52
- разработка видения новой системы управления или организационной
структуры;
- мобилизация приверженцев;
- изменение системы управления или организационной структуры;
- мониторинг и закрепление результатов.
Стоить отметить, что обсуждение самих факторов успеха будущего
проекта перемен неизмеримо важнее, чем их количественная оценка или
«правильный» ответ на поставленные при проведении диагностики вопросы.
Самым главным результатом анализа готовности компании к реализации того
или иного изменения, на взгляд Д. Ульриха, является как раз нахождение
провалов на карте ключевых факторов изменения и разработка плана по их
устранению.
На основании представленных факторов в рамках предпроектных
исследований был проведен опрос менеджерского и основного персонала
исследуемой компании. Готовность подразделений компании к изменениям
оценивалось по следующей системе критериев:
Подразделение компании не готово к изменениям по тому или иному
параметру (ключевому показателю), если оценка параметра составляет менее
30%;
Минимальная зона готовности. Подразделение компании начало
осуществлять подготовку к изменениям по тому или иному параметру
(ключевому показателю), если оценка параметра составляет от 31 до 60%;
Оптимальная зона готовности. Подразделение компании готово к
изменениям по тому или иному параметру (ключевому показателю), если
оценка параметра составляет от 61 до 100%
Оценка результатов готовности компании MAC-Cosmetics к изменениям в
стратегии и управлении представлена в табл. 3.1 и на рис. 3.1.
53
Таблица 3.1.
Анализ готовности подразделений компании к изменениям в
маркетинговой стратегии
№ п/п
Анализиру
емый
параметр
Подразделения
Администрати
вный
департамент
Производстве
нный
департамент
Коммерчески
й
департамент
Финансовый
департамент
1
Руководство
изменениям
и
Менеджерски
й состав готов
к изменениям
на 85%
Менеджерски
й состав
готов к
изменениям
на 82%
Менеджерски
й состав
готов к
изменениям
на 80%
Менеджерский
состав готов к
изменениям на
86%
2
Потребност
и в
изменениях
Потребность в изменениях составляет 100%, поскольку до
настоящего времени маркетинговая стратегия ООО «Визаж»
отсутствовала как таковая
3
Разработка
нового
видения
маркетинго
вой
стратегии
Новое видение организационной структуры с отделом
маркетинга, а также новое видение маркетинговой стратегии
разработано и одобре6но на коллегиальном совете директоров
подразделений. Общая коллегиальная оценка эффективности
составляет 92%
4
Мобилизаци
я
приверженц
ев
Осознают и
понимают
сущность
изменений
более 78%
сотрудников
данного
подразделени
я
Осознают и
понимают
сущность
изменений
64%
сотрудников
данного
подразделени
я
Осознают и
понимают
сущность
изменений
все
сотрудники
(100%)
данного
подразделени
я
Осознают и
понимают
сущность
изменений
более 81%
сотрудников
данного
подразделени
я
5
Мониторинг
и
закрепление
результатов
Посредством маркетинговой информационной системы,
встроенной в КИС на базе SAP ERP, готовность системы к
эксплуатации составляет 95%
54
Рисунок 3.1. Средняя фактическая и оптимальная оценка
готовности подразделений компании MAC-Cosmetics к изменениям
в маркетинговой стратегии
Итак, расчетные данные показывают, что все подразделения более чем на
85% готовы к изменениям в маркетинговой стратегии для продвижения на
рынке продукции компании, таким образом, со стороны коллектива поддержка
реализации заявленной стратегии обеспечена.
Далее необходимо предусмотреть план маркетинговых мероприятий,
который будет иметь вид коммуникационной политики на первый год
реализации стратегии.
Разработку плана маркетинговых мероприятий компании MAC-Cosmetics
необходимо начать с формирования ключевых направлений. Исследуемая в
рамках данной работы компания производит продукцию, предназначенного для
частного конечного потребления, при этом, как было показано выше, обратной
связи с потребителями не имеется, и все коммуникации ведутся в рамках b-2-b
сферы (дистрибьюторы и розничные точки продаж). Это нарушает
коммуникационный процесс и не дает возможности компании обеспечить
должное позиционирование, поскольку ключевые потребители мало
90
86,6
93,4
90,8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Административный
департамент
Производственный
департамент
Коммерческий
департамент
Финансовый
департамент
Фактическая готовность (средний %) Оптимальная готовность в %
55
осведомлены о деятельности и продукции компании, при этом существующие
затраты на дисконтные программы не приносят должного уровня доходности,
поэтому данный вид коммуникаций необходимо исключить.
Таким образом, на сегодняшний день представляется целесообразным
разделить представленные направления в рамках коммуникационной политики
и сформировать по каждому маркетинговому мероприятию свои цели и задачи
в зависимости от сегмента их реализации (b-2-b и b-2-c). Определенные выше
сегменты коммуникационной политики исследуемой компании, а также
маркетинговые мероприятия в рамках с формированием основных целей и
задач для каждого из сегментов представлены в рамках табл. 3.2.
Таблица 3.2.
Формирование плана маркетинговых мероприятий и
направлений коммуникационной политики для MAC-Cosmetics на
2019 год
Направление
коммуникационн
ой политики
Сегменты
Затраты
по
сегментам
, тыс. руб.
Период
проведен
ия
b-2-b
b-2-c
b-2-b
b-2-
c
Прямой маркетинг ATL
Outdoor (наружная
реклама)
Наружная
реклама
должна
включать
информацию о
местах продаж.
Действует
только для
представителе
й розничных
точек
Будет
способствовать
запоминаемости
продукции
компании и
дифференциаци
и ее от других
товаров
3 млн. руб.
Регулярное
размещени
е наружной
и
внутренней
рекламы
Indoor (реклама в
местах продаж)
Позволит
создать связь
между
розничной
точкой и
товарной
Будет повышать
уровень
внимания за
счет броского
рекламного
объявления и
4 млн. руб.
56
продукцией
компании
слогана
компании
Непрямой маркетинг BTL
Стимулирование
сбыта
Предоставлени
е скидок на
объемы
закупок для
дистрибьюторо
в и
представителе
й розничных
точек.
Создание
общего
маркетинговог
о бюджета –
кобрендинг
(только
розничных
представителе
й)
Проведение
различных
совместных
акций с
розничными
точками продаж.
Повышение
узнаваемости
продукции и
компании
1,2
млн.
руб.
1,2
млн
.
руб.
Регулярно. В
период
низкого
сезона для
увеличения
объемов
сбыта, в
период
высокого
сезона – для
увеличения
узнаваемост
и
POSm (промо-
материалы)
Для данного
сегмента –
презентации
продукции и
презентации
обновленного
дизайна
упаковки
Для данного
сегмента выпуск
глянцевых
малых
каталогов,
распространяем
ых в местах
продаж
0,9
млн.
руб.
1,5
млн
.
руб.
Special events
(событийные
мероприятия)
Для данного
сегмента в
виде
презентаций,
посвященных
обновлению
ассортимента,
дизайна
продукции и
т.п.
Участие в
выставках –
ярмарках
Для данного
сегмента к
значимым для
компании датам
в виде
специальных и
дополнительных
акций
8,4
млн.
руб.
3,6
млн
.
руб.
Для
сегмента b-
2-b – 1 раз в
полгода, для
сегмента b-
2-c – 1 раз в
квартал
57
Итого, маркетинговый бюджет
25 млн.
руб.
Итак, представленные данные показывают, что сформированные
маркетинговые мероприятия создают последовательную коммуникационную
политику с указанными сегментами, направленную на формирование
оптимального позиционирования и повышение узнаваемости компании среди
ключевой аудитории. Необходимо отметить следующие важные моменты:
Во-первых, в качестве приоритетных мест продаж определяются
розничные точки формата «магазин у дома» и универсамы формата «cash &
carry». Данные виды розничных точек более демократичные. А, следовательно,
персонал, в том числе ответственный за закупку и сбыт, будет более лоялен к
продукции исследуемой компании, т.е. продвижение продукции будет более
успешным;
Во-вторых, стимулирование сбыта должно быть равноценным, поскольку
корпоративный сегмент важен как товаропроводящее звено, а частный сегмент
важен как конечный потребитель, при этом последний дает возможность
обеспечить позиционирование и узнаваемость товара в большей степени.
Поэтому после закрепления определенных позиций в корпоративном сегменте,
объемы стимулирования данного сегмента необходимо снизить, перенаправив
средства на частный сегмент;
В-третьих, для формирования POS материалов (по отношению к частному
сегменту) необходимо воспользоваться опытом компаний, работающих на
основе сетевого маркетинга, при этом в дальнейшем предусмотреть
возможность приглашения медийной личности для создания POS материалов;
В-четвертых, событийные мероприятия весьма важны для исследуемой
компании, поскольку это не только средство коммуникаций, это также и
инструмент для формирования общественного мнения. А, поскольку,
исследуемая компания не обладает возможностью в настоящее время
58
финансировать PR кампании, следовательно, реализация событийных
мероприятий будет носить и социальный характер;
В-пятых, исследуемая компания не может позволить себе в настоящий
момент массированную рекламу в СМИ. В данном случае и для самой
компании это будет не выгодным, поэтому наружная и внутренняя реклама в
местах продаж не только будут способствовать продвижению компании, но и
обеспечивать повышение узнаваемости и закрепление определенных позиций
на рынке.
Маркетинговый бюджет рассчитан исходя из возможностей исследуемой
компании на настоящий момент, и принятой политикой финансирования
коммуникаций: 30% от совокупного объема сбыта. В дальнейшем с
укреплением позиций компании на рынке необходимо увеличивать
маркетинговый бюджет, поскольку, как было показано в рамках главы первой,
рынок будет сокращаться, но в то же время продвижение компании не должно
останавливаться.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности продукции
компании MAC-Cosmetics разработана оптимальная маркетинговая стратегия,
которая заключается в устойчивом росте в рамках своего региона с
позиционированием на конкурентных преимуществах производимой
продукции и усилением маркетинговых коммуникаций для закрепления
узнаваемости.
Как мы видим, компания MAC-Cosmetics производит продукцию,
предназначенную для частного конечного потребления, однако обратной связи
с потребителями не имеется, все коммуникации ведутся в рамках b-2-b сферы
(дистрибьюторы и розничные точки продаж). Это нарушает
коммуникационный процесс и не дает возможности компании обеспечить
должное позиционирование, так как ключевые потребители мало осведомлены
о деятельности и продукции компании.
59
В данном случае наилучшей конкурентной стратегией будет разделение
представленных направлений в рамках коммуникационной политики.
Необходимо сформировать по каждому виду маркетинговых коммуникаций
(прямой и непрямой маркетинг), свои цели и задачи в зависимости от сегмента
их реализации (b-2-b и b-2-c).
3.2. Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий
Далее представим расчет экономического эффекта от мероприятий.
Эффективный результат означает оптимальный итог с минимальными
затратами: на входе вкладывая минимум, на выходе получается максимум
возможного. Информацию, насколько оправданы вложения, какова
результативность работы компании, дает расчет эффективности – показатель,
характеризующий оптимальность использования ресурсов.
Очевидно, что разработанная маркетинговая стратегия должна не только
окупиться, но принести дополнительную прибыль, таким образом, нормативно
устанавливается, что за счет проведения мероприятий выручка предприятия
должна увеличиться как минимум на 5 млн.
Также в планируемом уровне выручки учитывается её рост за счет
естественного повышения цен (инфляция), которая по планам на 2019 год
составит примерно 7%, при этом запланированные затраты увеличатся за счет
роста себестоимости сырья не более чем на 1,1 млн. руб. согласно соглашениям
с поставщиками. Расчеты основных финансово-экономических показателей
представлен в таблице 3.3, рисунке 3.2.
Расчеты показывают, что в 2019 году уровень выручки компании
увеличится на 13,6%, при этом себестоимость покажет меньший темп прироста
(+11,0%), в результате валовая прибыль увеличится на 15,7%, а валовая
рентабельность на 1%.
60
Таблица 3.3.
Расчет основных финансово-экономических показателей MAC-
Cosmetics в прогнозе на 2019 год
Показатель
Период
Динамика
2018 год
2019 год
(+,-)
в %
выручка, тыс. долл.
75847,0
86156,3
10309,3
13,6
себестоимость, тыс. долл.
34067,0
37802,0
3735,0
11,0
валовая прибыль, тыс. долл.
41780,0
48354,3
6574,3
15,7
численность персонала, тыс.
долл.
560,0
565,0
5,0
0,9
валовая рентабельность, в %
55,1
56,1
1,0
---
производительность труда, тыс.
долл.
135,4
152,5
17,0
12,6
Рисунок 3.2. Динамика отдельных финансово-экономических
показателей MAC-Cosmetics в прогнозе на 2019 год
На этом этапе экономическая эффективность предложенных мероприятий
уже обосновывается, очевидно, что при росте численности персонала всего на
0,9% производительность труда увеличивается на 12,6%. Это указывает на
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
выручка, тыс. руб. валовая прибыль, тыс. руб.
2018 год 2019 год
61
потенциальную результативность маркетинговой деятельности исследуемой
компании MAC-Cosmetics. Далее, необходимо провести оценку экономической
эффективности ранговым методом.
Для оценки экономической эффективности ранговым методом
формируется нормативная система показателей (НСП), в данном случае – это
основные финансово-экономические показатели, рассчитанные в табл. 3.3. При
этом в процессе сравнения определяются:
1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю
оптимального ранга их фактического (без учета знаков «-» и «+»);
2) инверсии.
Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке)
показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно
показателя, по которому производится расчет. Для оценки отличия
фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и
Кендалла. Коэффициент Спирмена рассчитывается по формуле
18
:
????
????
Где: YS - разность между фактическим и оптимальным рангами; n –
количество показателей в НСП.
Коэффициент Кендалла рассчитывается по формуле
19
:
???? ????
Где: MS – показатель инверсии.
На основании расчетов двух выше указанных коэффициентов (которые в
норме должны показывать значение примерно равное 1) рассчитывается
коэффициент результативности
20
:
18
Кузнецов Б.Т. Математика: учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по специальностям
экономики и управления. – М.: Юнити – Дана, 2017. – С. 479
19
Там же