66
предприятия важно определить методы оздоровления, позволяющие получить
желаемые результаты с минимальными затратами.
В рамках стратегии товарной экспансии ООО «ALIOTU» наиболее раци-
онально использовать такое направление финансового оздоровления как повы-
шение деловой активности, что позволяет предприятию оставаться в рамках
собственной выбранной стратегии: не ограничивать расходы, не реализовывать
часть имущества, не проводить ликвидацию производства и не изменять рабо-
чий профиль.
Для построения эффективной программы финансового оздоровления
предприятия важно определить методы оздоровления, позволяющие получить
желаемые результаты с минимальными затратами.
В рамках стратегии товарной экспансии наиболее рационально использо-
вать направление для оздоровления ООО «ALIOTU» – повышение деловой ак-
тивности, что предусматривает следующее:
– улучшение показателей оборачиваемости дебиторской задолженности,
что будет способствовать увеличению сумм денежных средств и уменьшения
сумм дебиторской задолженности;
– улучшение показателей оборачиваемости кредиторской задолженности,
что будет снижать суммы кредиторской задолженности и требовать увеличения
сумм наличных денежных средств для погашения долгов;
– улучшение показателей оборачиваемости активов при оптимизации
операционного периода и сокращения сроков исполнения заказов;
– улучшение показателей оборачиваемости запасов, которые возможны
при сокращении операционного цикла и увеличении выручки от реализации
продукции.
3.1.2. Рост выручки за счет совершенствования работы с дебиторами
Предлагается разработать систему мер для отдела реализации, которая
будет включать в себя следующие этапы:
67
Этап 1 - Оценка кредитоспособности контрагента.
Этап 2 - Система скидок и штрафов
Проектная схема штрафных санкций представлена в табл. 3.1.1
Таблица 3.1.1
Проектная система штрафных санкций
Штраф
До 15 дней
1,5%
До 30 дней
3%
До 6 месяцев
4%
Более 6 месяцев
5%
Например, возьмем одного из самых крупных дебиторов ООО
«ALIOTU» - ПАО «АССТРОЛ», которое должно на сегодняшний день ана-
лизируемой компании 48000000руб. При не возврате долга свыше 6 ме-
сяцев этой организации нужно будет выплатить штраф в размере 2 400
000руб.
Этап 3 - Система работы с существующими дебиторами. Эта система
предполагает постоянное напоминание дебиторам о сумме его задолженно-
сти перед ООО «ALIOTU», что необходимо делать с помощью посылки
писем, актов сверки, счетов фактур, актов за выполненные работы и т.д.
Этап 4 - Независимо от контролирующих мер со стороны компании с це-
лью избежать продажи продукции неплатежеспособным покупателям в бухгал-
терии должен вестись соответствующий журнал-ордер или ведомость учета
расчетов с покупателями и заказчиками..
Этап 5 - Группировка покупателей продукции по уровню кредитоспо-
собности основывается на результатах ее оценки.
Этап 6 - Защита страхованием.
Этап 7 - Факторинг.
Внедрение системы управления дебиторской задолженностью, как от-
мечалось выше, позволит сократить имеющуюся задолженность. Так, по
статистическим данным, после внедрения системы задолженность погасят.
Для проведения данного мероприятия предполагаются следующие затра-
ты: оценка кредитоспособности потенциальных партнеров (планируемые за-
68
траты заработная плата сотрудника занимающегося работой с контрагентами);
заключение новых договоров с покупателями (Затраты на проезд к покупате-
лям); осуществление факторинга (прочие расходы). Затраты на реализацию ме-
роприятия представлены в табл. 3.1.2
Таблица 3.1.2
Затраты на реализацию мероприятия
№
Наименование затрат
Сумма, тыс. руб.
1
2
3
1
оценка кредитоспособности потенциальных партнеров
500
2
заключение новых договоров с покупателями
450
3
Прочие расходы
115
Итого
1065
3.1.3. Сокращение издержек
С целью сокращения издержек необходимо пересмотреть ценовую поли-
тику компании.
Зависимость объема реализуемого товара от цены на него можно аппрок-
симировать различными функциями. Рассмотрим три варианта из множества
возможных:
Линейная аппроксимирующая функция:
(3.1.1)
Степенная аппроксимирующая функция:
(3.1.2)
Обратно пропорциональная аппроксимирующая функция:
(3.1.3)
Во всех функциях:
V0 – объем реализации товара при цене р0;
V1 – объем реализации товара при цене р1;
69
V – объем реализации товара при цене р.
Величины р0 и V0 можно взять из текущих продаж (величина цены това-
ра р0 известна, а величина V0 – усредненное за определенный период значение
объема реализуемого товара). V1 – прогнозное значение объема реализуемого
товара при некоторой цене р1.
Иначе говоря, чтобы воспользоваться данными моделями, нужно прогно-
зировать изменения объема продаж данного товара при изменении цены этого
товара.
Проанализируем данные формулы:
при цене р=р0 объем реализации V=V0,
при цене р=р1 объем реализации V=V1,
при цене объем реализации в 1-м случае и во 2-м и 3-м
случаях.
Возьмем за основу среднюю цену, продажа товара по которой произво-
дилась в 2016 году. – 10,09 руб. за единицу продукции (р0), при объеме продаж
– 12 127 ед. в год (V0).
Предположим, что в связи с увеличением затрат ООО «ALIOTU» при-
шлось увеличить цену на единицу продукции до 13,25 руб. за единицу (р1), при
этом объем снизился до 9 216 ед. в год (V1).Все расчеты по всем функциям
произведем в таблице. Все расчеты по всем функциям произведем в таблице
приложения 9
Из графиков видно, что компания имеет возможности увеличивать цену
до 15,82 руб. за единицу, при этом прибыль увеличивается при снижении объе-
ма продаж продукции.
Теперь рассмотрим обратную ситуацию, когда цена снижается.
Предположим, что в связи со снижением цены конкурентами на анало-
гичную продукцию, ООО «ALIOTU» пришлось снизить цену на единицу про-
дукции до 9,50 руб. за единицу (р1), при этом объем продаж увеличился до 13
500 ед. в год (V1). Расчеты для построения функций произведем в таблице при-
ложения 10. Из графиков видно, что компании не желательно снижать цену
70
ниже 9,50 руб. за единицу, так как при дальнейшем снижение цены компании,
даже с увеличением объема реализации, будет нести одни убытки. Проведем
оценку основных экономических показателей после проведения мероприятия
по оптимизации цены. Анализ динамики экономических показателей представ-
лен в таблице 3.1.3.
Таблица 3.1.3
Анализ динамики экономических показателей
№ п/п
Наименование показателей
ед. изм.
Факт 2016г.
Прогноз
Отклонение
1
2
3
4
5
6
1
Цена реализации
руб.
12
10
-2
2
Объем реализации
тыс.руб.
122361,43
143665,46
21304,03
Как видно из таблицы при снижении цены на 2 рубля мы ожидаем увели-
чение объема реализации на 21304.03 тыс. руб.
3.1.4. Реструктуризация оборотных и внеоборотных активов
В качестве реструктуризации оборотных активов нами предлагается отказ
от закупки материалов у поставщиков применяющих упрощенную систему
налогообложения, что позволит сократить расходы на их приобретение и как
следствие готовую продукцию.
Многие компании, в том числе поставщики сырья и материалов на ООО
«ALIOTU» перешли на упрощенную систему налогообложения. Однако следу-
ет заметить, что существуют недостатки при переходе на упрощенную систему
налогообложения.
Приведем пример. Организация – поставщик ПАО «Юпитер Гранд» яв-
ляется поставщиком материалов для ООО «ALIOTU». Структура затрат по-
ставщика – материальные затраты – 118 тыс. руб., в том числе НДС 18 тыс. руб.
Покупатель применяет общий режим налогообложения и является плательщи-
ком НДС (табл. приложения 11)
71
Поэтому предполагается, что компания ООО «ALIOTU» откажется от
услуг поставщиков материалов, таких как: ПАО «Агродеталь»; ПАО «Болт.
Ру»; ПАО «Газ Авто»; ПАО «Ирбис Мед»; ПАО «Монтех»; ПАО «Экспресс»;
ПАО «Энергопромавтоматика»; ПАО «ММП «Илиос».
Общая сумма поставляемых ими сырья и материалов равно 4550 тыс. руб.
Данных поставщиков можно заменить ЗАО «Первое ярославское предприятие»,
так как его цены на реализованную продукцию, включая НДС, одинаковы.
Управление материальными запасами.
С целью сокращения количества запасов организации следует провести
инвентаризацию.
Целью инвентаризация запасов является устранение нежелательных запа-
сов по максимальной цене или с возможно более низкими издержками.
Предлагается ликвидация запасов на 5% от их стоимости. Итоги инвента-
ризации материальных запасов представлены в табл. 3.1.4
Таблица 3.1.4
Инвентаризация материальных запасов
№
Наименование
запаса
Плановая
норма запаса
(тыс. руб.)
Фактический запас
(тыс. руб.)
Сверхнормативные запасы
(тыс. руб.)
Рыночная
стоимость
(тыс. руб.)
1
Продукция 1
150
200
50
45
2
Продукция 2
40
87
47
42
3
Продукция 3
23
60
37
30
Итого
213
347
134
117
Анализ результатов инвентаризации материальных запасов показывает,
что можно реализовать излишки запасов на сумму 117 тыс. руб.
Для осуществления этого мероприятия предлагаются рекламные меры и
затраты на оплату работников отдела сбыта. Характеристика затрат представ-
лена в табл. 3.1.5
Таблица 3.1.5
Затраты на ликвидацию запасов
№
Затраты
Сумма (тыс. руб.)
1
Реклама (газеты, интернет)
25
2
Заработная плата отдела сбыта
15
Итого
40
72
Таким образом, общая сумма прибыли (абсолютный эффект) с учетом за-
трат на реализацию данного мероприятия составляет:
Д = 117 - 40 = 77 тыс. руб.
Все площади компании сданы в аренду в Москве. Однако существует
один неиспользованный склад площадью 50 м, который и предлагается сдать.
Стоимость арендных платежей определяется следующим образом :
- 150руб 1 кв метр;
- общая площадь арендуемого склада 50м
2
- общая сумма ежемесячных арендных платежей равна 7500 руб.
Прогноз эффекта от внедрения данного мероприятия представлен в табл.
3.1.6.
Таблица 3.1.6
Расчет эффекта от сдачи в аренду складского помещения
Наименование показателя
Прогноз (руб.)
1
2
Доход от сдачи имущества в аренду
90000
Затраты по аренде
15000
Налог на имущество
12450
Налог на прибыль
15012
Поступление денежных средств
47538
Таким образом, от внедрения данного мероприятия прогнозируется уве-
личение поступления денежных средств на 47538 руб., которые предлагается
направить на приобретение оборудования в лизинг.
Лизинг основных средств.
Для совершенствования производственного процесса предлагается внед-
рение нового оборудования, которое целесообразно приобрести в лизинг.
В данный момент из – за нехватки производственных мощностей ООО
«ALIOTU», производство некоторых видов продукции под логотипом
«ALIOTU» происходит на других заводах. При этом стоимость этой продукции
гораздо выше, что не благоприятно влияет на конкурентную способность това-
ра на рынке.
73
Возьмем за основу, приобретение одной небольшой производственной
линии. Она состоит из:
Оборудование 1 – 1 500 000 руб.
Оборудование 2 - 1 000 000 руб.
Мощность линии – это изготовление 30 единиц продукции в минуту.
Приобретение оборудования произведем в лизинг.
Изначально просчитаем сумму лизингов платежей за 3 года, при квар-
тальной оплате за услуги лизингодателя.
С помощью маржинального анализа обоснуем целесообразность увеличе-
ния производственной мощности. Весь расчет сгруппируем в аналитическую
таблицу для удобства и наглядности. Расходы, связанные с реализацией данно-
го мероприятия представлены в таблице приложения 12
3.1.5. Повышение качества услуг
В этом разделе предлагаем изменить подход к установлению целей в об-
ласти качества. Для достижения 100% результатов необходимо внедрить требо-
вания, которые предлагает ISO 9001:2015.
В новой версии ГОСТа говорится о том, что организация должна плани-
ровать достижение целей в области качества, они должны быть:
измеримы;
конкретны;
определены во времени.
74
Для усовершенствования процесса установления целей в области каче-
ства, предлагаю осуществить механизм, показанный на рисунке 3.1. В нем
представлены основные этапы установления целей в области качества и поря-
док их осуществления.
Рисунок 3.1 Механизм установления целей в области качества
На первом этапе следует структурировать цели в области качества. Для
структурирования, формулировки и определения сроков исполнения конкрет-
ных целей в области качества предлагаем разделить цели по следующим кате-
гориям:
цели корпоративного управления;
цели по подразделениям;
цели по процессам;
цели по продуктам.
Цели в области качества корпоративного уровня охватывают все пред-
приятие, они являются важными составляющими стратегических целей. Эти
цели необходимо представить на корпоративном сайте предприятия, они долж-
ны быть прозрачны и понятны каждому работнику.
структурирование
целей в области
качества
формулировка
конкретных целей в
области качества
опредееление
показателей
измерения целей
определение
сроков выполнения
целей
определение
ресурсов
назначение
ответственных
документирование
целей
75
Предлагаемые цели корпоративного управления, измеряемые показатели,
значение этих показателя и ответственные лица за достижение целей на 2018
год представлены в таблице 3.1.7
Таблица 3.1.7
Цели корпоративного управления на 2018 год
Стратегическая цель
Цель корпора-
тивного управле-
ния
Измеряемый показатель
Значение
показа-
теля
Ответственные
за достижение
цели
Удержание устойчиво-
го положения на рын-
ке
Повышение доли
новых заказчиков
в общем объеме
работ
Рост заказов на проект-
ные работы
5%
Руководители
Укрепление имиджа
надежного и квалифи-
цированного исполни-
теля работ
Сокращение пре-
тензий заказчи-
ков
Процент суммарных за-
трат на устранение
претензий по отношению
к общему бюджету
7%
Руководители
Цели в области качества по продукции должны детализировать цели кор-
поративного управления, они должны иметь измеримые, числовые показатели.
Ответственными за формулировку целей должны стать руководители отделов.
На ежегодных собраниях цели представляются и согласовываются с высшим
руководством. В таблице 3.1.8 представлены предлагаемые цели по продукции
и услугам на 2018 год
Таблица 3.1.8
Цели по продукции и услугам на 2018 год
Цель
Цель по
Измеряемый
Значение
Ответственные
корпоративного
продукции
показатель
показателя
за достижение
управления
цели
Повышение доли
Привлечение
Количество
Не менее 2
новых заказчиков в
новых
проектов с
в квартал
Руководители
общем объеме работ
заказчиков
новыми заказчиками
проектов
Сокращение
Сокращение
Количество
Не более 1
Менеджер
претензий от
претензий от
официально
на 10
проекта
заказчиков
заказчиков
выставленных пре-
тензий
проектов
Сокращение претензий
от заказчиков
Снижение стоимости
работ на устранение
выставленных претен-
зий
Стоимость работ по
устранению претен-
зий
Не более 2% от
стоимости про-
екта
Менеджер проекта