65
Первое, что необходимо понять, это место компании среди конкурентов
попытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциа-
ции продукции или концентрирует свои усилия на определенных группах по-
требителей и рыночных нишах. Другим важным моментом являются границы
конкуренции компании в отрасли сколько уровней каналов распределения она
использует (один, несколько или все); размеры и различия географических рын-
ков, на которых работает фирма, и групп потребителей, на которые она ориен-
тируется. Функциональные стратегии компании в области производства, марке-
тинга, финансов, кадров также характеризуют деловую стратегию фирмы. Кро-
ме того, компания могла только что провести изменения, которые являются
неотъемлемой частью ее стратегии и целью которых является обеспечение
определенных конкурентных преимуществ и лучшей конкурентной позиции.
Исследование и оценки рациональности каждой составляющей стратегии - каж-
дого шага по изменению своего положения по сравнению с конкурентами и
каждого функционального подхода делают более понятной, очевидной страте-
гию, используемую компанией.
Хотя есть свои плюсы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее
полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько
она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, насколько эффек-
тивна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение
компании за последнее время. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия долж-
на как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и
слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях
и угрозах).
Сила это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность,
предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в
навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конку-
рентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на
рынке. Сила может также являться результатом создания альянса или совмест-
ного организации с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможно-
66
сти для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость это отсутствие чего-то важного для функционирования компа-
нии или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в
неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она
важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет
[46, с.90].
SWOT-анализ похож на составление стратегического баланса: сильные
стороны это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны
пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают
ее слабые стороны (пассивы), а также в том, как использовать эти сильные сто-
роны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важ-
ны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования
стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно
для того, чтобы сформировать на их базе успешную стратегию, то руководство
компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основывать-
ся.
В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение
слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности
или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип простой:
организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые сто-
роны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать страте-
гическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя име-
ющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее сла-
бые стороны [39].
Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического
управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и
маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность
компании. В действительности главными достоинствами компании могут быть:
высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск про-
67
дукции высокого качества;
возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание;
необычайные возможности по разработке новой продукции;
лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;
владение в совершенстве важной технологией;
эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с
клиентом в области новых применений продукта.
Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает
главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у
ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как фи-
нансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом,
являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха
фирмы.
Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо-
вать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более
конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно вы-
быть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные
стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использо-
вать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы яв-
ляются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост
прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные
преимущества. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализо-
вать, являются иллюзией [40, с.96].
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма опреде-
ленные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять:
появление более дешевых технологий;
внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта;
выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных кон-
курентов с низкими издержками;
новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем дру-
68
гим;
уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглоще-
ния более крупной фирмой;
неблагоприятные демографические изменения;
неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;
политические перемены в стране, где компания имеет свои филиалы.
Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и
указывают на необходимость стратегических изменений. Современный страте-
гический менеджмент «это программный способ мышления и управления,
обеспечивающий согласование целей и возможностей организации с интересами
всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только
определение генерального курса развития организации и организацию дела на
этой базе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в
его реализации. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия долж-
на: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможно-
стям компании; обеспечивать защиту от внешних угроз.
Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон
компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании
и необходимости стратегических изменений [40, с.99].
Представим SWOT-анализ ООО «Лидия» в таблице 9.
Таблица 9.
SWOT-анализ ООО «Лидия»
Внешняя среда
Возможности:
- расширение производ-
ства;
- выработка оптимально-
го уровня цен;
- поддержка предприятия
региональными програм-
мами;
- выпуск новых видов
продукции, часто исполь-
зуемых покупателями;
- оказание дополнитель-
ных услуг (сдача поме-
щений в аренду);
Угрозы:
- инфляция;
- изменение вкусов и по-
требностей покупателей;
- появление новых кон-
курентов с товарами бо-
лее низкой стоимости;
- усиление требований
поставщиков;
- использование совре-
менных технологий в
процессе производства;
- законодательное регу-
лирование цен.
69
- ослабление нестабиль-
ности рынка;
- снижение барьеров при
выходе на внешние рын-
ки.
Сильные стороны:
- высококвалифици-
рованный персонал;
- стабилизация иму-
щественного положе-
ния (снижение доли
краткосрочной кре-
диторской задолжен-
ности);
- постепенное увели-
чение кредитоспо-
собности;
- финансовая устой-
чивость (увеличение
доли собственных
оборотных средств);
- появление возмож-
ности восстановле-
ния платежеспособ-
ности (при увеличе-
нии доли оборотных
активов, снижении
обязательств)
При выработке оптималь-
ного уровня цен предпо-
лагается поступление де-
нежных средств, как
следствие установление
абсолютной ликвидности
предприятия. При появ-
лении у фирмы дополни-
тельных денежных
средств возможно и рас-
ширение производства,
следовательно, появле-
ние собственных оборот-
ных средств, предприятие
будет стремиться к абсо-
лютной финансовой
устойчивости, а также
полному восстановлению
платежеспособности.
Стабилизация имуще-
ственного положения,
восстановление платеже-
способности позволят
предприятию использо-
вать современные техно-
логии в процессе произ-
водства, что повысит
возможность отвечать
требованиям поставщи-
ков. Повышение финан-
совой устойчивости уве-
личит шансы фирмы сле-
довать изменяющимся
вкусам и потребностям
покупателей, что в свою
очередь позволит проти-
востоять конкурентам.
Слабые стороны:
- отрицательное зна-
чение собственного
капитала;
- низкая деловая
эффективность;
- слабая маркетинго-
вая политика, низкое
позиционирование
Оказание дополнитель-
ных видов услуг предпо-
лагает получение допол-
нительных денежных
средств, что в свою оче-
редь повысит значение
собственного капитала.
При снижении барьеров
выхода на внешние рын-
ки возможно увеличение
деловой активности, т.к.
это позволит повысить
эффективность использо-
вания ресурсов предпри-
ятия, но это будет воз-
можно лишь при прове-
дении маркетинговых ме-
роприятий, способствую-
щих повышению позици-
онирования фирмы на
строительном рынке.
Низкая деловая актив-
ность и отрицательное
значение собственного
капитала могут усугубить
ситуацию на предприятии
при высоком проценте
инфляции, также ухуд-
шению может способ-
ствовать государственное
регулирование цен, что
может привести к убыт-
кам. Низкое позициони-
рование не позволит, в
полной мере, показать
использование современ-
ных технологий в процес-
се производства и приве-
дет к неоправданным
расходам.
70
Проведенный SWOT-анализ позволяет понять, что у предприятия есть все
шансы для дальнейшего развития и существования, при рациональном подходе
к использованию возможностей предлагаемых внешней средой, а также при из-
бежании возможных угроз, в силу финансового состояния фирмы.
3.3 Оптимизация финансового состояния ООО «Лидия»
В выпускной квалификационной работе подробно рассмотрен один из
важнейших показателей финансовой деятельности организации – платежеспо-
собность, который зависит от ликвидности организации. Вместе с тем на пла-
тежеспособность организации значительное влияние оказывают и другие фак-
торы – политическая и экономическая ситуация в стране, состояние денежного
рынка, совершенство залогового и банковского законодательства, обеспечен-
ность собственным капиталом, финансовое положение организации – дебито-
ров и другое.
При анализе платежеспособности и ликвидности ООО «Лидия», ком-
плексно рассмотрены все эти факторы, что позволяет объективно оценить фи-
нансовое положение организации и разработать рекомендации по укреплению
платежеспособности и ликвидности на базе выявленных резервов.
В силу сложившейся ситуации на строительном рынке к 2017 г., а также
при использовании проведенного SWOT-анализа, предприятию можно пореко-
мендовать следующее:
провести ряд маркетинговых мероприятий (размещение рекламы на
ТВ, размещение наружной рекламы и т.п.), направленных на продвижение
предприятия и его устойчивое позиционирование на строительном рынке, это
обеспечит постоянный спрос, и как следствие регулярное поступление денеж-
ных средств;
рассмотреть возможность оказания дополнительных услуг, как напри-
мер сдача помещений в аренду, что также обеспечит получение постоянного
71
дохода;
разработать план по повышению показателей финансово-
хозяйственной деятельности, используя следующие рекомендации:
при использовании рекомендаций SWOT-анализа, возможен вариант
повышения доли быстрореализуемых активов, за счет роста суммы денежных
средств, которые могут быть получены, как от сдачи имущества в аренду, так и
от участия в региональных программах. Данное участие предполагает увели-
чение нескольких статей оборотных активов, что в последствии приведет к уве-
личению значений коэффициентов ликвидности;
при проведении SWOT-анализа было отмечено, что при выходе пред-
приятия на внешние рынки предполагается увеличение деловой активности, т.к.
повысится эффективность использования ресурсов, вырастут объемы производ-
ства, а в последствии вырастет и сумма поступающих денежных средств;
реализация мероприятий по разработке оптимального уровня цен пред-
полагает поступление денежных средств, расширение производства, а, следова-
тельно, и увеличение объемов реализации, что, в свою очередь, повлечет за со-
бой увеличение собственного капитала.
В 2017 году предполагается поступление денежных средств в размере
60 000 тыс.р., за счет снижения суммы дебиторской задолженности, а также
увеличение выручки на 400 000,00 тыс.р., что в свою очередь окажет влияние
на рост собственного капитала, рост составит 31 066,00 тыс.р.
Используя данное повышение, рассчитаем следующие показатели:
ликвидности – представим некоторые показатели ликвидности в табли-
це 10.
Таблица 10.
Показатели ликвидности ООО «Лидия»
Показатели
2016 г.
Перспектива
Норма
Коэффициент абсолютной ликвид-
ности
0,001
0,21
≥0,2
Коэффициент текущей ликвидности
0,92
1,13
≥2,0
Повышение показателей говорит о повышении ликвидности предприятия,
72
т.е. о возможности погашения краткосрочных обязательств;
кредитоспособности – анализ показателей кредитоспособности пред-
ставлен в таблице 11.
Таблица 11.
Показатели кредитоспособности ООО «Лидия»
Наименование
2016 г.
Перспектива
К2
-9,64
116,79
К3
-11,20
51,69
К4
0,90
0,34
К5
0,92
1,13
–значение показателя К
2
выросло, что говорит о повышении эффективно-
сти использования собственных средств;
– рост показателя К
3
символизирует появление у предприятия воз-
можности рассчитаться с кредиторами;
– значение К
4
снизилось, следовательно выросла оборачиваемость деби-
торской задолженности, что оказывает положительное влияние на финансовую
политику предприятия;
– показатель К
5
вырос, это является положительным моментом, и лишний
раз подтверждает повышение ликвидности предприятия.
Рост данных показателей символизирует повышение кредитоспособности
организации;
финансовой устойчивости – расчет прогнозируемых показателей фи-
нансовой устойчивости представим в таблице 12.
Таблица 12.
Анализ финансовой устойчивости ООО «Лидия»
Наименование
Рекоменду-
емая норма
2016 г.
Перспек-
тива
1. Коэффициент автономии
0,5
-0,08
0,02
2. Коэффициент заемного капитала
0,5
1,08
0,9
3. Собственные оборотные средства,
тыс.р.
-
-
22 014,00
9 052,00
4. Коэффициент маневренности соб-
ственных средств
0,5
0,86
1,64
5. Коэффициент устойчивого финан-
сирования
> 1
0,1
0,17
6. Доля краткосрочной кредиторской
задолженности в валюте баланса
-
15,59
13,12
7. Коэффициент обеспеченности за-
пасов и затрат
-
-
0,52
0,21
73
– значение коэффициента автономии выросло, что свидетельствует об
увеличении доли собственного капитала;
– показатель снизился и теперь соответствует нормативному, следова-
тельно, снижается сумма заемного капитала в общей структуре баланса;
– сумма собственных оборотных средств выросла, что говорит об увели-
чении оборотных средств предприятия;
– коэффициент маневренности вырос, это символизирует возможность
финансирования оборотных средств за счет собственных источников;
– показатель устойчивого финансирования увеличил свое значение, и при
дальнейшем проведении предлагаемых мер будет расти, следовательно, зави-
симость предприятия от заемных источников будет снижаться;
– доля краткосрочной кредиторской задолженности продолжает снижать-
ся, несмотря на зависимость предприятия от заемных средств;
– значение коэффициента обеспеченности запасов и затрат выросло, что
является подтверждением роста собственных оборотных средств.
Анализ данных показателей, свидетельствует о повышении финансовой
устойчивости предприятия.
Основное внимание необходимо уделить вопросу о снижении себестои-
мости реализуемой продукции: сокращение затрат за счет повышения уровня
производительности труда, экономного использования сырья, материалов,
электроэнергии, оборудования и т.д.; сокращение затрат установленных по
каждой статье расходов за счет конкретных организационно-технических меро-
приятий, которые будут способствовать экономии зарплаты, сырья, материалов,
энергии и т.д. [26].
На данный момент предприятие имеет долговременные отношения с по-
ставщиком сырья и материалов ООО «А-Строй», который пользуясь своим по-
ложением «не стесняется» повышать цену на предлагаемую им продукцию.
Срок договорных отношений истек 1 января 2017 года. Предприятию необхо-
димо найти более дешевое, но качественное сырье. Есть возможность поменять
поставщика ООО «А-Строй» на ООО «Аларис», предлагаемого качественную,
74
сертифицированную строительную продукцию, осуществляемого доставку на
склад покупателя (стоимость доставки входит в цену товара), по цене в том
числе НДС (18%) - дешевле на 3 %.
Если организация ООО «Лидия» поменяет поставщика, то себестоимость
продукции понизится на 3%, отсюда предприятие сэкономит:
231220 тыс.руб. * 0,03 = 6936,6 тыс.руб.
Другим направлением является снижение потерь от брака.
Брак – это, по сути, производственные потери, но его величина влияет на
финансовые результаты организации.
Таким образом, необходимо выработать меры по снижению брака. Реали-
зации мер производственно – техническими службами организации по сниже-
нию брака может снизить его уровень почти на 6%, что приведет к росту вы-
ручки. Брак на предприятии составляет около 4%, отсюда:
231220 тыс.руб. * 0,04 = 9248,8 тыс.руб. расходы от брака.
При снижении брака на 6%, получим:
231220 тыс.руб. * 0,06 = 13873,2 тыс.руб.
13873,2 – 9248,8 = 4624,4 тыс.руб. экономии.
К сожалению более значительное сокращение потерь от брака возможно
только при закупке нового оборудования. В настоящее время предприятие не
располагает финансовыми возможностями в таком объеме.
Если организация сменит поставщика, выработает меры по снижению
брака, то в общая экономия в 2017 году составит:
6936,6+ 4624,4 = 11561,0 тыс.руб., что приведет к росту выручки, а это в
свою очередь приведет к снижению краткосрочных обязательств.
Использование приведенных рекомендаций данного раздела, а также ре-
комендации SWOT-анализа позволят предприятию укрепить свое финансовое
положение, улучшить хозяйственную деятельность и повысить позиционирова-
ние на строительном рынке не только г. Новосибирска, но и Новосибирской об-
ласти.