участвовать в формировании и работе
аттестационной комиссии, составлять необходимую документацию (правила,
инструкции), регулирующую работу системы, разрабатывать списки и
расписание аттестаций, и контролировать процесс проведения аттестаций.
Кроме того, специалист по карьерному развитию будет следить за тем, чтобы
цели аттестации были ясно переданы аттестуемым сотрудникам и
руководству ООО «ВиС¬.
Руководитель ООО «ВиС¬ должен утвердить сроки и график
проведения аттестации и сообщить о них работникам за месяц до начала
процесса. Рекомендуется проводить аттестационное собеседование со всеми
сотрудниками, проходящими аттестацию. В ходе беседы следует обсудить
результаты аттестации, факторы, способствующие или мешающие
профессиональному развитию сотрудника. Затем необходимо разработать
индивидуальный план развития аттестованного сотрудника на ближайшие
полгода. План должен включать цели и программу обучения,
способствующую развитию профессиональных и личностных качеств
сотрудника. Важно не навязывать сотруднику план развития, а помочь ему
выбрать методы и способы обучения, которые согласуются с его карьерными
целями. Прекрасно, если сотрудник самостоятельно разработает и представит
свой план для утверждения руководителем.
55
В практику деятельности можно внедрить аттестационный
коэффициент работника (АКР). Это показатель, в соответствии с которым
аттестационная комиссия имеет право принять решение о выдаче либо
аттестата 1-ой категории (в случае максимального значения АКР), либо
аттестата 2-ой категории (во всех остальных случаях положительного
прохождения процедуры аттестации).
Аттестационный коэффициент работников будет рассчитываться по
формуле:
АКР = ПН × ПЗ= (P1 + P2 + О + КВ+ТС) × ПЗ, (1)
где:
ПН - профессиональные навыки. Складываются из (Р + О + КВ + ТС).
ПЗ - профессиональные знания по направлению деятельности (в
зависимости от результата положительной сдачи аттестационного теста - от
0,7 до 1,0).
P1 - рекомендация организации (0,55).
P2 - иные рекомендации и характеристики (0,05).
О - образование (впо - 0,2; ссо - 0,15).
КВ - профессиональная подготовка (повышение квалификации) в
течение года - 0,1; более года - 0,075.
ТС - трудовой стаж (интервал значения от 0,05 до 0,15).
Использование данного коэффициента при проведении аттестации
сотрудников поможет представить результаты аттестации в удобной
цифровой форме, что сделает работу аттестационной комиссии проще и
позволит более эффективно выявлять сотрудников, готовых к включению в
кадровый резерв.
Необходимо учитывать, что не все сотрудники рассматривают
карьерное развитие исключительно как продвижение по служебной лестнице.
Поэтому, помимо развития ключевых компетенций, сотрудникам ООО
«ВиС¬ можно предоставить возможность горизонтальной ротации на основе
результатов аттестации. Здесь ключевым фактором является желание самого
56
сотрудника. Часто руководители недооценивают этот фактор и полагают, что
они знают лучше всего, где сотрудник может лучше работать и принести
больше пользы организации. Однако попытка переместить сотрудника без
его согласия часто приводит к его уходу из организации. Но и одного
желания сотрудника недостаточно. Необходимо наличие открытой вакансии
в подразделении, где он хотел бы перейти, а также согласие руководителя
этого подразделения. Это согласие должно быть обусловлено тем, насколько
руководителю подразделения нравятся квалификация и поведенческие
особенности сотрудника.
Третий элемент – это согласие руководителя подразделения, где
работает сотрудник. Этот момент часто оказывается самым сложным,
поскольку руководитель, отпускающий своего сотрудника, всегда рискует не
получить достойную замену. В такой ситуации важно вовлечь самого
сотрудника в процесс подбора замены. В практике часто можно наблюдать,
что сотрудник, желающий перейти в другое подразделение и самостоятельно
занимающийся поиском замены, достигает большего успеха, чем если бы
занимался этим только кадровый специалист.
Мероприятия по формированию кадрового резерва также проводятся
сотрудниками отдела кадров без дополнительных затрат.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Расходы на проведение стимулирования в год можно представить в
таблице 3.1.
Таблица 3.1
Расходы на проведение стимулирования в год
Наименование затрат
Затраты на чел.,
руб.
Затраты всего, руб.
Обучающие курсы, тренинги
5000,00
85000,00
Материальное вознаграждение за конкурс
20000,00
60000,00
57
Продолжение таблицы 3.1
1
2
3
Затраты на публикацию фотографии
1500,00
4500,00
Итого:
149500,00
Для большей наглядности представим данные на рисунке 3.3.
Рис. 3.3 Динамика расходов Расходы на проведение стимулирования в год
Общая сумма стимулирующих расходов составляет 149 500,00 рублей в
год. Расходы делятся на несколько категорий:
- обучающие курсы, тренинги: на каждого сотрудника будет
выделяться 5 000,00 рублей в год, общая сумма которых составляет 85 000,00
рублей;
- материальное вознаграждение за конкурс: ежегодно на каждого
сотрудника будет выделяться 20 000,00 рублей. Общие расходы по этой
категории составят 60 000,00 рублей;
- расходы на публикацию фотографий: в эту категорию расходов
входят расходы на публикацию фотографий сотрудников или командных
мероприятий. За каждую публикацию фотографии выделяется 1 500,00
рублей, что в общей сложности составляет 4 500,00 рублей.
Затраты на мотивацию этих сотрудников будут иметь следующий
эффект:
85000,00
60000,00
4500,00
0,00
10000,00
20000,00
30000,00
40000,00
50000,00
60000,00
70000,00
80000,00
90000,00
Обучающие курсы,
тренинги
Материальное
вознаграждение
Затраты на публикацию
фотографии
58
- учебные курсы и тренинги по повышению квалификации: инвестиции
в профессиональное развитие сотрудников позволят им развивать свои
навыки и способности. Это может привести к повышению
производительности труда и улучшению обслуживания клиентов в аптеке.
Кроме того, такие учебные мероприятия могут повысить мотивацию
сотрудников, поскольку они видят, что им предоставляются возможности для
роста и развития;
- финансовое вознаграждение: выделение средств на финансовые
стимулы, такие как вознаграждения или поощрительные выплаты, может
быть сильным мотивирующим фактором для сотрудников. Правильно
оценивая и вознаграждая свои усилия и достижения, компания может
повысить удовлетворенность сотрудников, укрепить их приверженность
работе и повысить уровень вовлеченности;
- стоимость отправки фотографий: публикация фотографий
сотрудников и командных мероприятий может способствовать
формированию командного духа, укреплению связей между коллегами и
созданию позитивной рабочей среды. Это может повысить мотивацию и
чувство принадлежности к команде, что может повлиять на
производительность и производительность сотрудников.
В целом, это демонстрирует важность и приоритет компании с точки
зрения затрат на мотивацию сотрудников, улучшения условий труда,
развития сотрудников и поддержания эффективной рабочей среды. Они
могут помочь повысить эффективность, мотивацию и удовлетворенность
сотрудников, что может положительно повлиять на общие результаты
компании.
Примерный план-график внедрения основных мероприятий по
совершенствованию системы мотивации представлен в таблице 3.2.
59
Таблица 3.2
Примерный план-график мероприятий по созданию кадрового резерва
Мероприятия
Сроки
реализации
Необходимые
ресурсы
Ответственные
(должности)
1. Диагностика потенциала
резервистов (опросы сотрудников,
оценка эффективности обучения
– тестирование), определение
приоритетных для сотрудников
методов обучения
1 месяц
Интернет-ресурс
организации
(электронная
почта для
рассылки
опросников)
Руководитель
отдела,
специалист по
персоналу
2. Разработка программы
обучения резервистов в
соответствии с выявленными
приоритетами сотрудников либо
внесение в разработанную
программу корректив
1 месяц
Канцелярские
принадлежности
(бумага, ручки и
т.д.), техника
(компьютер,
принтер)
Специалист по
персоналу
3. Оповещение сотрудников,
включенных в кадровый резерв о
применении, изменениях или
коррективах в программе
обучения
1 неделя
Интернет-ресурс
организации
Специалист по
персоналу
4. Корректировка
индивидуального плана развития
в соответствии с приоритетами
сотрудников
2 недели
Канцелярские
принадлежности,
техника
Специалист по
персоналу
5. Обратная связь с
резервистами
В течение 6
месяцев с
внедрения
нового
метода
обучения
Интернет-ресурс
организации
Специалист по
персоналу
6. Корректировка программы
обучения(при
необходимости)
1 месяц
Канцелярские
принадлежности,
техника
Специалист по
персоналу
7. Коучинг
1 месяц
Канцелярские
принадлежности,
техника
Коуч
Реализация комплекса мероприятий по развитию резервистов в ООО
«ВиС¬ повлечёт финансовые затраты. В таблице 3.3 произведён их
ориентировочный расчёт.
60
Таблица 3.3
Расчёт затрат на реализацию мероприятий по формированию и
развитию кадрового резерва
Показатель
Формула
Реализация программы
обучения и кадрового резерва
2023 г.
(факт)
2023 г.
(план)
2024 г.
(план)
1. Затраты на оплату
труда специалиста по
карьерному
развитию, руб.
Определяются как
размер годовой
заработной платы с
учетом процента
официального
повышения
81 236
85 298
85 742
2. Затраты на оплату
труда коучей, руб.
Доплата на обучение
39 098
10 038
10 309
Итого, руб.
851 460
863 018
867 734
Внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы
мотивации потребует определённых денежных затрат, что ставит вопрос о
расчёте их эффективности. Подробный расчет произведен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Расчет экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию системы мотивации ООО «ВиС¬
Показатель
Формула
Реализация программы
кадрового резерва
2022 г.
2023 г.
2024 г.
Сценарий развития без реализации программы "Кадровый резерв"
1. Предполагаемое
количество ключевых
сотрудников, уволенных
из организации, чел.
Кол-во человек,
находящихся в зоне
риска
4
6
7
2. Риск снижения
результативности
деятельности с учетом
ухода ключевого
персонала, коэф.
Экспертная оценка
0,6
0,8
0,7
3. Минимальные затраты
на замену управленца
среднего звена
Определяется как
половина месячной з/п
32582
33461
34365
61
Продолжение таблицы 3.4
1
2
3
4
5
4. Средние затраты на
замену управленца
среднего звена
(стр.3+стр.5)/2
81455
117113,5
137460
5. Максимальные затраты
на замену управленца
среднего звена
Определяется как
размер 3-месячного
оклада
130328
200766
240555
6. Ущерб организации от
неподготовленной вовремя
замены (рассчитывается по
методу PERT с учетом
совокупного риска), руб.
((стр.
3+(4*стр.4)+стр.5)/6)*с
тр. 2*стр. 1
293238
562144,8
577332
Сценарий развития с учетом совершенствования системы мотивации
7. Предполагаемое кол-во
ключевых сотрудников,
уволенных из организации,
чел.
Кол-во человек,
находящихся в зоне
риска
5
3
2
8. Риск снижения
результативности
деятельности с учетом
ухода ключевого
персонала, коэф.
Экспертная оценка
0,4
0,3
0,2
9. Ущерб организации от
неподготовленной вовремя
замены (рассчитывается по
методу PERT с учетом
совокупного риска), руб.
((стр. 3+(4*стр.4)+стр.
5)/6)*стр. 8*стр. 7
81455
117113,5
137460
10. Вложения в
реализацию мероприятий,
руб.
стр. 3
162910
105402,15
54984
11. Экономический эффект
от реализации
мероприятия, руб.
Стр. 6-(стр. 9+стр. 10)
374693
550433,45
494856
Таким образом, проведенные расчеты говорят о том, что предлагаемая
программа по улучшению системы мотивации приведет к повышению
эффективности работы организации и увеличению ее прибыли. Хотя затраты
62
в первый год будут значительными, они компенсируются перспективным
эффектом.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основная идея всех значимых теорий мотивации заключается в том,
что поведение человека на рабочем месте определяется его
неудовлетворенными потребностями, которые мотивируют его действовать
определенным образом.
Поэтому для достижения максимальной производительности на работе
руководителям важно понимать, какие конкретные потребности наиболее
подходят сотрудникам, и предоставлять возможности для их удовлетворения.
В отличие от содержательной теории, процедурная теория мотивации
рассматривает этот вопрос под другим углом. Они направляют человека к
пониманию того, как он направляет свои усилия на достижение своих целей
и как он сам выбирает свои действия. Процедурные теории мотивации
играют важную роль в управлении персоналом, поскольку они тесно связаны
с управлением персоналом.
Следует отметить, что для современных российских менеджеров по
персоналу очень важно разбираться в теории мотивации, чтобы избежать
ошибок в простых ситуациях, поскольку они не понимают факторов,
мотивирующих трудовое поведение сотрудников.
Использование финансовых стимулов позволяет обеспечить
работникам стабильный доход при условии высокого уровня ведения
бизнеса. Косвенные материальные и нематериальные элементы системы
мотивации способствуют снижению текучести кадров. Благодаря мотивации
привлекаются более квалифицированные специалисты, заинтересованные в
качественной и эффективной работе. Информационный аспект формирует
приверженность сотрудников компании и руководству, что побуждает их
более ответственно подходить к своей работе и выполнять ее наилучшим
образом. Таким образом, только грамотное сочетание всех систем мотивации
может привлечь на предприятие высококвалифицированный персонал и
обеспечить высокое качество работы и продукции.