35
Рисунок 4. Структура персонала Челябинского подразделения
Что касается половозрастной структуры, то преобладают женщины (64%),
из-за специфики производства (рисунок 5).
Молодые сотрудники (в возрасте до 30 лет) в основном составляют
административно-управленческий персонал - 63%. В производстве же
преобладают люди от 35 до 50 лет - 58%.
Если говорить обо всех категориях персонала, то большая часть
сотрудников в возрасте от 35 до 50 лет - 41% (рисунок 6).
Рисунок 5. Половозрастная структура персонала
36
Рисунок 6. Возрастная структура персонала Челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»
Большой размер организации, большая численность сотрудников
организации обуславливает преобладание формальных отношений между
сотрудниками. Хотя в малых социальных группах (в бригадах, структурных
подразделениях) можно говорить о существовании клановой организационной
культуры. Подчиненные всегда могут рассчитывать на помощь руководителя в
трудных ситуациях.
Проведем сравнительный анализ заработной платы основных рабочих ОАО
«Хлебпром» со среднеотраслевыми значениями оп России и Челябинской области
(рисунок 7).
Рисунок 7. Сравнительный анализ размеров заработных плат
сотрудников ОАО «Хлебпром» со среднеотраслевыми значениями
37
В среднем заработная плата производственных сотрудников ОАО
«Хлебпром» ниже средних по России на 33%, по Челябинской области - на 29%.
ОАО «Хлебпром» компенсирует низкий размер заработной платы
стабильностью: регулярными выплатами, полностью официальной («белой»)
оплатой труда и гарантированными социальными компенсационными льготами.
Таким образом, трудовой потенциал предприятия ОАО «Хлебпром»
находится на хорошем уровне. Однако существуют проблемы, связанные с
материальной мотивацией. Кроме того, в структуре производственного персонала
преобладают работники в предпенсионном возрасте, то есть существует проблема
обновления кадров.
Структура производства Челябинского подразделения компании ОАО
«Хлебпром» представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Структура производства
Основное производство компании сосредоточено в кондитерском цехе. Он
состоит из трех отделений: печного, готовой продукции и упаковки. Отдельно
выделяется группа руководителей и специалистов КЦ, куда входят линейные
менеджеры и технологи. Рабочие отделений имеют сменный график работы. В
каждой смене 248 человек, 4 бригады. Каждой бригадой руководит 1 начальник,
которому помогают мастера (22 человека). Производство осуществляется
непрерывно, смена имеет продолжительность 12 часов.
Производство осуществляется на основе плановых показателей, которые
создаются специалистами из отдела маркетинга и аналитиками из планово-
экономического отдела. Если плановые показатели выполнены, всех рабочих
38
отпускают с работы раньше, поскольку нет смысла создавать готовую продукцию,
которая не сможет быть реализована.
Следует отметить, что в производстве компании используется
инновационное оборудование зарубежных производителей. Они используют
современную технологию заморозки готовой продукции, при которой не портится
товарный вид и вкусовые свойства продукта.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудовой потенциал работников
предприятия используется недостаточно эффективно. Если отпустить 1 бригаду
(62 человека) на 15 минут раньше домой, то теряется 15,5 часов (930 минут)
рабочего времени. С другой стороны, в компании созданы условия для
эффективной и качественной работы персонала.
На рисунке 9 представлена организационная структура коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
Рисунок 9. Организационная структура отдела продаж челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»
Основной бизнес-процесс, реализуемый в рамках рассматриваемого отдела -
это процесс продажи.
На основании данных этапов можно выделить основные функции и задачи
коммерческой службы: Анализ челябинского, уральского рынка кондитерских
изделий, мониторинг изменений и тенденций; Определение плановых показателей
продаж; Расширение клиентской базы; Осуществление непосредственных продаж
(прием заказов, подписание договоров); Обработка жалоб клиентов;
39
Формирование отчетов о продажах; Удержание ключевых клиентов
(формирование эксклюзивных предложений и т.п.).
Таким образом, коммерческой служба выполняет важные функции для
компании ОАО «Хлебпром» в целом. От эффективности работы сотрудников
коммерческой службы напрямую зависит прибыль компании. Соответственно,
управление персоналом коммерческой службы является приоритетным
направлением HR-деятельности компании ОАО «Хлебпром».
По данным таблицы 4 построим графики и проанализируем движение
рабочей силы в коммерческой службе челябинского подразделения ОАО
«Хлебпром».
Таблица 4
Движение рабочей силы в коммерческой службе челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»
Показатель
2015
2016
2017
Среднесписочная численность персонала, чел.
18
26
29
Принято
2
10
4
Уволено
1
2
1
по собственному желанию
1
2
2
за нарушение трудовой дисциплины
0
0
0
Коэффициент оборота по приему
11,1
38,4
13,8
Коэффициент оборота по выбытию
5
7,7
3,4
Коэффициент текучести
5
7,7
3,4
Коэффициент замещения
5
30
10
Рисунок 10. Движение рабочей силы в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Таким образом, среднесписочная численность персонала коммерческой
службы увеличилась в 2017 году на 11 человек по сравнению с 2015. Особенно
сильное увеличение коэффициента оборота по приему было в 2016 году по
сравнению с 2015. Это связано со стратегией компании проникновения на
40
существующий рынок и расширения рынков реализации продукции: увеличением
производства и расширением клиентской базы. При этом текучесть в
коммерческой службе на протяжении трех лет остается низкой (меньше 10%).
При этом отсутствуют увольнения сотрудников за нарушение трудовой
дисциплины.
Что касается причин увольнений по собственному желанию, были названы
следующие факторы: предложение работы с лучшими условиями труда, размер
заработной платы и переезд в другой город.
Проанализируем половозрастную структуру персонала коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
Можно сделать вывод о том, что основная часть персонала коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» - это мужчины (71%). Это
обосновано спецификой деятельности: мужчины более динамичны, умеют
убеждать, обладают лучшим стратегическим мышлением.
Большинство сотрудников (86%) находятся в возрасте от 22 до 34 лет. Это
также обосновывается динамичной работой, необходимостью быстро
адаптироваться к изменяющимся условиям, использованием передовых
технологий в области продаж. Отсутствие работников младше 22 лет объясняется
требованием высшего образования.
Можно сделать вывод о высоком потенциале сотрудников к
профессиональному и личностному развитию. Однако существуют сложности с
мотивацией молодых сотрудников.
Проанализируем профессиональную структуру коммерческой службы
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» (рисунок 11).
Таким образом, профессиональная структура персонала коммерческой
службы разнообразна, включает 8 категорий работников. Самые многочисленные
категории - мерчендайзеры (41%) и торговые представители (24%). Они
составляют основную рабочую силу коммерческой службы.
Сгруппируем данные категории персонала на две группы: руководители и
специалисты. К руководителям можно отнести начальника отдела продаж,
старшего координатора продаж, супервайзера и региональных менеджеров. Так,
41
удельный вес руководителей в общей численности равен 17%. Такое соотношение
соответствует нормам.
Рисунок 11. Профессиональная структура коммерческой службы
Что касается, квалификационной структуры персонала коммерческой
службы, все сотрудники имеют высшее образование. Это основное требование
при найме специалистов. Начальник отдела продаж имеет два высших
образования (маркетинг и экономика).
Проанализируем стаж работы персонала коммерческой службы (рисунок
12).
Рисунок 12. Стаж работы персонала в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Большая часть персонала коммерческой службы (41%) имеют стаж работы в
компании от 1 до 3 лет. Это связано с увеличением оборота по приему в 2016 году
на 38%. 34% сотрудников имеют стаж работы 3-5 лет. Можно сделать вывод о
42
нормальном соотношении сотрудников с небольшим стажем работы в данной
организации и сотрудников с достаточным стажем (3-10 лет).
Таким образом, по результатам оценки трудовой потенциал коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» находится на высоком
уровне. Уже на этапе его формирования (за последние три года произошло
увеличение штата в 1,5 раза) компания устанавливает требования к высокому
качеству работников (высшее образование, стаж работы по специальности,
требования к личным качествам). Наличие большого числа молодых
специалистов, с одной стороны, является преимуществом, поскольку они
способны обучаться, готовы к изменениям, способствуют динамичному развитию
службы в целом. С другой стороны, с молодыми специалистами возможны
трудности в вопросах удержания (при невозможности дальнейшего развития
могут уйти из компании) и мотивации (требуются нестандартные формы
стимулирования). Большинство персонала имеет стаж более 1 года, значит, они
уже умеют взаимодействовать с клиентами, знают ассортимент продукции, могут
обучать новичков. Несмотря на такой высокий кадровый потенциал, выручка и
прибыль от продаж сокращается. Для выяснения причин необходимо
проанализировать подсистемы управления персоналом и HR-мероприятия,
реализуемые в коммерческой службе.
2.3 Анализ системы управления коммуникациями в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Целью анализа системы управления коммуникациями в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» является выявление
коммуникационных проблем, существующих в коммерческой службе и
влияющих на эффективность деятельности специалистов по продажам.
Выделим задачи анализа коммуникаций коммерческой службы
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»:
1. Анализ системы коммуникаций коммерческой службы челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»;
43
2. Анализ коммуникационного процесса между специалистами отдела
продаж, между специалистами отдела продаж и руководителями.
3. Определение списка проблем, выявление корневых проблем
коммуникаций
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления
коммуникациями.
Учитывая поставленные задачи определим основные этапы аудита системы
управления коммуникациями в коммерческой службе (таблица 5).
Таблица 5
Этапы аудита системы управления коммуникациями в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
№
Этап аудита
Сроки
Метод анализа
1
Анализ существующей
системы управления
коммуникациями
3 дня
Анализ документов, интервью со
специалистом HR, интервью с торговыми
представителями, интервью с начальником
отдела продаж
2
Анализ процесса
коммуникаций
5 дней
Наблюдение, анализ документов, shadowing
3
Анализ технологий,
каналов и методов
коммуникаций
3 дня
Анализ документов, опрос торговых
представителей, интервью со
специалистами, наблюдение
4
Систематизация выводов
3 дня
Сравнение с средними показателями,
проблемный анализ,
причинноследственный анализ
Анализ существующей системы управления коммуникациями представлен
на рисунке 13.
Итак, система управления коммуникациями в коммерческой службе не
формализована: нет четко прописанных целей данной системы, нет определенных
должностных лиц, кто ответственен за выполнение задач системы управления
коммуникациями. Задачи коммуникаций направлены на обеспечение нормального
функционирования коммерческой службы. Субъектами управления
коммуникациями являются непосредственные руководители (начальник отдела
продаж, региональные менеджеры, супервайзер, старший координатор).
Объектами выступают все сотрудники коммерческой службы.
Большая часть технологий коммуникаций - традиционные (деловая
корреспонденция, телефон, совещания). Инновационным является использование
корпоративного портала «Пряники», который позволяет отслеживать социально-
44
психологический климат в коллективе и поощрять сотрудников. Однако,
используются не все возможности корпоративного портала «Пряники».
Рисунок 13. Система управления коммуникациями в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Критерии эффективности системы коммуникаций коммерческой службы не
обозначены, однако можно выделить показатель общей эффективности
деятельности подразделения (выручка от реализованной продукции), показатель
удовлетворенности трудом сотрудников и количество сотрудников, участвующих
в программе «Пряники».
Таким образом, можно сделать вывод, что система управления
коммуникациями не соответствует современным технологиям. Необходимо
использовать больше инновационных технологий в области коммуникаций.
Проанализируем процесс коммуникаций, реализуемый в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром». Опишем окружение
бизнеспроцесса (рисунок 14).