55
Глава 3. Совершенствование системы коммуникаций в
коммерческой службе челябинского подразделения ОАО
«Хлебпром»
3.1. Разработка проекта по совершенствованию системы управления
коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения ОАО
«Хлебпром»
В параграфе 2.3 были выявлены существенные недостатки системы
управления внутренними коммуникациями коммерческой службы челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром». В данном параграфе предлагается
усовершенствовать рассматриваемую систему таким образом, чтобы она
способствовала увеличению эффективности деятельности коммерческой службы
и соответствовала стратегической цели увеличения прибыли организации.
Рассмотрим усовершенствованную систему управления внутренними
коммуникациями коммерческой службы (рисунок 18). Усовершенствованная
система управления внутренними коммуникациями коммерческой службы
ориентирована на обеспечение эффективной деятельности коммерческой службы
челябинского подразделения. В рамках этой системы предлагается решать задачи,
ориентированные не только на обеспечение нормального функционирования
службы, но и на развитие персонала и организации в целом.
Для успешной реализации поставленных задач, прежде всего, необходимо
определить ответственность за управление внутренними коммуникациями в
коммерческой службе не только линейным руководителям, но и специалистам
управления персоналом.
Для решения предложенных задач системы управления коммуникациями
нужно использовать наравне с традиционными каналами коммуникаций
современные, а также предлагается расширить возможности использования
корпоративного портала.
56
Рисунок 18. Усовершенствованная система управления
коммуникациями
Под современными методами управления коммуникациями понимаются
следующие методы: совещания в формате «информационных завтраков»,
тренинги, «Книга для будущих сотрудников», круглые столы, конкурс на лучшие
идеи по улучшению работы, информационные доски, обучение сотрудников в
формате work-shop. Данные каналы коммуникаций будут способствовать
повышению лояльности и компетентности сотрудников коммерческой службы. В
свою очередь это положительно скажется на бизнес-процессах, связанных с
продажами, и на удовлетворенности клиентов.
57
Для осуществления эффективного контроля внутренних коммуникаций
предлагается осуществлять регулярный мониторинг 7 показателей, напрямую
связанных с задачами системы. Существующие показатели являются общими
показателями оценки деятельности службы и удовлетворенности персонала.
Предлагается разработать анкету, позволяющую оценить уровень
удовлетворенности качеством и количеством информации, а также анкету
позволяющую оценить уровень лояльности сотрудников.
Любой проект разрабатывается для достижения определенных целей.
Следующим этапом в данной работе, будет разработка целей для проекта по
улучшению системы управления внутриорганизационными коммуникациями в
коммерческой службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
Рассмотрим цели коммерческой службы на 2018-2020 годы, используя
систему сбалансированных показателей (рисунок 19).
Рисунок 19. Стратегическая карта коммерческой службы
Для достижения целей необходимо определить целевые показатели, сроки и
мероприятия. Эти данные представлены в счетной карте (Приложение 1).
58
В модели ССП представлено влияние преобразований в области персонала
(в данном случае улучшение внутренних коммуникаций коммерческой службы)
на качество бизнес-процессов продаж, что ведет к росту удовлетворенности и
лояльности клиентов, а это, в свою очередь, является предпосылкой для
увеличения прибыли компании от реализации продукции.
Детально рассмотрим основные мероприятия проекта (Приложение 2).
Здесь представлены цели, связанные с персоналом и бизнес-процессами,
мероприятия, описание мероприятий и ожидаемый социально-психологический
эффект от мероприятий.
Таким образом, в Приложении 2 наглядно показана связь поставленных
целей проекта и предложенных мероприятий для их достижения. Кроме того,
описана предполагаемая реализация данных мероприятий.
Применим метод анализа поля сил Курта Левина для определения степени
влияния движущих и сдерживающих сил проекта.
Определим движущие силы проекта:
1. Необходимость повышения рентабельности продаж - в настоящее время в
условиях экономического кризиса проблема повышения рентабельности продаж
становится актуальной для многих компаний. Реализация проекта будет
способствовать повышению компетентности и лояльности персонала, что
позволит снизить количество ошибок. Это приведет к снижению дополнительных
расходов на исправление ошибок. Кроме того, повышение компетентности
персонала за счет эффективных коммуникаций позволит снизить расходы на HR-
процессы (обучение и найм), что также приведет к снижению расходов на
реализацию продукции.
Таким образом, в Приложении 2 наглядно показана связь поставленных
целей проекта и предложенных мероприятий для их достижения. Кроме того,
описано предполагаемая реализация данных мероприятий.
Применим метод анализа поля сил Курта Левина для определения степени
влияния движущих и сдерживающих сил проекта.
Определим движущие силы проекта:
59
1. Необходимость повышения рентабельности продаж - в настоящее время в
условиях экономического кризиса проблема повышения рентабельности продаж
становится актуальной для многих компаний. Реализация проекта будет
способствовать повышению компетентности и лояльности персонала, что
позволит снизить количество ошибок. Это приведет к снижению дополнительных
расходов на исправление ошибок. Кроме того, повышение компетентности
персонала за счет эффективных коммуникаций позволит снизить расходы на HR-
процессы (обучение и найм), что также приведет к снижению расходов на
реализацию продукции.
2. Сотрудники коммерческой службы - большинство (86%) сотрудников
коммерческой службы в возрасте до 34 лет. Данная демографическая группа
относится к поколению Y, особенностью которого является стремление к
быстрому, интересному и удобному обмену информацией.
Таким образом, введение элементов геймификации в области
коммуникаций, а также заинтересованность не только в профессиональной
деятельности сотрудников, но и участие в их личной жизни получит поддержку
большинства сотрудников.
3. Относительно небольшие инвестиционные расходы на проект -
большинство мероприятий проекта будет связано с изменением стиля
руководства, не требуется внедрение дорогостоящего оборудования или
технологий.
Опишем сдерживающие силы проекта:
1. Сопротивление изменениям начальника коммерческой службы и
линейных руководителей - проявится, поскольку они будут вынуждены изменить
свой привычный стиль руководства, больше внимания уделять общению с
подчиненными и друг с другом. Однако, сопротивление можно уменьшить при
помощи обучения технологиям эффективного общения, а также вовлечения
сопротивляющихся сотрудников в некоторые мероприятия проекта (создание
Книги будущих сотрудников, проведение экскурсии для детей, организация
круглого стола и т.п.)
60
2. Недооценка значимости проекта руководством - в компании
недостаточное внимание уделяется вопросам коммуникаций, нет специалиста,
который бы отвечал за управление коммуникациями. Основной упор делается на
маркетинговые коммуникации. Таким образом, преобразования связанные с
движением информации могут быть недооценены HR-директором и руководством
челябинского подразделения. Однако, относительно небольшая стоимость
внедрения проекта и успешный опыт других компаний позволят снизить
сопротивление.
Представим наглядно движущие и сдерживающие силы проекта по
совершенствованию системы внутренних коммуникаций на рисунке 20.
Рисунок 20. Анализ поля сил К.Левина
В результате анализа поля сил Курта Левина можно сделать о том, что в
реализации проекта преобладают движущие силы. Следовательно, проект
является актуальным для данной организации. Влияние сдерживающих сил
можно уменьшить с помощью методов преодоления сопротивления Коттлера и
Шлезингера (переговоры, убеждение, вовлечение, помощь, манипуляции и т.п.).
Для эффективной реализации проекта необходимо проанализировать риски.
Риски проекта возникают вследствие неопределенностей, непредвиденных
обстоятельств. Анализ рисков осуществляется для создания мероприятий,
позволяющих снизить вероятность проявления риска или уменьшить
неблагоприятные последствия для проекта. Таким образом, следующим этапом
работы является оценка рисков проекта по усовершенствованию системы
61
внутриорганизационных коммуникаций. Оценка рисков будет осуществляться по
двум критериям: вероятность появления риска и серьезность последствий для
организации (таблица 9).
Таблица 9
Критерии оценки рисков
Критерий
Оценки
Вероятность появления риска
- Очень высокая - 0,9;
- Высокая-0,7;
- Средняя-0,5;
- Низкая-0,3;
- Очень низкая - 0,1
Серьезность последствий
- Очень серьезные - 0,9
- Серьезные - 0,7;
- Средние - 0,5;
- Незначительные - 0,3;
- Очень незначительные - 0,1
Основываясь на описанных выше критериях, проведем оценку рисков
проекта по совершенствованию системы внутренних коммуникаций в
коммерческой службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» (таблица
10). Опишем мероприятия, способствующие минимизации риска, которые в
дельнейшем найдут отражение в итоговом плане мероприятий по внедрению
проекта.
Таблица 10
Анализ рисков проекта
№
Риск
Вероятность
появления
Серьезность
последствий
Мероприятия по минимизации
R1
Ошибки в
разработке
проекта
0,5
0,9
Создание рабочей группы
проекта, состоящих из людей,
обладающих достаточной
компетенцией в области продаж
и управлении персоналом
R2
Несоблюдение
сроков проекта
0,5
0,3
Действие согласно
разработанному плану проекта;
Создание временных резервов
R3
Превышение
бюджета
проекта
0,9
0,5
Создание финансовых
резервов;
R4
Неприятие
сотрудниками
новых
коммуникацион
ных
мероприятий
0,3
0,7
Проведение некоторых
мероприятий в тестовом режиме
для исследования реакции
сотрудников;
Вовлечение сотрудников в
разработку мероприятий
R5
Неприятие
элементов
клановой орг.
культуры
0,5
0,7
Подробный анализ социальных
связей в коммерческой службе;
Постепенное введение
элементов клановой культуры
Таким образом, в результате анализа было выявлено пять существенных
рисков проекта: ошибки в разработке проекта, несоблюдение сроков проекта,
62
превышение бюджета проекта, неприятие сотрудниками новых
коммуникационных мероприятий и неприятие элементов клановой
организационной культуры.
Далее на основании этих данных построим карту рисков (рисунок 21), где
наглядно будет изображены наиболее и наименее опасные риски. Это позволит
включить в план мероприятий проекта мероприятия, необходимые для
минимизации наиболее опасных рисков.
Рисунок 21. Карта рисков
На рисунке 21 видно, что критическими являются риски R1 (ошибки в
разработке проекта) и R3 (превышение бюджета проекта). Все остальные риски
относятся к категории менее опасных - это R5 (неприятие элементов клановой
организационной культуры), R4 (неприятие сотрудниками новых
коммуникационных мероприятий) и R2 (несоблюдение сроков проекта). Однако
их последствия нельзя назвать незначительными. Таким образом, в план
мероприятий проекта необходимо включить мероприятия по минимизации всех
рассмотренных рисков и особое внимание уделить снижению вероятности
появления критических рисков.
План внедрения проекта по совершенствованию внутренних коммуникаций
коммерческой службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» рассчитан
на 7 месяцев (июнь-декабрь 2019 года). Однако полный результат внедрения
проекта можно будет оценить не сразу, поскольку улучшение
коммуникационного процесса влияет не только на качество реализации бизнес-
63
процессов продаж, но и на лояльность и компетентность персонала. Ожидаемо
повышение лояльности и компетентности персонала к июню 2019 года. Таким
образом, необходимо будет регулярно - сначала каждые три месяца, затем каждые
6 месяцев - измерять лояльность персонала коммерческой службы и оценивать их
компетентность, а также отслеживать влияние изменения этих показателей на
выручку и прибыль от реализации продукции.
В рабочую группу проекта необходимо включить следующих сотрудников:
Специалист проектного офиса (1);
Директор по персоналу;
Начальник коммерческой службы;
Менеджер по персоналу (1);
Специалист по обучению персонала (1);
Сотрудники коммерческой службы (3);
Специалист отдела информационных технологий (2).
Таким образом, рабочая группа проекта должна состоять из 10 человек,
которые будут задействованы на различных этапах внедрения проекта.
3.2. Оценка эффективности проекта
Таким образом, основополагающей целью челябинского подразделения
ОАО «Хлебпром» является увеличение прибыли от реализации продукции на 20%
к 2020 году. Она должна быть достигнута посредством достижения следующих
основных целей:
1. Персонал:
Устранение коммуникационных разрывов в коммерческой службе на
75% к 1 июня 2019 года.
Повышение компетентности персонала: обеспечение среднего балла
равного 4 при оценке к 1 июня 2020 года.
Повышение уровня лояльности персонала на 20% к 1 июня 2020 году.
2. Бизнес-процессы: Увеличение скорости приема и оформления заказа на
30% к 1 января 2020 года. Выполнение плановых показателей на 100% к 1 января
2020 года.
64
3. Клиенты: Повышение лояльности клиентов на 15% к 1 декабря 2020 года.
Таким образом, проект по совершенствованию системы коммуникаций даст
предполагаемый экономический эффект в 2021 году. Несмотря на такой долгий
срок, проект необходимо вводить, поскольку коммерческая службы является
приоритетным подразделением для реализации стратегии компании (стратегии
развития рынков). Поэтому качественная организация работы подразделения
приведет к долгосрочному социально-экономическому эффекту.
Важным этапом разработки проекта является расчет стоимости
мероприятий.
Все мероприятия проекта можно разделить на те, которые будут проведены
один раз, и те, которые будут повторяться регулярно после внедрения проекта.
Стоимость единоразовых мероприятий будет составлять инвестиционные
расходы на внедрение проекта, стоимость повторяющихся мероприятий
составляет эксплуатационные расходы.
Прежде чем начать рассчитывать стоимость мероприятий необходимо
определить, сколько будет стоить один час работника исходя из средней
заработной платы сотрудников коммерческой службы, сотрудников службы
управления персоналом и специалистов проектного офиса. Данные расчеты
представлены в таблице 11 с учетом того, что работники работают 21 день в
месяц по 8 часов.
Таблица 11
Расчет оплаты одного часа сотрудников, занятых в разработке
проекта
Должность
Средняя заработная
плата, руб.
Оплата 1
часа, руб.
Экономист
22750
135,4
Директор по персоналу
46500
276,8
Менеджер по персоналу
25300
150,6
Специалист проектного офиса
31200
185,7
Начальник коммерческой службы
52000
309,5
Сотрудник коммерческой службы
39750
236,6
Специалист отдела ИТ
27300
162,5
С учетом этих данных рассчитаем инвестиционные затраты на внедрение
проекта (Приложение 3). При расчете затрат, касающихся выплаты премий или
увеличении заработной платы, учитывался налог 44.3%, который состоит из: 22%