12
факторов формируются четыре поля (квадранта). Для них характерны
определенные стратегические указания, которые формулируются на основе
взаимосвязей отдельных элементов SWOT и которые необходимо учесть при
разработке стратегии соответствующего типа
12
.
Каждое поле этой матрицы имеет определенные обозначения:
- СиВ - комбинация сильных сторон и возможностей;
- СлВ - комбинация слабых сторон и возможностей;
- СиУ - комбинация сильных сторон и угроз;
- СлУ - комбинация слабых сторон и угроз.
Матрица SWOT-анализа приведена в таблице 1.
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Поле „СиВ”
Поле „СиУ”
Слабые стороны
Поле „СлВ”
Поле „СлУ”
На каждом из этих полей эксперт должен определить все парные
комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке
стратегии поведения предприятия. Относительно тех пар, которые попали на
поле СиВ, разрабатывают стратегию использования сильных сторон
организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые
появились во внешней среде. В этой ситуации фирма должна принимать
активные меры для укрепления своей позиции на рынке путем увеличения
своей доли, диверсификации продуктов, вывода на рынок товаров-новинок.
Благоприятная финансовая ситуация позволяет выделять дополнительные
средства на научно-исследовательские работы, увеличивать финансовый
портфель, поглощать мелких конкурентов и тому подобное.
12
Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков. – М.: Фин-Пресс, 2014. – с.287
13
Для тех пар, которые оказались на поле СлВ, стратегия должна быть
построена так, чтобы за счет имеющихся возможностей попытаться преодолеть
существующие у компании слабые стороны. В этом случае целесообразно
концентрировать внимание на снижении уровня расходов и повышении
конкурентоспособности продукции, создании совместных предприятий для
активной работы на перспективном рынке.
В случае, когда пара размещена на поле СиУ, то стратегия должна
предусматривать применение силы предприятия для устранения угроз. В
частности, эффективными будут стратегии, которые направлены на смягчение
внешних угроз на рынке посредством диверсификации (освоения новых
товаров и рынков) и интеграции бизнеса.
Для пар, расположенных на поле СлУ, организация должна вырабатывать
такую стратегию, которая давала бы возможность как избавиться слабости, так
и попытаться предотвратить существующую угрозу. В такой ситуации фирма
часто вынуждена сворачивать деятельность, тем не менее, руководству
целесообразно принять меры по сохранению позиции на рынке. Элементами
стратегии в этом случае могут быть перепрофилирование, концентрация на
узком сегменте рынка, реинвестирования средств в другие сферы, объединение
с другой организацией и тому подобное.
SWOT-анализ может проводиться как за компанией в целом, так и по
отдельным бизнес - направлениям, рынками, на которых функционирует
компания, а также конкретными товарно-рыночными комбинациями.
Эдвард Филдс подчеркивает, что SWOT-анализ охватывает различные
сферы, в том числе управления, продукты, финансовую устойчивость,
рыночную позицию, технологию, операции, сбыт, экономическую среду
13
.
Следовательно, стратегия предприятия основывается на анализе
конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в
указанные сферы, их использования для укрепления собственных позиций.
13
Edward Fields. The Essentials Of Finance And Accounting For Nonfinancial Managers. //http://ihtik.lib.ru
14
Успех при этом зависит от формального, точного, полного и
всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.
Если результаты проведенного SWOT-анализа определяют
необходимость внесения изменений в сформулированную ранее стратегию, то
эти изменения учитываются при формулировании стратегических целей.
Если при проведении SWOT-анализа были выявлены значительные
отклонения, то необходимо внести соответствующие коррективы в базовую
стратегическую ориентацию и цели.
Итак, SWOT-анализ - это диагностическая процедура оценки состояния
компании и тенденций ее развития. Преимуществами SWOT-анализа является
систематизация знаний о внутренних и внешних факторах, которые влияют на
процесс стратегического управления, определение конкурентных преимуществ
и формирования стратегических приоритетов, периодическая диагностика
рынка и ресурсов компании. Этот метод дает осуществлять анализ как для всей
организации, так и для отдельных подразделений товарной линии или
конкретного продукта, а также для сравнения с конкурентами.
Особым преимуществом SWOT-анализа является то, что он
подчеркивает взаимосвязи между стратегическим намерением и
стратегическим выбором и стратегической оценке. Также несомненным
достоинством этого инструмента является его простота и возможность
привлечения к обсуждению исследуемых проблем широкого круга
руководителей и специалистов.
Как видно, SWOT-анализ является достаточно быстрым и действенным
методом оценки внешней и внутренней среды, который позволяет оценить
текущее состояние компании и вовремя сориентироваться в рыночной
ситуации. Однако, используя SWOT-анализ в управленческой практике
отечественных предприятий, менеджеры нередко сталкиваются с
существующими недостатками этого инструмента стратегического анализа.
Во-первых, при применении SWOT-анализа существует риск как
недооценки, так и переоценки некоторых факторов, в свою очередь, приводит к
15
трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутренней
среды существует особенно большой риск, который создается субъективизмом
сотрудников предприятия.
Во-вторых, недостатками SWOT-анализа являются также
субъективность выбора и ранжирования факторов, слабая поддержка
конкретных управленческих решений и плохая адаптация к среде, которая
постоянно меняется.
Также исследователи выделяют узкие места этого метода, вытекающие из
специфики его использования на отечественных предприятиях, а именно:
1. Проблемы с первичной информацией, которая характеризует фирму и
внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность)
2. Проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная
компетентность)
3. Чрезмерное увлечение количественным анализом в ущерб
качественному;
4. Акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное
внимание к рассмотрению отдельных параметров, что необходимо для
детального анализа компании, среды и стратегического планирования.
Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать
сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и
угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей
компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна
развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение
ресурсов по сегментам.
16
1.2. Виды стратегий и особенности их реализации
Понятие стратегии - достаточно многогранно (рисунок 3).
Рисунок 3. Стратегия как многогранное понятие
Следовательно, стратегия - это модель поведения, которая направлена на
достижение назначенных целей, комплект правил для поиска и применения
возможностей.
Корпоративная стратегия компании является ее представлением о том,
как оптимальным образом могут быть завоеваны ее цели в условиях
конкуренции, ограничения ресурсов и изменяющейся среды
14
.
Несмотря на то, что базовая цель функционирования всех фирм-
производителей на рынке одинакова (приобретение прибыли), не имеется
единой корпоративной стратегии касательно ее достижения, которая была бы
допустима для всех предприятий. Корпоративные стратегии предприятий
могут быть различных видов, и их классифицирование может проводиться по
разнообразным признакам (табл. 2).
14
Тюханова А.В., Бузурукова Д.А.Стратегии. Деловая, корпоративная, операционная и функциональная типы
стратегий//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 9-1. С. 109-112.
Стратегия
Своевременно спланированная реакция
на изменения внешней среды
Объединяет все части развития в
единое целое
Средство достижения конечного
результата
Долгосрочный план развития
Результат анализа сильных и слабых
сторон развития
Охватывает все основные
аспектыразвития
Обеспечивает целостность все планов
развития
Дает ответы на ключевые проблемы
развития
17
Таблица 2
Классификация корпоративных стратегий
Признак
Виды стратегий
По уровню управления
Генеральная
Деловая
Ресурсная
Функциональная
Оперативная
В соответствии со стадиями
жизненного цикла
предприятия
Стратегии роста
Стратегии стабилизации
Стратегии сокращения
Стратегия реструктуризации
По характеру поведения на
рынке
Активная стратегия
Пассивная стратегия
В зависимости от позиции
на рынке
Стратегия лидера
Стратегия последователя
Стратегия челенджера
Глобальные маркетинговые
стратегии
Стратегия интернационализации
Стратегия диверсификации
Стратегия сегментации
Стратегия глобализации
Стратегия кооперирования
По сроку их реализации
Долгосрочные
Среднесрочные
Краткосрочные
По мнению автора - основополагающими корпоративными стратегиями
являются:
- стратегия роста (развития);
- стратегия стабилизации (ограниченного роста);
- стратегия выживания (сокращение).
Стратегия роста (развития) используется в том случае, когда компания
пытается как можно больше употребить потенциалы внешней среды и
сильные стороны для увеличения объемов продаж благодаря вхождению на
новые рынки и их завоевание и улучшение показателей эффективности
деятельности
15
. Имеет собственное выражение в следующем разнообразии
стратегических альтернатив:
15
Казакова, Н. А. Стратегический менеджмент [Текст] / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, Н.Н. Кондрашева,
С.А. Курашова. – М.: Инфра-М, 2012. – с.46
18
- Интенсификация: расширение деятельности и рост ее эффективности
посредством наилучшего употребления существующих ресурсов;
- Диверсификация: вход компании на новые рынки, увеличение
ассортимента товара с помощью освоения новых видов деятельности.
- Интеграция: расширение деятельности предприятия в сторону
поставщиков, различных посредников, конкурентов, продавцов и т.д.,
посредством поглощения, слияния, формирования совместного бизнеса.
- Технико-технологическое развитие: инновационная деятельность по
разработке и введению новых видов товаров, услуг, технологий,
организационных форм и т.д.
Стратегия стабилизации (ограниченного роста) используется крупными
предприятиями, уже доминирующие на данном рынке, в условиях
стабильности объемов продаж и доходов, цель - поддержка имеющегося
состояния на протяжении как можно более продолжительного периода.
Включаются сюда такие подвиды стратегических альтернатив:
- Экономия затрат: ведение текущего анализа издержек с целью
обнаружения потенциальных резервов их сокращения, может быть важным
достоинством на рынке среди конкурентов.
- Постоянная адаптация к внешней среде: адаптация к стабильным
переменам внешней среды, недопущение нарушений стабильности
предприятия на протяжении как можно более продолжительного периода.
- Сохранение материально-технического и кадрового потенциала:
поддержка имиджа предприятия с сбережением его доминирующих позиций
на рынке.
- Стратегия выживания (сокращение) применяется при экономическом
кризисе и нестабильности, инфляции - на этапе спада жизненного цикла –
попытки адаптироваться к тяжелым рыночным условиям хозяйствования и
существующей ситуации и при надобности сделать снижение масштабов
деятельности. Включаются следующие стратегические альтернативы:
- Организационная санация: перемены в организационной структуре
19
управления предприятием посредством оптимизации количества персонала.
- Экономическая и финансовая санация, сбыт неликвидного имущества
и лишних запасов, регулирование проблем задолженности.
- Маркетинговая санация: исследование рынка для установления
приоритетных «ниш» сбыта, разработки маркетинговой стратегии и плана
первоочередных действий, которые связаны с выживанием предприятия в
наличествующих тяжелых условиях и восстановление его надлежащей
деятельности.
- Стратегическая альтернатива "ликвидация бизнеса" или его
сокращение значит обусловленное сокращение бизнеса в трудных условиях
выживания для его восстановления и приумножения в будущем.
Предпочтение определенного вида стратегии зависит от стадии
жизненного цикла компании на рынке: конкретного уровня сбыта, прибыли и
прочих показателей. В любой фазе имеются собственные своеобразные
проблемы в освоении рынка, которые успешно можно решать, используя
соответственные стратегии
16
.
Исходя из особенностей влияния факторов внутренней и внешней
среды можно выделить две большие группы стратегий организации:
внутренние и внешние.
Внутренние стратегии включают в себя:
- изменение сферы деятельности организации (это может быть
диверсификация, реконфигурация, рестрикция);
- амортизацию влияния внешней среды (реструктуризация активов в
соответствии с их оптимальным соотношением; приобретение
дополнительных факторов производства в соответствии с ожидаемым
наращиванием потребительского спроса; сокращение объёмов используемых
факторов производства в обратной ситуации; реструктуризация пассивов
16
Кречетов Р.И., Прасолов В.И.Специфика корпоративных стратегий компаний при выходе на новые
рынки//Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 1-1. С. 155-158.
20
исходя из изменения стоимости инвестиционных ресурсов и общей доходности
деятельности).
- сглаживание (может предусматривать мероприятия защиты от
«перегрева» организации в период подъёма или мероприятия стимулирования
развития в период спада) ;
- нормирование (предусматривает экономию используемых ресурсов
путём установления технически обоснованных норм их расходов и выявления
последствий и виновных при превышении установленных норм).
Внешние стратегии включают: кооперирование; специализацию;
совместную деятельность; маркетинговые мероприятия.
По мнению автора, в условиях снижения спроса и кризичных явлений
экономики наиболее эффективным является маркетинговый подход, который
заключается в формировании стратегии и тактики организации на основе
исследования потребительского спроса, выделения его целевых сегментов и
создания продукта максимально полно удовлетворяющего платёжеспособные
потребности потенциальных потребителей по качеству и количеству.
Итак, рыночных стратегий достаточно много. Проблемой, стоящей перед
компаниями является проблема выбора
17
.
Следовательно, в данное время, когда условие экономического развития
организаций и предприятий - их активное действие на рынке, жизненно важное
- знание конечного потребителя, способность фирмы –проявлять гибкую
реакцию на все его требования. В данных условиях повышается важность
эффективных стратегий.
17
Черепанов П.В. Менеджмент маркетинговой стратегии организации: от теории к практике / П.В. Черепанов,
Э.Г. Белецкая // Экономика и предпринимательство. – М., 2014. - № 12 (ч.4). – С.630-634.
21
1.3. Критерии оценки эффективности стратегий развития
предприятия
Анализ теоретических работ и практики стратегического управления
свидетельствует о наличии разных подходов к оценке эффективности
стратегии, которые, по нашему мнению, можно разделить на несколько
основных направлений.
Первое из них состоит в разработке системы показателей (метрик) для
оценки экономического эффекта и эффективности как операционной
деятельности компании в целом, так и отдельных маркетинговых активностей,
функций и задач.
Второе направление заключается в построении некого интегрального
показателя на основе частных индикаторов эффективности деятельности. Такая
оценка учитывает не только экономические результаты маркетинга, но и
социальные, коммуникативные и другие эффекты. Примером реализации
такого направления могут служить маркетинговые системы принятия
решений
18
.
Третье направление нацелено на выявление основных факторов, в
наибольшей степени определяющие результативность маркетинга компании.
Для обоснования этих факторов проводятся специальные исследования,
например, PIMS-исследования (Profit Impact on Marketing Strategies –
исследования для выявления факторов, влияющих на прибыль компании).
Для того, чтобы провести оценку маркетинговой деятельности может
осуществляться анализ конкурентоспособности, т.е. установление в чем состоят
преимущества и недостатки предприятия перед конкурентами, и сформировать
собственную эффективную конкурентную стратегию
19
.
18
Коробков С.А. Маркетинговые системы принятия решений для увеличения результативности интернет-
маркетинга// Новое слово в науке: Перспективы развития-2016/-№2(8). – С.12-16
19
Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты: Учебное пособие/Коллектив
авторов; ТГЭУ.-Вл-ок: Изд-во ТГЭУ, 2014.-с.102