44
спекты, брошюры, глянцевые каталоги, что дает эффект наглядности. При прожи-
вании клиентам дарятся календари, открытки, сувениры с логотипом санатория.
Также санаторий поздравляет с праздниками постоянных клиентов по почте и
лично тех клиентов, которые находятся непосредственно на проживании.
Как один из этапов управлением канала сбыта может быть рассмотрено уча-
стие санатория «Белые ночи» в различных туристских выставках и ярмарках.
Данные мероприятия помогают найти новых партнеров и установить долгосроч-
ные деловые партнерские связи.
Маркетинговая деятельность включает в себя сегментирование рынка
(место, продукт, цена и потребители). Также важную роль играет изучение по-
требителей санаторно-курортных услуг.
Таблица 7
Сегментирование в соответствии с регионом проживания, %
Регионы проживания
2014
2015
2016
Москва и Московская область
33
31
23
Ростов-на-Дону и Ростовская область
5
7
10
Краснодар и Краснодарский край
17
9
8
Ставропольского края
12
10
5
Санкт-Петербург
7
5
2
др. города России
26
38
52
В сегментировании целевой группы отдыхающих в санатории «Белые но-
чи» (табл. 7) наибольшую процентную долю занимают жители Москвы и Мос-
ковской области (29% за год в среднем), Краснодара и Краснодарского края
(11% за год в среднем), а также целевые группы других городов России (39% за
год в среднем). В течение исследуемого периода произошло увеличение доли
целевой группы других городов России на 26% в сравнении 2014г. и 2016г.
Увеличение процентной доли в течение исследуемого периода происхо-
дит также среди целевой группы Ростова-на-Дону и Ростовской области (на 5%
в сравнении 2014 г. и 2016 г.). В остальных регионах происходит снижение до-
ли сегментов, в Москве и Московской области на 10%, в Краснодаре и Красно-
дарском крае на 9%, в Ставропольском крае на 7%.
Превалирующая часть гостей санатория относится к возрастной катего-
45
рии от 35 до 45 лет (табл. 8). Это вызвано тем, что санаторий имеет статус
высшего класса и гости санатория являются весьма обеспеченными людьми.
Данная возрастная категория отражает тот возрастной промежуток, в котором
люди достигают финансового благополучия и при этом у них появляется воз-
можность делегирования своих полномочий, а соответственно появляется вре-
мя, которое они могут потратить на полноценный отдых. Близкой по процент-
ному соотношению к лидирующей группе оказалась возрастная категория 25 –
35 лет.
Таблица 8
Сегментирование в соответствии с возрастом, 2014 -2016 год
Возрастные группы
2014 год, %
2015 год, %
2016 год, %
От 3 до 12 лет
4
2
3
От 12 до 16 лет
4
3
6
От 16 до 25 лет
9
15
6
От 25 до 35 лет
27
20
27
От 35 до 45 лет
28
23
25
От 45 до 55 лет
16
28
22
От 55 и выше
12
9
11
Важным фактором сегментирования рынка потребителей санаторно-
курортных услуг является продолжительность пребывания (табл. 9).
Таблица 9
Сегментирование в соответствии с продолжительностью пребывания
Продолжительность
пребывания
2014 год, %
2015 год, %
2016 год, %
От 3 до 7 дней
25
15
32
От 7 до 10 дней
24
10
33
От 10 до 14 дней
21
39
19
От 14 и более дней
19
23
16
Как видно, распределение продолжительности пребывания в 2014 г. было
достаточно равномерным, в 2015 г. преимущество было за программами дли-
тельного пребывания, в 2016 г. наблюдалась тенденция краткосрочного пребы-
вания. Следует отметить, что данный фактор определяется не только личными
предпочтениями отдыхающих, но и содержанием требуемых программ меди-
цинского или реабилитационного характера. В этой связи необходимо более
46
тщательно подходить к выбору программ исходя из медицинских показаний и
состояния самого отдыхающего.
Как видно из таблицы 10, основным источником информации при выборе
санатория «Белые ночи» являются личные отзывы, что свидетельствует о фор-
мировании определенного уровня приверженности и потребительской лояльно-
сти у тех, кто уже воспользовался услугами санатория.
Таблица 10
Сегментирование в соответствии с источником информации
Источники информации
2014 год, %
2015 год, %
2016 год, %
Личные (отзывы знакомых, друзей)
31
45
44
Интернет, сайт
30
37
40
Турфирма
29
11
16
Основным показателем деятельности санаторно-курортных учреждений яв-
ляется выручка от реализации койко-дней. Поэтому необходимо рассмотреть сте-
пень заполняемости и динамику загрузки санатория. Важно также отметить, что
производственная мощность санатория «Белые ночи» исходя из 300 основных и 150
дополнительных мест в среднем составляет 11250 койко-дней. Сравнительный ана-
лиз заполняемости в санатории «Белые ночи» представлен в таблице 11.
Судя по данным таблицы 11 можно сделать следующие выводы:
1. В 2015 году процент загрузки в низкий сезон (январь, февраль март,
апрель) – составил в среднем 6,72%, в высокий сезон (июнь, июль, август, сен-
тябрь) данный показатель в среднем достигал 35,77%;
2. В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается тенденция роста
процента загрузки в низкий сезон, а в высокий сезон – тенденция снижения.
Если рассматривать годовую заполняемость санатория, то процент загрузки
снизился на 1,24%.
В санатории «Белые ночи» действует 3-х уровневая система каналов сбыта:
1. Нулевой уровень характеризуется прямым маркетингом, т.е реализация
путевок без посредников от производителя к потребителю.
47
Таблица 11
Динамика заполняемости санатория «Белые ночи»
Месяц
2015 год
2016 год
Абсолютное из-
менение (+,-)
Относительное
изменение, %
К/дн
% за-
грузки
К/дн
% за-
грузки
К/дн
% за-
грузки
К/дн
% за-
грузки
Январь
1549
13,77
1701
15,12
152
1,35
109,81
109,80
Февраль
171
1,52
718
6,38
547
4,86
419,88
419,74
Март
427
3,80
1034
9,19
607
5,39
242,16
241,84
Апрель
877
7,80
646
5,74
-231
-2,06
73,66
73,59
Май
1992
17,71
2309
20,52
317
2,81
115,91
115,87
Июнь
3001
26,68
2408
21,40
-593
-5,28
80,24
80,21
Июль
4573
40,65
3892
34,60
-681
-6,05
85,11
85,12
Август
6120
54,40
5019
44,61
1101
-9,79
82,01
82,00
Сентябрь
2400
21,33
2687
23,88
287
2,55
111,99
111,95
Октябрь
2348
20,87
1846
16,41
-502
-4,46
78,62
78,63
Ноябрь
1042
9,26
909
8,08
-133
-1,18
87,24
87,26
Декабрь
631
5,61
288
2,56
-343
-3,05
45,64
45,63
Итого:
25131
18,62
23457
17,38
-1674
-1,24
93,34
93,34
Таким способом путевки приобретают частные лица, узнавшие о санато-
рии посредством рекламы, Интернета, от друзей, родственников знакомых, по-
лучивших благоприятные впечатления о санатории и.т.д.
2. Одноуровневый канал сбыта предполагает включение в процесс орга-
низации одного посредника. К таким посредникам санатории «Белые ночи» от-
носятся более 60 турагентств и около 10 крупных страховых компаний, осу-
ществляющие свою работу с клиентами на основе добровольного страхования.
3. Двухуровневый канал включает 2-х посредников оптового и рознично-
го продавца.
Основным источником выручки является нулевой уровень канала сбыта,
т. е. непосредственная продажа от продавца к потребителю услуги, такая тен-
денция сохраняется и в 2015 г. и в 2016 году. В 2016 году по сравнению с 2014
г. выручка от данного канала увеличилась на 34,70%. Такие изменения связаны
с увеличением продаж посредством Интернет и увеличением числа постоянных
клиентов санатория «Белые ночи».
Вторым по значимости источником выручки является двухуровневый ка-
нал сбыта, т.е. крупные туроператоры, санаторно-курортные объединения,
48
крупные коммерческие компании. По сравнению с 2015г. в 2016 году также
наблюдается тенденция увеличения выручки, но также наблюдается спад вы-
ручки от некоторых партнеров в отдельности. Это связано с низким комисси-
онным вознаграждением для крупных туроператоров, а так же с увеличением
стоимости санаторно-курортных путевок в 2016 году по сравнению с 2015 го-
дом, что негативно отразилось на объеме продаж санаторно-курортных и меди-
цинских объединений, которые не способны в достаточном объеме реализовать
путевки по столь высоким ценам без поддержки профильных медицинских
учреждений в местах проживания потенциальных клиентов.
Третьим по значимости источником выручки является одноуровневый ка-
нал сбыта, где основной объем продаж как в 2015г, так и в 2016г. приходится на
крупные страховые компании такие как «СОГАЗ» и «Ингосстрах».
Судя по данным таблицы 12 на основе данных бухгалтерской отчетности
санатория «Белые ночи» можно сделать следующие выводы: затраты на рекла-
му в 2015 году увеличились на 125,8 % по сравнению с предыдущим годам.
Данному увеличению способствовало увеличение затрат на участие в выстав-
ках на 462,86 тыс. руб. Возросли также затраты, связанные с изготовлением ре-
кламной продукции в том числе изготовление новых буклетов для дополни-
тельных видов услуг (буклеты, проспекты салона красоты, стандартные ре-
кламные буклеты, бумажные кубарики, блокноты и т.п.). Одновременно снизи-
лись затраты, связанные с содержанием сайта и размещением в печатных изда-
ниях.
Рассмотрев и проанализировав все основные аспекты маркетинговой дея-
тельности санатория «Белые ночи», можно сделать вывод о том, что несмотря
на некоторые слабые стороны в работе, такие как низкую заполняемость сана-
тория, неэффективные каналы сбыта, дорогостоящие средства распространения
рекламы, в целом предприятие имеет тенденцию увеличения дохода и необхо-
димые потенциальные возможности для дальнейшего развития путем разработ-
ки и внедрения целесообразного плана маркетинговых действий.
49
Таблица 12
Анализ динамики затрат на рекламные услуги санатория «Белые
ночи»
Наименова-
ние реклам-
ной услуги
Затраты на ре-
кламные услуги
(тыс.руб)
Абсолютное
изменение (+,-)
Относительное из-
менение (%)
2014
2015
2016
2015
к
2014
2016
к
2015
2016
к
2014
2015
к
2014
2016
к
2015
2016
к
2014
Участие в вы-
ставках
471,14
1034
-
562,86
-1034
-
471,14
219,4
-
-
Изготовление
рекламной
продукции
262,1
1161,8
1120,5
899,6
-41,30
858,38
443,2
96,4
427,4
Размещение
рекламного
материала в
печатных из-
даниях
249,5
85,285
-
-164,2
-85,2
-249,5
34,1
-
-
Съемка ви-
деоролика
33
-
-
-33
-
-33
-
-
-
Продление
домена на
сайте
2,724
1,128
1,542
-1,596
0,414
-1,182
41,4
136,7
56,6
Вступление в
члены объ-
единения
«Российского
Союза Турин-
дустрии»
-
15
-
15
-15
-
-
-
-
Размещение
рекламы на
ИТЦ
-
2,351
2,856
2,351
0,505
2,856
-
121,4
-
Итого:
1018,5
2299,5
1124,9
1281,0
-1174,6
106,3
225,7
48,9
110,4
Среди гостей санатория было проведено анкетирование по разработан-
ным формам вопросников. Проводилось сплошное анкетирование, то есть каж-
дому гостю в номер предоставлялись подготовленные анкеты, которые после
заполнения оставляются в номере или передаются администраторам санатория.
Анкеты были проанализированы на предмет достоинств и недостатков
санатория по мнению гостей.
По итогам анализа анкетирования обнаружились следующие недостатки:
1. Оснащенность номера занимает первое место среди предложенных ва-
риантов ответов – 52%.
2. Пляж – 13% респондентов отмечают следующие недостатки пляжа: не-
50
хватка шезлонгов, зонтов, полотенец, связанная с большим количеством посто-
ронних отдыхающих на пляже санатория.
3. Цены в качестве недостатка отмечает 9 % отдыхающих. Несмотря на
то, что цена на санаторно-курортные путевки не изменилась в сравнении с
прошлым годом, она по-прежнему остается высокой для многих приезжающих.
Это скорее связано с экономической ситуацией в стране.
4. Анимация. Что касается анимации, то количество гостей, участвующих
в программах мало. Всего 7% респондентов указали на низкий уровень анима-
ционных развлечений. Основной акцент был сделан на отсутствие взрослой
анимации и достойной вечерней программы.
5. Питание как недостаток выделяют 7% отдыхающих. Основной про-
блемой этого сезона стало отсутствие детского меню. А также невозможность
кормить детей до 3-х лет взрослой пищей, без предварительной подготовки
блюда. Многим гостям необходим полдник или дополнительный прием пищи
между завтраком и обедом.
6. Обслуживание. В основном гости недовольны культурой обслужива-
ния в ресторане и поведением охранников и обслуживающего персонала на
пляже – 3%.
7. Лечение – 3% Что касается медицинского обслуживания, то были вы-
держаны следующие замечания: отсутствие дерматолога, детского психолога,
психотерапевта. Порекомендовали добавить радоновые ванны, кислородные
коктейли, а также SPA – процедуры.
Одним из наиболее существенных направлений конкурентного анализа
является ценовая политика предприятия. Цены обеспечивают предприятию за-
планированную прибыль, конкурентоспособность услуг, спрос на них.
Определив основные факторы, влияние которых следует учесть при
установлении цены путевки, руководство СКО должно выбрать цели своей це-
новой стратегии. Эти цели вытекают из положения СКО на рынке санаторно-
курортных услуг и должны отражать общие цели организации. Главной целью
санатория «Белые ночи» в этом случае является привлечение потребителей, ко-
51
торые более обеспокоены качеством продукта, его уникальностью или стату-
сом, чем ценой. Таким образом, санаторий «Белые ночи» не совсем обоснован-
но использует стратегию престижных цен.
Одним из наиболее распространенных инструментов изучения конку-
рентоспособности является SWOT-анализ (таблицы 13 и 14).
Таблица 13
SWOT-анализ санатория «Белые ночи»
Сильные стороны
Многопрофильное лечебное учреждение;
Широкий спектр дополнительных медицинских
услуг;
Современное диагностическое оборудование;
Высокий уровень обслуживания и качества
предоставляемых услуг;
Комфортабельные номера;
Развитая инфраструктура (собственный пляж,
бары , рестораны, спортивно-развлекательный
центр, спа-центр, салон-красоты, бизнес-центр и
т.д.);
Квалифицированный персонал;
Широкий спектр дополнительных услуг (прове-
дение корпоративных мероприятий, экскурсионное
обслуживание, услуги транспорта, прачечной, сер-
вис-центр по приобретению ж/д и авиа-билетов);
Стоимость услуг соответствуют качеству.
Слабые стороны
Высокая цена услуг.
Негибкая ценовая политика;
Отсутствие системы продвижения туристского
продукта.
Отдаленность от аэропорта;
Изношенность основных фондов;
Высокие затраты, связанные с реконструкцией,
заменой основных фондов.
Высокая себестоимость услуг.
Недостаток собственных средств для финансирова-
ния необходимых изменений в стратегии.
Возможности
Выход на новые рынки и сегменты рынка;
Внедрение новых видов услуг;
Выявление новых каналов сбыта;
Проведение рекламной кампании;
Интеграция и сотрудничество с новыми партне-
рами;
Разработка новых стратегий;
Стратегия стимулирования постоянных клиентов;
Участие в региональных и международных вы-
ставках.
Угрозы
Возможность появления новых конкурентов;
Изменение потребностей и вкуса покупателей;
Увеличение себестоимости туристского продукта;
Инфляция, экономический спад.
Слабая загрузка санатория;
Аннуляции, связанные с форс-мажорными обсто-
ятельствами;
Политическая ситуация в стране.
На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать следующие выво-
ды: санаторию «Белые ночи», чтобы обеспечить свое выживание в долгосроч-
ной перспективе, необходимо организовать дальнейшую деятельность, положив
в основу сильные стороны, использующие возможности, предоставляемые
внешней средой, которые будут нейтрализовать ее слабые стороны или умень-
шать действие угроз:
разработка стратегии продвижение конкурентоспособного продукта на
новые рынки;
52
Таблица 14
Перекрестный SWOT-анализ санатория «Белые ночи»
Силы и возможности
Разработка стратегии продвижение конкуренто-
способного продукта на новые рынки;
Выявление новых каналов сбыта, как для основ-
ного продукта, так и для дополнительных видов
деятельности;
Стимулирование постоянных клиентов посред-
ством различных бонусов или предоставление до-
полнительного вида услуг в подарок;
Увеличение выручки за счет организации продаж
в низкий сезон и межсезонье;
Продвижение дополнительных видов услуг (спе-
циальных программ) в праздничные и выходные
дни;
Организация продаж в праздничные и выходные
дни, а также в межсезонье, посредством гибкой це-
новой политики.
Силы и угрозы
Комплексный пакет качественных услуг делает
предприятие более устойчивым к появлению конку-
рентов;
Развитая инфраструктура, высокий уровень об-
служивания. квалифицированный персонал, разно-
образный спектр услуг будет пользоваться спросом
даже у самых изысканных клиентов;
Негативные PR-кампании иногда могут сложить-
ся и положительно для компании с хорошим ими-
джем, завоеванным годами. Например, еще раз
напомнить о существовании санатория старым кли-
ентам, которым не доставит особого труда прове-
рить достоверность той или иной информации.
Слабость и возможности
Внедрение новых видов услуг по высокой цене,
так как товары новинки всегда пользуются спросом.
Внедрение новых видов услуг, связанных с
быстрой и комфортабельной доставкой с аэропорта
до санатория.
Выявление новых каналов сбыта с целью повы-
шение продаж в низкий сезон и межсезонье;
Организация рекламной кампании, как один из
способов продвижения туристского продукта.
Слабость и угрозы
Чтобы не быть под влиянием внезапного увели-
чения себестоимости услуг необходимо выбрать
правильную ценовую стратегию. которая обеспечи-
ла бы высокую стоимость услуг.
С каждым годам меняется представление о каче-
стве услуг. Качество начинает ассоциироваться все
больше с ценой. Чем выше цена, тем лучше каче-
ство, оказываемых услуг. Стратегия «престижных
цен».
выявление новых каналов сбыта, как для основного продукта, так и для
дополнительных видов деятельности;
стимулирование постоянных клиентов посредством различных бонусов
или предоставление дополнительного вида услуг в подарок;
увеличение выручки за счет организации продаж в низкий сезон и меж-
сезонье;
продвижение дополнительных видов услуг (специальных программ) в
праздничные и выходные дни;
организация продаж в праздничные и выходные дни, а также в межсезо-
нье, посредством гибкой ценовой политики.
53
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ
САНАТОРИЯ «БЕЛЫЕ НОЧИ»
3.1. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности санатория
«Белые ночи» на основе концепции маркетинга
Проведенный анализ показывает многообразие задач, стоящих перед сана-
торием «Белые ночи» в стратегическом направлении повышения конкурентоспо-
собности. Как уже упоминалось выше, на исследуемом предприятии нет отдела
маркетинга, а для успешной работы на рынке санаторно-курортному предприятию
необходимо проведение постоянных исследований спроса, конкурентов, среды,
выявление соответствия уровня оказываемых услуг требованиям рекреантов,
определение целевых сегментов рынка и воздействие на них всеми составляющи-
ми комплекса, гибкое ценообразование, продуманные мероприятия по продвиже-
нию турпродукта. Это требует координации работы разных отделов и служб сана-
тория «Белые ночи» для достижения основной цели: путем удовлетворения
потребностей отдыхающих получить более высокий размер прибыли. Таким обра-
зом, предлагается осуществить реформирование всех основных элементов систе-
мы управления как показано в табл. 15, а, следовательно, закрепить направление
стратегического развития на обеспечение конкурентоспособности.
Формирование конкурентоспособных структур управления санаторно-
курортными учреждениями происходит постепенно и эффективность этой ра-
боты зависит от ряда факторов: объема переориентации сбыта на продажу са-
наторно-курортных услуг за полную стоимость, степени вертикальной центра-
лизации управления и уровня хозяйственной самостоятельности предприятий,
исходного наличия организационных структур, уже выполняющих отдельные
функции маркетинга, качества подготовки руководящих кадров и др.
Анализируя уровень внедрения концепции маркетинга в практику необ-
ходимо выделить следующие этапы формирования маркетинго-ориетированной
системы управления (табл. 16).