44
Предложение: для улучшения текущей ситуации необходимо создать
более активное взаимодействие между руководством и сотрудниками.
Рис. 2.8 Оценка склонности работников к риску (блок 2)
Блок 3 оценивает уровень потребности в общении, происходящем
внутри команды. Если большинство ответов в блоке означают «да¬, это
означает, что сотрудник не нуждается в общении в команде, а большинство
сотрудников – индивидуалисты. Подробные вопросы из этого блока и
соотношение ответов «да¬ и «нет¬ приведены в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Потребность в общении (блок 3)
Вопросы
ДА
НЕТ
17. В коллективе, в котором я работаю, слишком мало
разговаривают друг с другом
8
2
18. Сотрудники, в основном, за то, чтобы они чаще
собирались вместе после работы
7
3
19. Мне не нравится нерешительный стиль управления
3
7
20. Руководитель должен отвечать за хороший климат в
коллективе
8
2
21. На работе мы все должны дружелюбнее разговаривать
друг с другом
10
0
22. Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы
в нашем коллективе все чаще приходили к согласию и по
личным вопросам
10
0
23.Шефу следует заботиться о том, чтобы мы хорошо
взаимодействовали как коллектив
8
2
24. Товарищество в нашем коллективе слабо выражено
5
5
3
0
8 8
3
9
4
2
7
10
2 2
7
1
6 6
0
2
4
6
8
10
12
9 вопрос 10 вопрос 11 вопрос 12 вопрос 13 вопрос 14 вопрос 15 вопрос 16 вопрос
ДА НЕТ
45
Продолжение таблицы 2.11
1
2
3
25. Сотрудники радуются, когда их хвалят
10
0
26. Если сотрудник замечает, что его работа нужна
предприятию, он лучше работает
8
2
27. Руководитель должен признавать сотрудников. Он, по
крайней мере, должен больше разговаривать с ними
8
2
Итого
85
25
17, 18, 21, 22, 23, 24, 25, 26 и еще 27 получили ответ «да¬, что
указывает на значительную потребность в общении между сотрудниками
команды.
Вопросы 19 и 20 было получено больше ответов «нет¬, что указывает
на то, что сотрудникам не нравится нерешительный стиль руководства
руководителя и они считают, что лидер несет ответственность за хорошую
атмосферу в коллективе.
Количество ответов «да¬ равно 85, а «нет¬ – 25. Это подтверждает
высокий спрос на общение внутри команды. Для наглядности ответы
представлены в виде диаграммы по вопросам на рисунке 2.9.
8
7
3
8
10 10
8
5
10
8 8
2
3
7
2
0 0
2
5
0
2 2
0
2
4
6
8
10
12
17
вопрос
18
вопрос
19
вопрос
20
вопрос
21
вопрос
22
вопрос
23
вопрос
24
вопрос
25
вопрос
26
вопрос
27
вопрос
ДА НЕТ
46
Рис. 2.9 Потребность в общении (блок 3)
Таким образом, можно сделать вывод, что общение является важным
аспектом работы сотрудников этой команды. Ответственному лицу следует
уделять внимание улучшению атмосферы общения и укреплению дружбы в
коллективе.
Блок 4 позволяет отразить ориентацию на карьерный рост.
Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «да¬ и
«нет¬ приведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Стремление к построению карьеры (блок 4)
Вопросы
ДА
НЕТ
28. Сотрудники стремятся построить карьеру
9
1
29. Нужно чаще говорить о том, что результаты работы
сотрудника оценены по достоинству
8
2
30. Предприятие должно предоставлять больше
возможностей для продвижения по службе
10
0
31. На предприятии не хватает системы стимулирования,
которая давала бы сотрудникам стимул для работы в
качестве повышения
8
2
Итого
35
5
На вопросы 28, 29, 30 и 31 было получено большее количество ответов
«да¬, что свидетельствует о том, что сотрудники организации усердно
работают над построением своей карьеры и надеются, что результаты их
работы будут оценены по достоинству и компания предоставит больше
возможностей для продвижения по службе. Они также считают, что
отсутствует система стимулирования, побуждающая сотрудников работать и
совершенствоваться.
Сумма ответов «да¬ равна 35, а «нет¬ – 5. Это показывает, что
большинство сотрудников упорно трудятся, чтобы построить свою карьеру и
оценить свою работу. Для большей наглядности представим динамику на
рисунке 2.10.
47
Рис. 2.10 Стремление к построению карьеры (блок 4)
По результатам анализа можно сделать следующие выводы:
сотрудники имеют низкий уровень удовлетворенности своими
профессиональными амбициями, а их мотивация к удовлетворению
профессиональных потребностей недостаточно сильна.
Для улучшения сложившейся ситуации рекомендуются следующие
меры:
- повышать уровень ответственности сотрудников, заставлять их
осознавать важность своих действий и быть готовыми брать на себя большую
ответственность на работе;
- предоставить сотрудникам возможности карьерного роста и создавать
систему карьерного продвижения, которая позволит им расти
профессионально и улучшит иерархическую структуру организации.
Выполняя эти рекомендации, можно повысить удовлетворенность
сотрудников своими профессиональными амбициями и повысить их
мотивацию к удовлетворению своих профессиональных потребностей.
Блок 5 позволяет понять, какие нужды у работников в самореализации
и использовании своих возможностей и способностей. Чем больше ответов
«да¬, тем хуже ситуация. Вопросы этого раздела и соотношение ответов «да¬
и «нет¬ приведены в таблице 2.12.
9
8
10
8
1
2
0
2
0
2
4
6
8
10
12
28 вопрос 29 вопрос 30 вопрос 31 вопрос
ДА НЕТ
48
Таблица 2.12
Обработка результатов анкетирования
Вопросы
ДА
НЕТ
32. Я считаю свою работу не интересной
2
8
33. Каждый день я пытаюсь выполнять мою работу на
предприятии наилучшим образом
3
7
34. Когда я вечером иду домой, я горжусь тем, что
сделал
2
8
35. Сотрудники чувствуют себя ненужными
2
8
36. Многие считают, что вокруг слишком много
командуют
8
2
37. Сотрудники не могут по-настоящему раскрыть себя
2
8
38. Работа должна быть разнообразнее
2
8
39. При выполнении работы должно предоставляться
больше свободы
3
7
Итого
24
56
Для наглядности представим на рисунке 2.11.
Рис. 2.11 Возможности самореализации (блок 5)
Как видно из результатов таблицы, общее количество ответов «да¬
равно 24, в то время как ответов «нет¬ – 56. Это еще раз подтверждает
удивительные результаты, свидетельствующие о негативных отзывах и
неудовлетворенности сотрудников.
Вывод: Работники не достигают самореализации.
Рекомендации: Необходимо воздействовать на сотрудников с помощью
внутренних механизмов мотивации, дающих возможность для
самореализации.
2
3
2 2
8
2 2
3
8
7
8 8
2
8 8
7
0
2
4
6
8
10
32 вопрос 33 вопрос 34 вопрос 35 вопрос 36 вопрос 37 вопрос 38 вопрос 39 вопрос
ДА НЕТ
49
Итак, для определения проблем системы мотивации персонала ООО
«ВиС¬ был проведен опрос. Анализ ответов выявил следующее:
1) с точки зрения материального стимулирования, опрос показал
высокую удовлетворенность сотрудников;
2) система нематериального стимулирования не достаточно развита в
организации. Сотрудники имеют низкий уровень удовлетворенности своими
профессиональными амбициями, надеются, что компания предоставит
больше возможностей для продвижения по карьерной лестнице. Считают,
что отсутствует система стимулирования, побуждающая сотрудников
совершенствоваться и развивать свои профессиональные знания. Также
персонал считает, что общение в коллективе является важным фактором
работы в команде ООО «ВиС¬. Руководству следует уделять внимание
улучшению атмосферы общения и дружбы в коллективе.
В связи с вышеизложенным разработаны рекомендации по
совершенствованию системы нематериальной мотивации и стимулирования.
50
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ВиС¬
3.1 Мероприятия по улучшению системы мотивации персонала
На этапе анализа была собрана общая информация о существующей
системе стимулирования, а также определены основные факторы,
приводящие к неудовлетворенности сотрудников, и общая стоимость
рабочей силы. Для того чтобы улучшить действующую систему
стимулирования, необходимо максимально использовать положительные
аспекты организации и быстро решить проблемные факторы, оказывающие
негативное влияние на сотрудников и компанию в целом.
Разработка плана по совершенствованию системы стимулирования
будет основываться на следующих принципах:
- устранять существующие проблемы;
- развивать креативность сотрудников;
- активно искать возможности внутреннего развития и другие качества,
а также улучшать психологическую среду.
Принимая во внимание эти принципы, был сформулирован план по
совершенствованию системы стимулирования. Он представлен на рисунке
3.1.
Для эффективного анализа и совершенствования системы
стимулирования в организации важно регулярно получать обратную связь от
сотрудников по следующим аспектам: факторы стимулирования, которые
могут меняться со временем, удовлетворенность условиями труда, а также
систематическая оценка и коррекция. Одним из основных инструментов этой
системы может быть использование анкет для диагностических
исследований, как полных, так и с использованием образцов.
Опросы могут проводиться анонимно, чтобы получить наиболее
объективные ответы. Важно сформулировать цель опроса и
продемонстрировать сотрудникам открытость для выражения своей реакции.
51
Рекомендуется изучить следующие аспекты: измерять удовлетворенность
сотрудников условиями труда, определять факторы, которые мотивируют
сотрудников, оценивать вероятность текучести кадров, оценка
стимулирующей атмосферы.
ЦЕЛЬ: Создание эффективной системы мотивации персонала ООО «ВИС¬
Анализ и оценка системымотивации
Анализ состава и структуры
персонала
Оценка удовлетворённости
системой мотивации
Разработка основных элементов
совершенствования системы мотивации
Внесение
корректировок
в систему
мотивации
Развитие кадрового
резерва
Внедрение системы
конкурсов и
индивидуальных
заданий
Постоянный анализ
системы мотивации
персонала
Реализация и внедрение новой мотивационной системы
Оценка результата: Результат достигнут?
Да
Завершение процесса
Нет
52
Рис.3.1 Основные этапы процесса совершенствования системы
мотивации персонала ООО «ВиС¬
Рекомендуется проводить опрос сотрудников два раза в год, чтобы
компания могла вовремя выявить несоответствия в системе мотивации
персонала и внести коррективы до возникновения проблем, таких как:
повышенная текучесть кадров, снижение лояльности, увеличение числа
прогулов, снижение эффективности работы, усиление конфликтности и т.д.
Этот тип анализа не требует дополнительных финансовых затрат, но ложится
тяжелым бременем на отдел кадров. Конкурентные методы и эффекты могут
быть использованы для улучшения системы мотивации.
Следующим шагом в совершенствовании системы мотивации является
использование эффектов и методов конкуренции. Организация
профессиональных конкурсов позволит сотрудникам получить признание со
стороны руководства, почувствовать свою важность и ценность. Судя по
проведенным исследованиям, это ключевой фактор мотивации сотрудников.
В качестве рекомендации предлагается проводить ежегодные
конкурсы, такие как «Лучший специалист¬, «Лучший фармацевт¬ и т.д.
Набор конкурсов будет определен руководством и специалистом по кадрам с
учетом трех профессий. Конкурс должен состоять из теоретической части и
практического задания, которые связаны с повседневной работой
сотрудников. Победители получат финансовое вознаграждение и
соответствующий бонус. Также возможно создать «Доску почета¬ или раздел
«Лучший сотрудник¬ на веб-сайте организации. В состав жюри конкурса
должны входить руководители структурных подразделений.
Также можно заказать обучающие программы, тренинги и семинары,
которые помогут сотрудникам расширить свои знания и навыки. Это может
включать в себя обучение новым лекарственным средствам, обслуживанию
клиентов, управлению запасами и т.д. Это поможет сотрудникам расти
профессионально и повысит их уверенность в себе.
53
Создать систему для признания и поощрения достижений и
обеспечения хорошей работы сотрудников. Это может быть публичная
похвала, благодарственное письмо или почетное звание. Признание усилий и
достижений может оказать огромное влияние на мотивацию сотрудников.
Организовать командные мероприятия, такие как общие обеды,
корпоративные тренинги или командные игры. Это поможет укрепить
отношения между сотрудниками, повысить командный дух и создать
приятную рабочую атмосферу.
Давать сотрудникам возможность поделиться своими идеями и
предложениями по улучшению работы аптеки. Это можно сделать с
помощью системы предложений или регулярных встреч команды, которые
дают каждому возможность высказаться. Это позволит сотрудникам
почувствовать себя ценными и вовлеченными в развитие бизнеса.
Следующая рекомендация – создание кадрового резерва. Кадровый
резерв является важным средством стимулирования сотрудников, так как он
предоставляет возможность дальнейшего развития работников и
продвижения по карьерной лестнице. В компании «ВиС¬ необходимость
создания кадрового резерва объясняется потребностью сотрудников в
карьерном росте. Предлагается сформировать внутренний кадровый резерв,
который поможет вырастить новых руководителей и специалистов, повысить
мотивацию сотрудников. Формирование и управление кадровым резервом
включает следующие этапы (рисунок 3.2).