76
Цели в области качества по процессам (таблица 3.1.9) должны нести в се-
бе определенные характеристики исполнения процессов, которые важно до-
стигнуть, чтобы обеспечить запланированный уровень качества продукции и
услуг
Таблица 3.1.9
Цели по процессам на 2018 год
Цель по
Цель по
Измеряемый
Значение
Ответственные
продукции
процессам
показатель
показателя
за достижение це-
ли
Привлечение новых
Повышение
Количество
Не более 1
заказчиков
качества
предложений
раза по
Руководитель
подготовки
на доработку
каждому
маркетингового
предложений по
предложен
отдела
проектам
ию
Привлечение
Повышение
Процент
Не менее
Руководитель
новых заказчиков
количества
контрактов от
25 %
планового-
заключенных
числа
производственно
контрактов
предложений
го отдела
Сокращение
Исполнение
Отклонение от
Не более
Руководитель
претензий от
проектов в
сроков
10%
проекта
заказчиков
установленные сро-
ки
исполнения
Снижение
Исполнение
Отклонение от
Не более
Руководитель
стоимости работ на
проектов с
бюджета
5 %
проекта,
устранение
установленным
менеджер
выставленных
бюджетом
проекта
претензий
Цели в области качества по подразделениям (таблица 3.1.10) должны де-
тализировать цели по процессам, иметь измеримые, числовые показатели и бо-
лее четко определять ответственных лиц за осуществление цели.
Таблица 3.1.10
Цели в области качества по подразделениям на 2018 год
Цель по процессам
Подразделение/
Измеряемый
Значение
Ответственные
Сотрудник
показатель
показателя
за достижение це-
ли
Повышение
Руководитель
Повышение
не менее
Руководитель
качества подготовки
маркетингового от-
дела
квалификации
работников
2-ух Работ-
ников
предприятия
предложений по
отдела
77
Продолжение табл.3.1.10
проектам
Повышение
Руководитель
Срок
Не более
Руководитель
количества
финансового отдела
согласования
3-ех дней
предприятия
заключенных
проектов
контрактов
Исполнение
Руководитель
Доля проектов,
Не менее
Руководитель
проектов в
проекта
выполненных в
90%
предприятия
установленные
соответствии с
сроки
планом
Исполнение
Руководитель
Стоимость
Не более
Руководитель
проектов с
проекта
работ на
3 % от
предприятия
установленным
устранение
стоимости
бюджетом
претензий
проекта
Таким образом, при установке любых целей очень важно придерживаться
принципа SMART, то есть цели должны быть:
Specify - конкретными:
Measurable - измеримыми;
Attractive - достижимыми;
Realistic - реалистичными;
Time-bounded - ограниченными во времени.
После установления целей, определения измеряемых показателей и от-
ветственных лиц необходимо определиться со сроками выполнения.
Цели корпоративного уровня ставятся на большие сроки, от 1 года, так
как они более глобальные и являются важными составляющими стратегических
целей предприятия. Периодичность измерения целей корпоративного управле-
ния должна осуществляться раз в квартал, таким образом, на предложенные це-
ли необходимо установить срок выполнения 01.01.2018 г.- 01.01.2019г.:
повышение доли новых заказчиков в общем объеме работ;
сокращение претензий заказчиков.
Цели в области качества по продукции устанавливаются на срок до одно-
го года. Периодичность измерения целей должна осуществляться 1 раз в два
месяца. Предлагаем следующие сроки для целей по продукции:
78
привлечение новых заказчиков 01.01.2018г.- 01.07.2018г.;
сокращение претензий от заказчиков 01.06.2018г. - 01.10.2018г.;
снижение стоимости работ на устранение выставленных претензий
01.07.2018г. - 01.09.2018г.
Цели в области качества по процессам также устанавливаются на срок до
одного года. Периодичность измерения целей по процессам должна осуществ-
ляться раз в месяц. Предлагаем следующие сроки для целей по процессам:
повышение качества подготовки предложений по проектам
01.01.2018г. - 01.04.2018г.;
повышение количества заключенных контрактов 01.01.2018г. -
01.01.2019г.;
исполнение проектов в установленные сроки 01.01.2018г. -
01.01.2019г.;
исполнение проектов с установленным бюджетом 01.01.2018 г. -
01.08.2018г.
Цели в области качества по подразделениям должны осуществляться на
протяжении всего срока установленного для целей корпоративного уровня. Пе-
риодичность измерения целей по подразделениям должна осуществляться раз в
месяц. Если в ходе оценки достижения цели выясняется, что цель не достигну-
та, необходимо провести анализ причин и в последующем скорректировать
цель, учитывая все выявленные проблемы.
Последним этапом является документирование целей в области качества.
Цели в области качества должны разрабатываться на основе «Политики в обла-
сти качества» и документироваться в положениях «Цели в области качества» и
«План качества». Документирование должно производиться раз в год, с подпи-
сями всех участвующих сторон.
Таким образом, предложенный подход к установлению целей в области
качества позволит предприятию достигать 100% результаты, за счет измеримо-
79
сти, гибкости и прозрачности целей, четкого делегирования ответственности за
их выполнение и системы документирования.
3.1.6. Совершенствование работы с ресурсами
Ускорение оборачиваемости материальных запасов. Для этого необходимо
пересмотреть политику службы снабжения: найти новых поставщиков, которые
предлагают те же товары за более низкую цену, сократить сроки поставок,
расторгнуть договоры с поставщиками, которые нарушили сроки.
Одним из методов стимулирования сбыта выступает изменение условий
кредита для того, чтобы привлечь больше клиентов. Если организация имеет
большую дебиторскую задолженность, то финансовый директор может решить
передать счета дебиторов факторинговым компаниям.
Еще одним способом ускорения оборачиваемости товарных запасов
выступает уменьшение объема товарных запасов. Большие товарные запасы
приводят к убыткам из-за морального износа товара, поскольку хранение
товарных запасов требует больших затрат.
Таким образом, повышение оборачиваемости товаров – это сложная
задача для крупных предприятий, потому что им приходится на складах хранить
часть запасов номенклатуры нерегулярного спроса. При этом нужно знать, что
товары повседневного спроса требуют больших запасов.
К причинам низкой оборачиваемости запасов нужно отнести наличие
бездействующих запасов. Это товары, спрос на которых вообще отсутствует в
течение года. Есть также «спящие» запасы, спрос на которых есть, но очень
низкий. Это товары со средней оборачиваемостью. Для избавления от этих
запасов необходимо их выявить, путем проведения маркетинговых
исследований.
Увеличение оборачиваемости товарных запасов приводит к возрастанию
объемов реализации и прибыли. Содержание запасов на складах подорожает с
каждым годом вследствие инфляции, подорожания аренды, роста расходов на
80
зарплату, накладных расходов. Все это свидетельствует о необходимости
снижать уровень запасов за счет повышения частоты заказов маленькими
партиями.
Повышение эффективности использования основных фондов: расширить
деятельность, что увеличить долю активной части основных средств, продать
неиспользуемые объекты основных средств, сдавать в аренду. Расширение
деятельности потребует увеличение спроса, поэтому необходимо расширить
поиск новых заказчиков: реклама, СМИ, раздача листовок.
Кроме этого, привлечение новых заказчиков возможно следующим
образом:
1. Мониторинг компаний на предмет их деятельности;
2. Совершение холодных звонков. Холодные звонки — рекламные
телефонные звонки, осуществляемые различными торговыми компаниями с
целью привлечь потенциальных покупателей своих товаров или услуг. Звонки и
визиты осуществляются без предварительной договорённости, по инициативе
продавца или брокера.
3. Маркетинг. В настоящее время для привлечения потенциальных
клиентов все чаще используют инструменты интернет-маркетинга, которые
приносят более ощутимые результаты:
рекомендации — информация о компании передается как можно
большему количеству людей;
трафик, приходящий с поисковых систем — для этого нужно
осуществить ряд мероприятий по созданию и продвижению веб-ресурса в сети
«Интернет», который будет посещаться пользователями сети,
заинтересованными в продукции или услуге компании;
сообщества в распространенных социальных сетях — требуется
размещать интересный контент, поддерживать обсуждение и своевременно
отвечать на вопросы пользователей;
звонки, совершаемые после покупки — т.е. когда через некоторое
время после покупки сотрудник компании звонит клиенту с целью узнать,
81
понравилось ли качество товара, и остался ли клиент довольным. Это поможет
улучшить качество услуг, повысить лояльность клиентов и, как следствие
повысить количество клиентов, пришедших по рекомендациям;
работа со старыми клиентами — последующие продажи таким
клиентам происходят гораздо легче, т.к. они уже успели оценить качество
товара и привыкли покупать его в данной компании.
1. Изменение условий договоров с заказчиками.
Поскольку было установлено, что основная деятельность предприятия
эффективна, а корректировать финансовую деятельность предприятия в составе
прочих расходов невозможно вследствие строгих обязательств по заключенным
договорам финансовой аренды и долгосрочного займа, которые значительно
влияют на чистую прибыль, необходимо увеличивать объемы выручки от
продаж.
Для этого сметно-договорному отделу ООО «ALIOTU» необходимо:
- сократить период предоставления коммерческого кредита по проданным
услугам;
- вести активный поиск новых корпоративных клиентов.
Последний аспект наиболее существенен, т.к. в ближайшей перспективе
срок основных договоров придет к концу, и есть большая вероятность снижения
объема выручки.
Согласно анализу прирост выручки на 40682 тыс. руб. дает прирост
прибыли от реализации 3562 тыс. руб., и соответственно увеличивает базу
прибыли до налогообложения. При этом при ставке налога на прибыль 20%
прирост чистой прибыли будет составлять 712,4 тыс. руб.
Сокращение сроков предоставления коммерческого кредита клиентам
выражается в сокращении сроков востребования кредиторской задолженности.
Так, например, в результате анализа выявлено, что в отчетном периоде период
погашения кредиторской задолженности сократился на 4,95 дня, а
оборачиваемость выросла на 1,28. При сохранении данной тенденции ежегодно
будет дополнительно высвобождаться выручки:
82
dВ = dДЗ х dК
об
, (3.1.1)
где dДЗ фактическое значение прироста дебиторской задолженности;
dК
об
– изменение коэффициента оборачиваемости дебиторской
задолженности.
dВ = 2436 тыс. руб. х 1,28 = 3118,08 тыс. руб.
Данные денежные средства должны быть направлены на погашение
кредиторской задолженности.
Таким образом, повышение эффективности реализации услуг является
важнейшим направлением по улучшению финансового состояния. При
сохранении темпов роста объема продаж чистая прибыль потенциально
увеличивается на 712,4 тыс. руб., а сокращение сроков предоставления
коммерческого кредита позволяет дополнительно получать 3118, 08 тыс. руб. и
погашать кредиторскую задолженность на указанную сумму.
2. Заключение договора факторинга.
Факторингом является совокупность финансовых инструментов, которые
оказываются банками клиентам в обмен на уступку дебиторской
задолженности, что позволяет предприятиям, предоставляющим услуги
(товары) в кредит, получать оплату после совершения операции.
Данную услугу предоставляет ПАО «ВТБ».
Дебиторская задолженность заказчиков в 2017 году составила 9501тыс.
руб. продолжительность дебиторской задолженности заказчиков – 49 дней.
ПАО «ВТБ» финансируют 90% суммы по договору, т.е.:
9501 * 90% = 8550,9 тыс. руб.
Все расходы на проведение мероприятий сведены в таблицу 3.1.11
Таблица 3.1.11
Затраты реализуемых мероприятий
Мероприятие
Экономическая выгода, тыс. руб.
Факторинг
863,6
Изменение условий договоров поставок
3017,54
Полная эксплуатация основных фондов
1325,7
Сдача в аренду помещения
5400
Продажа не используемого объекта
850
Итого
11457
83
Таким образом, на проведение мероприятий предприятие потратит
11456,84 тыс. руб.
3.2. Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий
В таблице 3.2.1 представлен прогноз выручки по всем трем вариантам:
Таблица 3.2.1
Прогноз выручки ООО «Aliotu» на 2018 год по трем вариантам
№ п/п
Показатель
Ед. изм.
база
прогноз
2018 год
2017 год
оптимистический
реальный
пессимистический
1
Выручка
т.р.
910365
-
-
-
2
Прирост выручки
%
-
15
10
5
3
Прирост выручки
т.р.
-
136555
91037
45518
Наиболее подходящим в нашем случае из всех вариантом является реаль-
ный вариант .
Прогноз выручки на 2018 год по реальному варианту:
910365+91037=1001402 т.р.
Таким образом, по прогнозам выручка в 2018 году составит 1001402 т.р.
в связи с внедрением мероприятий.
На следующем этапе производим прогноз затрат компании по проекту
мероприятий на 2018 год:
1. совершенствование работы с дебиторами – 1065 т.р.
2. реструктуризация - 450 т.р.
3. Повышение качества услуг – 433 т.р.
4. Совершенствование работы с клиентами: факторинг- 11457 т.р.
Итого затрат: 13405 т.р.
В таблице 3.2.2 представлен сводный прогноз показателей на 2018 год в
результате внедрения мероприятий.
Прогноз затрат на 2018 год: 821817 +13405 = 835222 т.р.
84
Таблица 3.2.2
Прогноз показателей по проекту мероприятий ООО «Aliotu» на 2018 год
№
п\п
Показатель
Ед.
изм.
До внедрения меро-
приятий
После внедрения меро-
приятий
Дина-
мика
1
Выручка
т.р.
910365
1001402
91037
2
Затраты
т.р.
821817
835222
13405
3
Прибыль
т.р.
38017
166180
128163
4
Налог на прибыль
т.р.
1612
33236
31624
5
Чистая прибыль
т.р.
1574
132944
131370
6
Рентабельность по прибыли от
реализации
%
4,18
16,59
12,42
7
Рентабельность по чистой при-
были
%
0,17
13,28
13,10
Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что в результате внед-
рения мероприятий произойдут следующие изменения показателей:
-
рост
выручки на
91037
т.р.
-
рост
затрат на
13405
т.р.
-
рост
прибыли на
128163
т.р.
-
рост
чистой прибыли на
131370
т.р.
-
рост
рентабельности по прибыли от ре-
ализации на
12,42
%
-
рост
рентабельности по чистой прибы-
ли на
13,10
%
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение мероприятий
для ООО «Aliotu» будет эффективным, так как все показатели по мероприятиям
обеспечивают прирост в 2018 году.
Рост рентабельности ООО «Aliotu» в 2018 году говорит об эффективно-
сти предлагаемых мероприятий.
Выводы по главе
В качестве основных рекомендаций для компании представлены:
1. совершенствование работы с дебиторами.
Товарная экспансия предполагает разработку новой продукции или со-
85
вершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж на уже
известном рынке. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения
доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки
зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом
рынке .
Для построения эффективной программы финансового оздоровления
предприятия важно определить методы оздоровления, позволяющие получить
желаемые результаты с минимальными затратами
2. сокращение издержек.
С целью сокращения издержек необходимо пересмотреть ценовую поли-
тику компании.
3. реструктуризация оборотных и внеоборотных активов.
В качестве реструктуризации оборотных активов нами предлагается отказ
от закупки материалов у поставщиков применяющих упрощенную систему
налогообложения, что позволит сократить расходы на их приобретение и как
следствие готовую продукцию.
4. повышение качества услуг.
5. совершенствование работы с ресурсами
Предлагается внедрение факторинговых операций.
Можно сделать вывод о том, что внедрение мероприятий для ООО
«Aliotu» будет эффективным, так как все показатели по мероприятиям обеспе-
чивают прирост в 2018 году.
Рост рентабельности ООО «Aliotu» в 2018 году говорит об эффективно-
сти предлагаемых мероприятий.