64
рынке санаторно-курортных услуг. Сделанные нами рекомендации могут сущест-
венно ускорить работу в этом направлении.
В целях оптимизации работы санатория необходимо проведения мероприя-
тий, направленных на решения следующих поставленных задач:
увеличение объема сбыта на 40%;
увеличение числа постоянных клиентов;
разработка маркетинговой стратегии предприятия.
Для оптимизации маркетингового бюджета с точки зрения определения
объема воспользуемся методикой содержательного подхода, который позволяет
точно определить оптимальный бюджет, выявить, на каком этапе реклама наибо-
лее эффективна, а где затраты на ней можно уменьшить.
Планируемый бюджет плана маркетинга согласно стратегии продвижения
представлен в таблице 18. Составив бюджет рекламной кампании необходимо
рассчитать уровень дохода по планируемым средствам распространения.
Данный план маркетинга имеет своей целью привлечение новых клиен-
тов, предложенные мероприятия должны обеспечить среднегодовую загрузку
санатория на уровне 40%. Такое увеличение загрузки санатория может прине-
сти (увеличить) прибыль на сумму от 16 257 тыс. рублей до 27 904 тыс. рублей.
Стимулирование сбыта в основном должно ориентироваться на гибкую
ценовую политику, связанную с разумным формированием цен.
Для эффективной организации продаж необходимо регулярно повышать
уровень знаний персонала санатория, и в отдельности сотрудников отдела мар-
кетинга. С этой целью на базе санатория «Белые ночи» будет предложено про-
ведение семинара на тему «Технология эффективных продаж услуг. Маркетин-
говая стратегия здравниц». Затраты на это мероприятие составят 30 тыс. руб-
лей. Эффект подсчитать трудно, но так как одной из главных стратегий пред-
приятия является предоставление качественного санаторно-курортного продукта
по высокой цене, данные затраты себя вполне оправдывают.
65
Таблица 18
Планируемый бюджет плана маркетинга
Планируемые рекламные мероприятия на
2018 г.
Расходы
(тыс. руб.)
Удельный вес
в общей доле
затрат, %
Печатная реклама
в т. ч.: Буклеты, проспекты, прейскуранты
800
42,7
Интернет-реклама, в т.ч.:
327
17,5
Разработка нового дизайна сайта с использовани-
ем глобальной системы Visual Hotels
60,5
3,2
«Раскрутка» сайта по ключевым словам
54
2,9
Продление домена, содержание и регулярное об-
новление сайта в течение года
110
5,9
Реклама специального предложения на Новый год
посредством размещения баннера в течение меся-
ца на крупной поисковой системе
100
5,3
Продление размещения на информационном тури-
стическом центре
2,5
0,13
Выставки и ярмарки в т.ч. : участие в выставке
«MITT-2018/Путешествие и туризм-2018».
Участие в роли посетителя следующих выставок:
«WORKSHOP: Мир без границ. Отдых без забот-
2018» г. Ростов-на-Дону
230
12,3
Сувенирная реклама
300
16
Наружная реклама в т.ч: Размещение рекламы
на щитах в течение 3-х месяцев (июль, август,
сентябрь)
105
5,6
Реклама в прессе в т.ч.:
62
3,3
Рекламный модуль специального предложения в
журнале «Отдых в России»
35
1,9
Размещение рекламного модуля о продукте новин-
ке «спа» в журнале «Отдых и Туризм»
27
1,4
Аудиовизуальная реклама в т.ч.:
30
1,6
Тиражирование компакт диском с рекламным
фильмом
10
0,53
Радиоролик с целью продвижения специального
предложения в течение 1 месяца
20
1,07
Прямая почтовая реклама в т.ч.: Почтовая рас-
сылка рекламных материалов и поздравительных
открыток постоянным клиентам и деловым партне-
рам
20
1,07
Итого:
1874,1
100
Для турагентов и туроператоров целесообразно повысить комиссионное
вознаграждение в период с ноября по апрель месяц до 15%. В лучшем случае
санаторий привлечет большее количество клиентов и максимизирует прибыль,
а в худшем – покроет постоянные и переменные затраты. В ряде случаев необ-
66
ходимо оговорить с турфирмами вопрос повышении комиссионного возна-
граждения в связи с отработкой определенного числа койко-дней в месяц:
– в низкий сезон (с ноября по май) при отработке 150 к/дн в месяц, ко-
миссионное вознаграждение составит 20%. В этом случае санаторий покроет
себестоимость и получит доход в размере 427,5 руб. с человека в сутки (2970-
25%)-1800 = 427,5 руб. общий доход от 150 к/д составит 64125 руб.
– в межсезонье (с сентябрь по ноябрь и с мая по июнь), при отработке 200
к/д в месяц одной турфирмой, размер комиссионного вознаграждение составит
15%. Средняя стоимость путевки с человека в сутки составляет – 4697,5 рублей,
поэтому доход рассчитывается следующим образом: (4697,5 – 20%)-1950(с/с) =
1808 руб. Общий доход от 200 к/дн составит 361600 руб.
– в высокий сезон размер комиссионного вознаграждения составит 15%
при отработке 300 к/дн одной турфирмой. В свою очередь, средняя цена путев-
ки с человека в сутки составляет 4850 руб., а себестоимость – 2100 руб., таким
образом, санаторий получит следующий доход: (4850-15%) -2100=2022,5 руб.
Общий доход от 300 к/дн составит 606750 руб.
Для привлечения корпоративных клиентов в низкий сезон и межсезонье
не менее важно устанавливать групповые скидки в зависимости от количества
участников на основной пакет услуг:
от 40 участников – 10% скидка;
от 70 участников – 15%;
от 100 участников – 20%.
Как показал анализ, проведенный во второй главе, определенный поток
клиентов санатория «Белые ночи» поступает от крупных страховых компаний.
Поэтому для поддерживания деловых отношений и взаимовыгодных условий
работы целесообразно рассмотреть индивидуальные цены для таких организа-
ций, иначе в случае резкого изменения цен возможен негативный исход, свя-
занный с расторжением договорных отношений между компаниями. Одним из
способов стимулирования может также послужить предоставление 2 путевок в
год бесплатно для сотрудников страховой компании. Максимальные затраты на
67
это мероприятие в среднем составят (4697,5руб. *2путевки *10 дн)=93950 руб.
При оплаченном гарантированном бронировании номера частным лицам
предоставляется скидка в размере 3%, при бронировании с сайта, посредством
on-line предоставляется скидка в размере 5%.
Для наглядности общие затраты на проведение мероприятий продвиже-
ния приведены в таблице 19.
Таблица 19
Планируемый бюджет мероприятий по стимулированию сбыта
Методы стимулирования
Затраты на
путевку
(руб.)
Планируемый
доход с путевки
(руб.)
1. Стимулирование персонала в т.ч.
-
-
- повышение квалификации сотрудников отдела
маркетинга и продаж
30000
2. Комиссионное вознаграждение в низкий сезон
в размере 20%
594
576
3. Повышение комиссионного вознаграждение
турагенствам в связи с отработкой к/дн в т.ч:
-
-
В низкий сезон более 150к/дн -20%
742,5
427,5
В межсезонье более 200 к/дн – 15%
939,5
1808
В высокий сезон более 300 к/дн – 15%
727,5
2022,5
4. Скидка корпоративным клиентам в низкий се-
зон в зависимости от количества участников в
т.ч.:
-
-
От 40 участников – 10%
297
873
От 70 участников – 15%
455,5
2514,5
От 100 участников – 20%
594
576
5. Скидки постоянным клиентам
-В низкий сезон – 10%
297
873
-В высокий сезон – 5%
242,5
2507,5
Комплимент в номер при заезде (цветы, фрукты)
500
-
6.При бронировании с сайта – 5%
-
-
-В низкий сезон
148,5
1021,5
-в межсезонье
234,9
2512,6
-в высокий сезон
242,5
2507,5
Итого:
36015,4
На основе выше изложенного можно выделить следующее, что стиму-
лирование сбыта, является неотъемлемым элементом в комплексе стратегии
обеспечения конкурентоспособности санатория «Белые ночи», направленным
на увеличение загрузки санатория посредством предоставления скидок и завое-
вания постоянных клиентов.
Каждый элемент комплекса обладает своими специфическими приемами
68
и методами, однако, их правильное сочетание и использование обеспечит эф-
фективную стратегию обеспечения конкурентоспособности санатория «Белые
ночи». Затраты на рекламную кампанию и стимулирование сбыта будут рас-
считываться каждый год заново, согласно анализа результатов деятельности са-
натория.
Итак, предложенная стратегия повышения конкурентоспособности сана-
торно-курортных услуг санатория «Белые ночи» основывается на общей страте-
гии предприятия с учетом:
– стратегии в области продукта: «Высокое качество – высокая цена»;
– ценовой стратегии « Стратегия престижных цен»;
– сбытовая стратегия: основной объем продаж поступает через нулевой
уровень, минуя посредников.
Стратегический замысел стратегии обеспечения конкурентоспособности в
длительной перспективе заключается в привлечении и удержании постоянных
клиентов, ориентируясь на стратегию престижных цен.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В выпускной квалификационной работе рассмотрены вопросы теории и
практики управления конкурентоспособностью услуг на примере услуг санатор-
но-курортной организации. Результаты проведенного исследования позволяют
сделать следующие выводы.
Результатом производственно-эксплуатационной деятельности санаторно-
курортных организаций является не «готовый продукт», а предложение особого
вида услуг. При этом услуги не могут производиться отдельно от существующего
материального продукта, т.е. без эксплуатации материально-технической базы,
которая выступает основой производства и реализации предлагаемых услуг. Кон-
курентоспособность санаторно-курортной услуги – способность услуги эффек-
тивно удовлетворять потребности покупателей, превосходя конкурентов на рынке
санаторно-курортных услуг по потребительским характеристикам и затратам на
их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех санаторно-
курортной организации.
В настоящее время все большее количество людей нуждается не только в
отдыхе, но и в оздоровлении, восстановлении своих сил. Оздоровление осуществ-
ляется по различным направлениям и на довольно высоком уровне. Поэтому из
столь огромного перечня сложно выбрать какой-либо санаторий, т.к. маркетинго-
вые коммуникации практически у большинства из санаториев находятся на недо-
статочно высоком уровне.
Анализ рынка в условиях отечественной экономики показывает наличие
определенных ограничений и особенностей в деятельности СКО по управлению
своей конкурентоспособностью, в том числе ограничений ведомственного харак-
тера, возможных разногласий с муниципальными властями и местным сообще-
ством, снижение внимания к социальной роли медицинского и реабилитационно-
го предназначения санаторно-курортных организаций. Кроме того, следует учи-
тывать исторические различия между отечественной системой санаторно-курортн
ого комплекса, где ключевым аспектом являются медицинские показания, и меж-
70
дународной практикой разграничения объектов с выраженным клиническим ме-
дицинским профилем и объектами, предоставляющими отдых высокой комфорт-
ности под наблюдением врачей и специалистов. В частности, это отражается на
сохранившихся предпочтениях в выборе СКО.
Качество санаторно-курортных услуг связано с удовлетворением конкрет-
ных потребностей. Очевидно, что для СКО данное соответствие может быть обес-
печено только за счет соответствия профиля здравницы тем медицинским показа-
ниям, с которыми прибыли потребители. Это, в свою очередь, обеспечивается ка-
чеством обслуживания медицинскими учреждениями или страховыми медицин-
скими компаниями в том регионе, где проживает потенциальный потребитель.
Положительным фактором является то, что руководство СКО позитивно относит-
ся к формированию современных эффективных каналов сбыта, которые являются
связующим звеном с конечным потребителем. Важность данного аспекта обеспе-
чения качества вытекает из необходимости поиска механизмов замены существо-
вавших ранее прямых контактов между здравницами и медицинскими учрежде-
ниями в регионах, когда ключевым фактором являлись медицинские показания. В
настоящее время санаторно-курортные путевки с лечением распространяются по
тем же каналам, как и обычные туристские путевки, что требует от руководства
здравниц пристального внимания к своим партнерам с требованием учитывать
медицинские и лечебно-оздоровительные требования потенциальных потребите-
лей.
Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в
которой находится санаторно-курортная организация, что основывается на необ-
ходимости прогнозирования как возможных трудностей в будущем, так и появ-
ляющихся новых возможностей, которые в комплексе с анализом сильных и сла-
бых сторон внутренней среды СКО выявляют его конкурентные преимущества.
При разработке альтернативных стратегий целесообразно, в соответствии с оце-
ненными возможностями, продуктами, состояниями конъюнктуры и конкурен-
ции, потребителями и направлениями деятельности выбрать ту или иную модель
рыночного поведения. Смысл конкурентной борьбы СКО заключается в завоева-
71
нии конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. К сожале-
нию, многие санаторно-курортные организации смысл такой борьбы видят только
в действиях против предприятий-соперников, что, как показывает практика, при-
носит только ограниченный по масштабам, времени и территории эффект. Этот
аспект должен обязательно учитываться при формировании системы управления
конкурентоспособностью СКО.
Основным источником получения доходов для санатория «Белые ночи» яв-
ляются следующие виды деятельности – оказание санаторно-курортных услуг;
оказание медицинских услуг; предоставление различных видов услуг гостям ком-
плекса (услуги автотранспорта, услуги спортивно-развлекательного характера,
услуги салона красоты «Элит», услуги экскурсовода); сдача в аренду помещений
и других объектов собственности. Доходы снижаются в связи с нестабильной за-
грузкой санатория. Увеличение статей прочих доходов и расходов связано с вво-
дом в эксплуатацию здания общежития для работников санатория.
Рассмотрев и проанализировав экономические показатели деятельности са-
натория «Белые ночи» целесообразно определить пути улучшения и стабилизации
финансового состояния предприятия в целом. Для этого необходимо более де-
тально рассмотреть маркетинговую деятельность санатория, включая анализ кон-
курентоспособности туристского продукта, целевой аудитории, ценовой и комму-
никационной политики.
Санаторий «Белые ночи» в основном использует две стратегии ценообразо-
вания: максимизация текущей прибыли и завоевание лидерства по показателям
качества товара. Стратегия максимизации текущей прибыли характеризуется, как
стратегия с высоким уровнем цен и которая требует определенных условий, а
именно – предложение уникальных или малораспространенных дорогих услуг и
когда спрос на те или иные виды санаторно-курортных услуг значительно превос-
ходит предложение. Стратегия завоевания лидерства по показателям качества
требует, чтобы услуги был самым высококачественным из всех предлагаемых на
рынке.
Рассмотрев и проанализировав основные аспекты маркетинговой деятель-
72
ности санатория «Белые ночи», можно сделать вывод о том, что несмотря на неко-
торые слабые стороны в работе, такие как низкую заполняемость санатория, не-
эффективные каналы сбыта, дорогостоящие средства распространения рекламы, в
целом предприятие имеет тенденцию увеличения дохода и необходимые потенци-
альные возможности для дальнейшего развития путем разработки и внедрения це-
лесообразного плана маркетинговых действий.
Определив основные факторы, влияние которых следует учесть при уста-
новлении цены путевки, руководство СКО должно выбрать цели своей ценовой
стратегии. Эти цели вытекают из положения СКО на рынке санаторно-курортных
услуг и должны отражать общие цели организации. Главной целью санатория
«Белые ночи» в этом случае является привлечение потребителей, которые более
обеспокоены качеством продукта, его уникальностью или статусом, чем ценой.
Таким образом, санаторий «Белые ночи» не совсем обоснованно использует стра-
тегию престижных цен.
На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:
санаторию «Белые ночи», чтобы обеспечить свое выживание в долгосрочной пер-
спективе, необходимо организовать дальнейшую деятельность, положив в основу
сильные стороны, использующие возможности, предоставляемые внешней сре-
дой, которые будут нейтрализовать ее слабые стороны или уменьшать действие
угроз.
Реализация концепции управления на основе обеспечения долгосрочной
конкурентоспособности в санатории «Белые ночи» требует создания соответ-
ствующих служб. Эти службы должны одинаково успешно решать ряд вопросов
по реализации принятой концепции маркетинга, так как они представляют инте-
ресы предприятия во взаимоотношениях с потребителем. Так, отдел маркетинга
должен иметь возможности, позволяющие ему определять и выявлять потребност
и на рынке, опережать своих конкурентов в определении тенденций развития по-
требностей, перерабатывая их в идеи, и принимать затем активное участие в пла-
нировании и разработке нового санаторно-курортного продукта.
Основным конкурентным преимуществом санатория «Белые ночи» по срав-
73
нению с другими санаториями, расположенными в близи, является наличие ле-
чебно-диагностической базы. Таким образом, целесообразно сделать акцент
именно на развитие данного направления в структуре предлагаемых услуг, вклю-
чаемых в путевки.
Итак, предложенная стратегия повышения конкурентоспособности санатор-
но-курортных услуг санатория «Белые ночи» основывается на общей стратегии
предприятия с учетом стратегии в области продукта «Высокое качество – высокая
цена»; ценовой стратегии «Стратегия престижных цен»; сбытовая стратегия: ос-
новной объем продаж поступает через нулевой уровень, минуя посредников.
Стратегический замысел стратегии обеспечения конкурентоспособности в
длительной перспективе заключается в привлечении и удержании постоянных
клиентов, ориентируясь на стратегию престижных цен.