42
позиций
дизайн упаковки
1
1
1
0,2
0,2
ИТОГО по техническим параметрам
0,8
экономические параметры Gэ
Средняя цена ед. продукции
126,2
127
0,99
0,4
0,40
ИТОГО по экономическим параметрам
0,40
Интегральный показатель I=Gт/Gэ
2,01
Графа gi отражает соотношение уровня параметра, в коэффициентах.
Графа ai – это вес коэффициента gi, определяемый экспертным путем.
Графа G – объединяет единичные показатели по однородной группе
параметров, умноженные на веса, определенные выше экспертным путем
16
:
Интегральный показатель (I) представляет собой отношение группового
показателя по техническим параметрам (Gт) к групповому показателю по
экономическим параметрам (Gэ). В том случае если интегральный показатель
выше единицы, то анализируемый объект превосходит по
конкурентоспособности:
Весовые значения коэффициентов распределены следующим образом:
поскольку основным критерием выбора является цена продукта mass-market,
соответственно данный параметр имеет наибольшее весовое значение, иные
параметры (технические) имеют равное весовое значение.
Итак, представленные данные показывают, что MAC-Cosmetics по
отношению к компании Mary Kay значительно уступает по интегральному
показателю конкурентоспособности. Во-первых, у компании MAC-Cosmetics
всего один сертификат соответствия и один зарегистрированный реестр ТУ, во-
16
Савицкая Г.В. Экономический анализ. – М.: Новое знание, 2019. – С. 57
43
вторых, у компании MAC-Cosmetics в два раза меньше ассортиментных
позиций и дизайн упаковки не меняется уже более чем три года, в-третьих, цена
продукции MAC-Cosmetics выше, чем у Mary Kay. Таким образом,
интегральный показатель составляет значение 0,81.
По отношению к компании Pupa исследуемая компания MAC-Cosmetics
имеет лучшие позиции, за счет несколько более высокого уровня качества и
более низкой цены на продукцию. Очевидно, что компанией первого выбора
будет Mary Kay, исследуемая компания MAC-Cosmetics будет на втором месте.
Таким образом, на настоящий момент конкурентную позицию исследуемой
компании можно определить как следование за лидером (в своем конкурентном
окружении, но не по отношению ко всему рынку продукции middle-class).
Следующий этап анализа – формирование конкурентного
стратегического профиля, который показывает не только уровень
конкурентоспособности продукции компании, но и уровень
конкурентоспособности самой компании за счет определенных
организационных факторов. Анализ стратегического конкурентного профиля
представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.4.
Стратегический конкурентный профиль MAC-Cosmetics и
прямых конкурентов
№
Факторы конкурентоспособности
MAC-
Cosmetics
Mary
Kay
Givenchy
1
Предложение
Ассортиментный перечень
3
5
3
Технико-экономические показатели
3
3
3
Престиж торговой марки
0
0
0
Уровень качества
1
3
1
Уровень постпродажного
обслуживания
0
0
0
Требования к качеству продукции
0
0
0
44
Уникальность предложения
0
0
0
Защита патентами, авторскими
свидетельствами
0
0
0
2
Цена
Предпродажная
3
5
1
Процентная скидка
1
3
1
Сроки платежа
3
5
3
Условия финансирования
1
1
1
3
Каналы сбыта
Продажи через дистрибьюторов
5
5
5
Прямые продажи в розничные точки
3
3
1
4
Продвижение на рынках сбыта
Реклама или иные маркетинговые
коммуникации
3
5
3
Стимулирование покупателей
5
5
3
Дисконтные программы
5
5
1
Кобрендинговые программы
0
5
3
Личные продажи
5
5
3
Уровень подготовки сбытового
персонала
5
5
3
Система мотивации персонала
5
5
3
5
Итого, общая сумма баллов
51
68
38
45
Рисунок 2.7. Оценка конкурентоспособности MAC-Cosmetics и
прямых конкурентов по сумме баллов
Оценка стратегического конкурентного профиля проводилась с учетом
влияния четырех основных факторов, свойственных массовым рынкам:
предложение, цена, каналы сбыта, продвижение на рынках сбыта. Каждый из
факторов оценивался по следующей системе критериев:
– 5 баллов – полное использование/обладание данным фактором,
– 3 балла – частичное использование/обладание данным фактором,
– 1 балл – минимальное использование/обладание данным фактором;
– 0 баллов – отсутствие фактора в деятельности компании.
Представляется необходимым рассмотреть каждый из представленных
факторов более подробно.
Предложение. По данному фактору лидирует компания Mary Kay, за счет
того, что имеет наибольший ассортиментный перечень и более качественный
уровень продукции.
По ценовую предложению лидирует также компания Mary Kay,
поскольку имеет минимальную отпускную цену на свою продукцию,
51
68
38
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Оценка конкурентоспособности по сумме баллов
Сумма баллов
MAC-Cosmetics Mary Kay Pupa
46
представляет скидки от 10 до 25% при оптовых закупках, а также
предоставляет коммерческий кредит на срок от 60 до 180 дней. Исследуемая
компания MAC-Cosmetics имеет среднее ценовое предложение, предоставляет
скидки при оптовых закупках не более 5 – 10%, срок коммерческого кредита у
данной компании от 30 до 90 дней.
Все задействованные в анализе компании используют в качестве канала
сбыта дистрибьюторов, при этом компании MAC-Cosmetics и Mary Kay
порядка 30% продукции реализуют напрямую в точки продаж, а компания Pupa
порядка 10%.
По продвижению на рынках сбыта лидирует компания Mary Kay,
поскольку в полной мере использует все направления продвижения и
маркетинговых коммуникаций (в рамках собственных возможностей ). MAC-
Cosmetics занимает устойчивое второе место, т.к. не использует
кобрендинговые программы, реклама компании отсутствует, но компания
участвует в выставках - ярмарках.
Таким образом, сделанный выше вывод о том, что конкурентные позиции
MAC-Cosmetics в настоящее время можно определить, как следование за
лидером в рамках своего прямого конкурентного окружения находят свое
подтверждение. Очевидно, что исследуемая компания может укреплять свои
позиции за счет более слабого конкурента Pupa, а в дальнейшем при
закреплении своих позиций, вытеснять с рынка более сильного конкурента
Mary Kay.
Однако, последнее будет возможно при накоплении лидерского
потенциала MAC-Cosmetics, в настоящее время возможностей и условий для
вытеснения с рынка более сильного конкурента не имеется.
Итак, исходя из представленного анализа можно сделать следующие
выводы:
– предприятие показывает неизменный рост финансовых результатов
своей деятельности, что является положительным моментом, однако отсутствие
47
единой стратегии продвижения, а также отсутствие стимулирования спроса
весьма серьезно влияют на получение компанией устойчивых темпов прироста
доходности и прибыльности.
– в основу анализа конкурентной среды был положен анализ влияния
конкурентных сил Портера. Ни одна из представленных конкурентных сил не
используется в пользу компании, следовательно, внешняя среда по отношению
к компании не только турбулентная, но и агрессивная.
– конкурентные позиции MAC-Cosmetics в настоящее время можно
определить, как следование за лидером в рамках своего прямого конкурентного
окружения находят свое подтверждение. Очевидно, что исследуемая компания
может укреплять свои позиции за счет более слабого конкурента Pupa, а в
дальнейшем при закреплении своих позиций, вытеснять с рынка более
сильного конкурента Mary Kay.
48
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ «MAC COSMETICS
3.1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции
Из анализа, проведенного во 2 главе исследования, мы увидели, что
компания «MAC-Cosmetics» показывает неизменный рост финансовых
результатов своей деятельности, что является положительным моментом,
однако отсутствие единой стратегии продвижения, а также отсутствие
стимулирования спроса весьма серьезно влияют на получение компанией
устойчивых темпов прироста доходности и прибыльности.
Также было выявлено, что внешняя среда по отношению к компании не
только турбулентная, но и агрессивная, конкурентные позиции MAC-Cosmetics
в настоящее время можно определить, как следование за лидером.
В целях повышения конкурентоспособности компании «MAC-Cosmetics»
необходимо разработать маркетинговую стратегию.
Разработка маркетинговой стратегии любой компании, в том числе и
исследуемой компании MAC-Cosmetics начинается с обобщения основных
аспектов формирования стратегий. С точки зрения классических положений
стратегического менеджмента существует четыре типа стратегий:
- стратегия концентрированного роста;
- стратегия интегрированного роста;
- стратегия диверсификации;
- стратегия сокращения.
Дальнейшая детализация карты стратегий позволяет сформулировать уже
функциональные стратегии для направлений деятельности компании
(финансовая стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия управления
персоналом и т.д.).
49
Совершенно очевидно, что каждая из представленных стратегий (в том
числе и функциональных) имеет свои определенные цели реализации, которые
в свою очередь можно классифицировать следующим образом:
- лидерство в минимальных ценах (стратегия дискаунтера стратегия,
лидерства в издержках);
- достижение оптимального роста производительности (концентрация или
интеграция, постепенный выход на новые рынки);
- достижение стабильности деятельности при достаточной экономичности
или без оной (устойчивая конкурентная позиция при существующей форме
развития);
- достижение должного и опережающего дифференцирования
(амбициозность и позиция в отрасли);
- инновационное развитие и адаптивность к внешней среде.
Итак, рассмотрим каждое из направлений по отношению к исследуемой
компании более подробно, в дальнейшем это позволит провести детальный
SWOT-анализ.
По срочности. Данное направление указывает период реализации той или
иной маркетинговой стратегии. Для исследуемой компании MAC-Cosmetics
маркетинговая стратегия должна быть среднесрочной. Во-первых, потому что
ранее у компании не было никакой маркетинговой стратегии, следовательно,
дальний горизонт планирования при отсутствии опыта не оптимален. Во-
вторых, рынок будет сокращаться и может потребоваться диверсификация
деятельности. Таким образом, оптимальный горизонт планирования
маркетинговой стратегии – 3 года, маркетинговой активности – 1 год.
По амбизиозности. Для данной компании, которая занимает
минимальную долю рынка, при этом даже не является лидером в своем прямом
конкурентном окружении, уровень амбиций также должен быть минимальным
и заключаться в вытеснении с рынка более слабого и ни в коем случае более
сильного конкурента.
50
По охвату рынка. Уже указанное выше положение компании на рынке в
настоящее время не позволяет охватить весь рынок и выйти с товарным
предложением за пределы рынка, поскольку производственные мощности
компании ограничены. Поэтому на трехлетний период необходимо планировать
развитие только в рамках указанного региона, при этом основной упор должен
быть сделан на закрепление определенных позиций. Также в рамках
трехлетнего периода необходимо запланировать исследования регионов для
дальнейшей экспансии и определить наиболее доступный (по барьерам входа и
конкурентной ситуации) регион.
По позиции в отрасли. В настоящее время позицию компании в отрасли
можно определить как слабую, кроме этого проведенный анализ показал, что
компания не предпринимает усилий для укрепления позиционирования и
организации обратной связи к ключевой аудиторией. Поэтому для
формирования позиций в отрасли необходима узнаваемость компании, что в
свою очередь достигается определенными маркетинговыми мероприятиями.
По конкурентной позиции. Как уже было показано выше, в своем прямом
конкурентом окружении компания не является лидером, её положение с
большей долей условности можно классифицировать как следование за
лидером, это еще раз указывает на необходимость вытеснение более слабого
конкурента.
По модели прибыли. В настоящее время прибыль компании формируется
за счет долгосрочных соглашений с дистрибьюторами и розничными точками
продаж. Проведённый в рамках части первой данного дипломного
исследования анализ показал, что рентабельность деятельности MAC-Cosmetics
можно признать оптимальной, следовательно и для маркетинговой стратегии,
которая будет сформирована ниже, модель прибыли на основании
долгосрочных договоренностей также является оптимальной.
По форме развития. В настоящее время форму развития MAC-Cosmetics
нельзя признать ни инновационной, ни опережающей, в ближайшее время
51
компания в силу объективных причин не сможет перейти на новый уровень
развития. Поэтому генеральная стратегия компании будет заключаться в
устойчивом росте, а финансовая стратегия – в поддержке устойчивого роста.
Таким образом, все выше сказанное позволяет сформировать
маркетинговую стратегию компании MAC-Cosmetics и определить
стратегические зоны хозяйствования.
Итак, по мнению автора представленного дипломного исследования для
компании MAC-Cosmetics оптимальной маркетинговой стратегией на
ближайший трехлетний период будет стратегия устойчивого роста в рамках
своего региона с позиционированием на конкурентных преимуществах
производимой продукции и усилением маркетинговых коммуникаций для
закрепления узнаваемости.
Для того, чтобы определить насколько качественно будет реализована
указанная стратегия необходимо проанализировать готовность компании MAC-
Cosmetics и ее основных подразделений к изменениям.
Оценивать готовность компании к изменениям, в том числе к изменениям
в стратегии можно на основании различных моделей. Ряд компаний при
принятии решения о возможности реализации тех или иных перемен
использует следующий графический подход, который позволяет оценить
готовность компании к предстоящим переменам пофакторно, выявив слабые
места и сфокусировав на них основные усилия. Этот подход базируется на
модели Д. Ульриха
17
.
Данный подход, в отличие иных моделей и подходов, особое внимание
уделяет вопросам изменения систем управления и структур. В модели Д.
Ульриха выделяется пять основных факторов, которые показывают готовность
компании к изменениям:
- руководство изменениями;
- создание потребностей в изменениях;
17
Ульрих Д., Смоллвуд Н. Бренд лидера – первый среди равных. М.: Вершина, 2018. – С. 218