34
Бр – Бюджет рабочего времени (в часах);
Фрв – Эффективный фонд рабочего времени (в днях);
Ср.дн. – Средняя продолжительность рабочего дня (в часах).
Аналогично рассчитаем за 2021 год:
Бр = 207 × 10.7 = 2214,9
За 2020 год: Бр = 204 × 11 = 2244 часа
По данным таблицы 2.7 отмечено, что вырос номинальный фонд
рабочего времени в период 2021-2022 гг. на 2 дня, а в 2020-2021 гг.
сократился на 3 дня. Сократилось в 2021 году на 6 единиц и увеличилось в
2022 году на 1 единицу количество невыходов, это связанно с увеличением
продолжительности отпусков и болезней работников. Также можно отметить
увеличение эффективного фонда рабочего времени, в период 2020-2022 гг. на
3 дня и повышение рабочего времени в 2022 г. по сравнению с 2020 г. на
135,5 часов.
Таким образом, проведенный анализ основных факторов управления
персонала показал следующее:
- основную долю работников ООО «ВиС¬ составляют «Специалисты¬ -
52,4% в 2020 г. и в 2021 г., далее этот показатель снижается до 47,3% в 2022
г., т.е. наблюдается отток высококвалифицированных кадров из организации;
- среднесписочная численность персонала в 2022 г. также снизилась до
19 чел.;
- в возрастном составе персонала наибольшую долю занимают
сотрудники в возрасте 31-40 лет, далее в возрасте 61-70 лет. Их доля в
коллективе 26,3% в 2022 г., в 2020 г. и в 2021 г. – 23,8%. Как видим, также
прослеживается тенденция к сокращению активных сотрудников и
увеличению доли сотрудников старшего возраста, происходит старение
кадров;
- показатели текучести персонала выросли в 2022 г. до 15,8% по
сравнению с 2020 г. и с 2021г., в этот промежуток времени показатель
текучести был равен 0.
35
Все вышеперечисленное может негативно сказаться на экономическом
состоянии предприятия, если не подойти к решению проблемы комплексно.
Поэтому следует обратить пристальное внимание на систему мотивации
сотрудников ООО «ВиС¬, выяснить причины и разработать рекомендации по
ее улучшению.
Управление мотивацией персонала в ООО «ВиС¬ основывается на
управлении системой материальных и нематериальных стимулов, которые
мотивируют сотрудников к выполнению своих трудовых задач с высоким
качеством. Основные принципы компании в отношении мотивации и
вознаграждения персонала включают:
- единый подход к вознаграждению для всех сотрудников;
- конкурентоспособность системы оплаты труда на рынке труда с
учетом региональных особенностей и специфики деятельности;
- укрепление имиджа компании как ответственного и надежного
работодателя.
Система мотивации персонала представлена на рисунке 2.5 в общем
виде.
Управление мотивацией
персонала ООО "ВиС"
Материальной
Оклад
Бонусы
Индивидуальные
премии
Социальным
пакетом
Медицинское
страхование
Нематериальной
Корпоративная
культура
36
Рис. 2.5 Система мотивации персонала ООО «ВиС¬
В ООО «ВиС¬ организация работы с персоналом возложена на
специалиста по кадрам.
Оклад представляет собой денежную сумму, которую получает
служащий за выполнение своих функциональных обязанностей.
Бонусы – это дополнительные выплаты, которые предоставляются
сверх нормы оплаты труда за выдающиеся результаты, креативность и
условия работы. Они включают в себя доплаты, надбавки и другие выплаты,
предусмотренные законодательством. Размер бонусов рассчитывается в
процентном соотношении к окладу.
К бонусам в ООО «ВиС¬ относятся:
- доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания
или увеличение объема работы (20-25%);
- надбавка за стаж работы в отрасли финансовых продаж (2,5%).
К индивидуальным премиям в ООО «ВИС¬ относятся:
- вознаграждение за работу в течение года (25%);
- единовременные поощрения за выполнение особо важных задач,
поощрения к юбилейным датам и другие (10%).
Фонд оплаты труда вначале немного вырос (на 0,7% по отношению к
2020 году), а затем в 2022 году сократился на 10,6% (на 437500 тыс. рублей).
Это отражает изменения в бюджете компании и возможные изменения в
условиях труда.
Суммарные стимулирующие выплаты увеличились на 16 тыс. рублей
(на 1,2%) по отношению к 2020 году и на 11,9% по отношению к 2021 году,
что отражено в таблице 2.8. Это может указывать на стремление компании
поддерживать или увеличивать мотивацию и поощрения для сотрудников.
37
Таблица 2.8
Показатели, отражающие обязательные и стимулирующие выплаты ООО
«ВиС¬ за 2020-2022 гг.
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Абсолютное
отклонение тыс.
руб.
Относительное
отклонение, %
2021г.к
2020г.
2022г.к
2021г.
2021г.к
2020г.
2022г.к
2021г.
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
21
21
19
0
-2
100
90,4
Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
485900
489600
521000
3700
-437500
100,7
10,6
Суммарные
стимулирующие
выплаты, тыс.
руб.
81566
82566
98566
1000
16000
101,2
119,3
Средняя
заработная плата
на 1
работаюшего,
тыс. руб.
23138,1
23314,3
2742,11
176,19
-20572
100,7
11,7
Среднемесячные
стимулирующие
выплаты на 1
работника, тыс.
руб.
3884,1
3931,71
5187,68
47,619
1255,97
101,2
131,9
Среднемесячный
суммарный
доход на 1
работника, тыс.
руб.
27022,2
27246
7929,79
223,81
-19316
100,8
29,1
Средняя заработная плата на 1 работающего выросла на 0,7% в 2021
году по сравнению с 2020 годом, однако в 2022 году резко снизилась на
20572 тыс. рублей или 11,7% по отношению к предыдущему году. Это может
быть связано с изменениями в системе оплаты труда или структурой
персонала компании.
Среднемесячные стимулирующие выплаты на 1 работника увеличились
на 1,2% в 2021 году по сравнению с 2020 годом и на 31,9% в 2022 году по
38
сравнению с 2021 годом. Это может свидетельствовать о постепенном
повышении стимулов и вознаграждений для сотрудников компании.
Среднемесячный суммарный доход на 1 работника снизился на 19316
тыс. рублей или 29,1% в 2022 году по сравнению с 2021 годом. Этот
показатель является комплексным и отражает сокращение заработной платы
и общих доходов сотрудников (см. рис. 2.6).
Рис. 2.6. Динамика среднемесячного суммарного дохода на 1 работника в
ООО «ВиС¬ за 2020-2022 гг.
Таким образом, анализ показателей свидетельствует об изменении
фонда оплаты труда, увеличении стимулирующих выплат, но одновременно
о снижении средней заработной платы и общего дохода на одного работника
в ООО «ВиС¬ в период с 2020 по 2022 годы.
В рамках системы косвенной материальной мотивации работников,
направленной на повышение личной результативности и эффективности,
ООО «ВиС¬ осуществляет выплату материальной помощи по различным
аспектам социальной направленности (вступление в брак, рождение ребенка
и т. д.).
23138,1
23314,3
2742,11
3884,1
3931,71
5187,68
27022,2
27246
7929,79
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2020 г. 2021 г. 2022 г.
Средняя заработная плата на 1 работаюшего, тыс. руб.
Среднемесячные стимулирующие выплаты на 1 работника, тыс. руб.
Среднемесячный суммарный доход на 1 работника, тыс. руб.
39
В ООО «ВиС¬ соответствующей социальной политике действует
корпоративная система добровольного медицинского страхования (ДМС) для
работников. Эта система гарантирует своевременное и качественное
предоставление дополнительных медицинских и других услуг сверх
обязательной программы медицинского страхования. Она включает
программу ДМС, основанную на высоких стандартах компании, которая
предоставляет максимальный объем услуг для всех категорий работников,
таких как амбулаторно-поликлиническое обслуживание, стоматологическое
обслуживание, коммерческая скорая помощь, стационарное обследование и
лечение, обслуживание в медицинских научных центрах, вакцинация, услуги
«врач офиса¬, услуги круглосуточной консультативно-диспетчерской
службы и врачей-кураторов. Программа ДМС включает обширный спектр
медицинских услуг из страховой программы, включая дорогостоящие
высокотехнологические услуги, широкий выбор врачей-специалистов всех
специальностей и развитую сеть лечебных учреждений в Твери и регионах
Российской Федерации.
2.3 Анализ основных недостатков системы мотивации трудовой деятельности
в ООО «ВиС¬
Для определения недостатков системы мотивации трудовой
деятельности в ООО «ВиС¬ проведем опрос сотрудников. Для оценки уровня
мотивации существуют различные методики, такие как тестовый комплекс
«Структура трудовой мотивации¬, мотивационный профиль, методика Ф.
Герцберга и типологическая модель В.И. Герчикова. Эти методы позволяют
определить, какие факторы и мотивы влияют на работников, и помогают
понять их трудовую мотивацию на более глубоком уровне. Таким образом,
используя эти разнообразные методики, можно провести анализ и выявить
уровень недостатков мотивации сотрудников.
40
В опросе принимало участие 10 человек ООО «ВиС¬, в том числе
руководители и специалисты – 6 человек; рабочие и служащие 4 человека.
Описание типов мотивации основано на разделении опросных
вопросов на 5 основных блоков, каждый из которых предоставляет
информацию о конкретной сфере мотивации. Первый блок отражает уровень
удовлетворенности основных потребностей, которая проявляется как в
материальных, так и в нематериальных стимулах. Вопросы из этого блока и
соотношение ответов «Да¬ и «Нет¬ приведены в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Выявление степени удовлетворенности первичных
потребностей (блок 1)
Вопросы
Да
Нет
1.На других предприятия уровень
заработной платы и условия работы
сравнительно лучше, чем на нашем
предприятии
4
6
2.Достижение результатов требует
существенных моральных и
психологических усилий
7
3
3.Слишком часто возникает перегрузка в
выполняемых обязанностях
8
2
4.Приходится задумываться о том, как
повысить уровень заработной платы
9
1
5.Психологический комфорт в
коллективе низкий, сложно общаться
3
7
6.Отсутствует ли оплаты за разовые
работы
9
1
7.Руководство думает об условиях, в
которых работают люди
3
7
8.Когда коллектив достигает уровня,
превышающего плановые значения, он
получает премию
10
0
Всего ответов
53
27
На вопрос об относительно хорошем уровне заработной платы и
условиях труда в других компаниях большинство сотрудников (четверо из
десяти) ответили «Да¬, а остальные шестеро – «нет¬.
41
Второй вопрос касается необходимости прилагать значительные
моральные и психологические усилия для достижения результатов.
Большинство (7 из 10 сотрудников) подтвердили это утверждение, а 3
ответили «нет¬.
На третий вопрос о частой перегрузке обязанностями 8 сотрудников
подтвердили, что такое случалось, и 2 ответили «нет¬.
Большинство сотрудников (9 из 10) признают, что им следует подумать
о том, как увеличить свою зарплату.
Что касается психологического комфорта и трудностей общения в
коллективе, то большинство сотрудников (7 из 10) считают, что
психологический комфорт низкий.
Отвечая на вопрос об отсутствии вознаграждения за разовую работу,
большинство сотрудников (9/10) подтвердили отсутствие такого
вознаграждения.
Что касается озабоченности руководства условиями труда,
большинство сотрудников (7 из 10) считают, что руководство не обращает на
это внимания.
Восьмой вопрос касается бонусов, которые получает команда, если
значение больше запланированного. Большинство сотрудников (10 из 10)
подтвердили выдачу таких бонусов. Для наглядности представим диаграмму
на рисунке 2.7.
4
7
8
9
3
9
3
10
6
3
2
1
7
1
7
0
0
2
4
6
8
10
12
1 вопрос 2 вопрос 3 вопрос 4 вопрос 5 вопрос 6 вопрос 7 вопрос 8 вопрос
Да Нет
42
Рис. 2.7 Соотношение по степени удовлетворенности первичных
ответов в блоке 1
Из общего числа 80 ответов 53 были положительными, а 27 –
отрицательными. Это показывает, что удовлетворенность работников
основными потребностями, как правило, высокая. Из всего этого можно
сделать вывод, что материальная мотивация является эффективным
инструментом. Однако, рекомендуется также уделить внимание и работе над
повышением психологического комфорта сотрудников.
Во втором блоке рассматриваются аспекты управления и их важное
влияние на сотрудников организации. Это проявляется в таких факторах, как
потребность в лидерстве и поддержании доверия на рабочем месте.
Неблагоприятные реакции указывают на то, что сотрудники готовы
рисковать. В таблице 2.10 представлена подробная информация о вопросах в
этом блоке и соотношении ответов «да¬ и «нет¬.
Таблица 2.10
Определение значимости управления (блок 2)
Вопросы
ДА
НЕТ
9.Не очень высока степень уверенности на
рабочем месте
3
7
10.Работники четко проинформированы о своей
компетенции в рамках рабочего места
0
10
11. Социальная политика предприятия не
удовлетворяет
8
2
12. Руководители не понимают, что гарантия
рабочего места обеспечивается уровнем
конкурентоспособности организации в целом
8
2
13. Работники не совсем точно понимают
ожидания со стороны руководителей
3
7
14. Работники ожидают похвалы
9
1
15. Работники полностью проинформированы о
социальной политике организации
4
6
16. Сотрудники хотели бы знать, как результаты
работы влияют на успех деятельности
предприятия
2
6
Итого
37
41
43
Вопрос 9 о степени доверия на рабочем месте свидетельствует о
некоторой неуверенности среди сотрудников. 3 человека ответили «да¬ и 7 –
«нет¬.
Вопрос № 10 об информировании сотрудников об их способностях
указывает на недостаток информации. Никто не ответил «да¬, а 10 человек
ответили «нет¬.
Что касается 11-го вопроса социальной политики компании, то
большинство сотрудников не согласны с ним. 8 человек ответили «да¬,
только 2 человека ответили «нет¬.
Что касается вопроса № 12 о том, понимают ли менеджеры взаимосвязь
между безопасностью на рабочем месте и конкурентоспособностью
организации, большинство сотрудников ответили «да¬, указав на свое
текущее понимание.
Чтобы понять ожидания, сотрудники сталкиваются с некоторыми
трудностями в вопросе 13. 3 человека ответили «да¬, 7 – «нет¬.
В вопросе 14 об ожиданиях сотрудников от результатов работы
большинство из них указывают на это ожидание. 9 человек ответили «да¬ и 1
– «нет¬.
В вопросе № 15 о понимании сотрудниками социальной политики
организации большинство из них располагают некоторой информацией по
этому вопросу, но не полностью. 4 человека ответили «да¬ и 6 – «нет¬.
На вопрос № 16 о желании сотрудников понять, как их работа влияет
на успех компании, большинство людей ответили «нет¬. 2 человека ответили
«да¬, 6 – «нет¬.
Вообще говоря, из общего количества ответов видно, что количество
ответов «да¬ равно 37, а количество ответов «нет¬ равно 41. Для наглядности
ответы на вопросы второго блока представлены в виде диаграммы на рисунке
2.8.
Вывод: уровень нематериального стимулирования сотрудников
недостаточно высок.