53
Для ООО "Мебельная Компания Глория" значение Z-счета по
состоянию на 31.12.2017 составило 1,08. Такое значение показателя говорит
о высокой вероятности банкротства ООО "Мебельная Компания Глория".
Несмотря на полученный результат следует отметить, что Z-счет Альтмана
позволяет очень условно оценить вероятность банкротства организации, и
окончательный вывод следует делать по результатам более глубокого
анализа.
Усовершенствованной альтернативой модели Альтмана считается
формула прогноза банкротства, разработанная британскими учеными Р.
Таффлер и Г. Тишоу. Модель Таффлера описана следующей формулой:
Z = 0,53X
1
+ 0,13X
2
+ 0,18X
3
+ 0,16X
4
, где Таблица 7
Коэф-т
Расчет
Значение
на
31.12.2017
Множитель
Произведение
(гр. 3 х гр. 4)
1
2
3
4
5
X
1
Прибыль от
продаж /
Краткосрочные
обязательства
0
0,53
0
X
2
Оборотные активы
/ Обязательства
1,77
0,13
0,23
X
3
Краткосрочные
обязательства /
Активы
0,51
0,18
0,09
X
4
Выручка / Активы
0
0,16
0
Итого Z-счет Таффлера:
0,32
Вероятность банкротства по модели Таффлера:
Z больше 0,3 – вероятность банкротства низкая;
Z меньше 0,2 – вероятность банкротства высокая.
Поскольку в данном случае значение итогового коэффициента
составило 0,32, вероятность банкротства можно считать низкой.
Еще одну методику прогнозирования банкротства, адаптированную для
российских условий, предложили Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова.
Пятифакторная модель данной методики следующая:
54
R = 2К
1
+ 0,1К
2
+ 0,08К
3
+ 0,45К
4
+ К
5
, где Таблица 8
Коэф-т
Расчет
Значение
на
31.12.2017
Множитель
Произведение
(гр. 3 х гр. 4)
1
2
3
4
5
К
1
Коэффициент
обеспеченности
собственными
средствами
0,44
2
0,87
К
2
Коэффициент
текущей
ликвидности
1,77
0,1
0,18
К
3
Коэффициент
оборачиваемости
активов
inf
0,08
inf
К
4
Коммерческая
маржа
(рентабельность
реализации
продукции)
–
0,45
0
К
5
Рентабельность
собственного
капитала
0
1
0
Итого (R):
1,05
В рамках модели Сайфуллина-Кадыкова итоговый показатель (R)
интерпретируется следующим образом. Если R меньше 1, то вероятность
банкротства организации высокая; если R больше 1 – низкая. В данном
случае значение итогового показателя составило 1,05. Это говорит об
устойчивом финансовом положении организации, низкой вероятности
банкротства.
ООО «Глория» необходимо своевременно выявлять и устранять
названные негативные тенденции в деятельности предприятия. В этом
направлении мы рекомендуем текущую платежеспособность предприятия
выявлять по данным баланса один раз в месяц или квартал.
Для оперативного анализа текущей платежеспособности, для
ежедневного контроля за поступлением средств от реализации продукции
работ, услуг, от погашения другой дебиторской задолженности и за другими
55
поступлениями денежных средств, а также для контроля за выполнением
платежных обязательств перед поставщиками и другими кредиторами ООО
«Глория» нужно составлять платежный календарь, в котором показаны
имеющиеся в наличии денежные средства, ожидаемые поступления
денежных средств, то есть дебиторская задолженность и отражаются
платежные обязательства на этот же период. Оперативный платежный
календарь составляется на основе данных об отгрузке и реализации мебели, о
приобретенных средствах производства, документов о расчетах по
заработной плате, на выдачу авансов работникам, выписок из банковских
счетов.
Пути повышения ликвидности и платежеспособности на предприятии
будут зависеть от факторов, вызвавших их снижение. Поэтому необходимо
учитывать и факторы, проблемы и предложения по их устранению
перечисленные нами в этом параграфе.
3.2 Мероприятия по повышению ликвидности платжеспособности в
ООО «Глория»
Исходя из задач, которые стоят перед ООО «Глория» в настоящее
время, весь комплекс мероприятий по укреплению ликвидности
платежеспособности предприятия можно объединить в шесть больших
групп:
- совершенствование финансирования деятельности предприятия;
- повышение эффективности использования текущих активов;
- совершенствование стратегии финансовой политики на предприятии;
- совершенствование тактики финансовой политики на предприятии;
- совершенствование финансового планирования и прогнозирования на
предприятии;
- совершенствование внутреннего финансового контроля.
56
В процессе принятия решений по повышению ликвидности и
платежеспособности руководству предприятия необходимо помнить
следующее:
ликвидность и платежеспособность важнейшие показатели
ритмичности и устойчивости текущей деятельности предприятия;
любые текущие операции незамедлительно сказываются на уровне
платежеспособности и ликвидности;
решения, принятые в соответствии с выбранной политикой управления
оборотными активами и источниками их покрытия, непосредственно
воздействуют на платежеспособность.
Политика управления оборотными активами предприятия должна
преследовать основную цель - обеспечение баланса:
между затратами на поддержание оборотных активов в сумме, составе
и структуре, гарантирующей от сбоев в технологическом процессе;
доходами от бесперебойной работы предприятия;
потерями, связанными с риском утраты ликвидности;
доходами от вовлечения в хозяйственный оборот оборотных средств.
При этом платежеспособность предприятия, как говорилось выше,
определяется структурой и качественным составом оборотных активов, а
также скоростью их оборота и ее соответствием скорости оборота
краткосрочных обязательств.
Нужно также отметить, что текущая деятельность ООО «Глория»
может финансироваться за счет:
- увеличения собственного оборотного капитала (т. е. направления части
прибыли на пополнение оборотных средств);
-привлечения долгосрочных и краткосрочных источников финансирования.
Таким образом, если у мебельной фабрики замедляется скорость
оборота оборотных активов, а руководство не примет мер по привлечению
57
дополнительного финансирования, оно может стать неплатежеспособным,
даже если его деятельность является прибыльной.
Финансовые ресурсы ООО «Глория» должны использоваться таким
образом, чтобы соотношение краткосрочной задолженности и оборотного
капитала поддерживалось на уровне, необходимом для обеспечения
стабильной работы предприятия.
Оперативное управление финансами ООО «Глория» должно быть
направлено на практическое выполнение тех решений, которые были
приняты на тактическом уровне. Важно, чтобы месячный план движения
средств формировался таким образом, что поступление и расходование
платежных средств было в нем сбалансировано (абсолютная ликвидность).
В отличие от инструментов стратегического и тактического уровней,
инструменты оперативного управления финансами ООО «Глория» должны
обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность
процесса управления.
Таким образом, ежедневно принимая решения и оперативно управляя
финансовыми ресурсами, менеджеры должны стремиться выполнять планы,
которые формируются как оптимальные пути достижения тактических и
стратегических целей, и при этом не допускать значительных колебаний
уровня абсолютной ликвидности.
Проведя анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Глория»
во второй главе, выяснилось, высокая доля дебиторской задолженности в
общей структуре активов снижает ликвидность предприятия, а также
снижает финансовую устойчивость и повышает риск финансовых потерь.
Снижение дебиторской задолженности предлагается провести в
несколько этапов:
- Определить категорию риска клиента (риск «несвоевременной оплаты,
риск «неоплаты», банкротство клиента)
- Определить стоимость заказа
- Выбрать оптимальную последовательность «контактов» с клиентом
58
- Связаться с должниками для выявления причин возникновения долга
- Постараться устранить причину возникновения долга (замена услуги
(товара).
В случае, если клиент не в состоянии заплатить, необходимо
определить новую дату оплаты с учетом пени и стоимости процесса
взыскания долгов. Если сократить дебиторскую задолженность у
предприятия появятся дополнительные денежные средства.
Стоит также отметить, что финансовых вложений у организации нет.
А это значит, что дополнительного дохода, кроме как доход от реализации
услуг у предприятия нет. Такая ситуация неблагоприятно действует на
финансовую устойчивость предприятия. Поэтому необходимы вложения
денежных средств в инвестиции:
- Правильно выбранная стратегия рекламы.
- Банковский депозит. Среди преимуществ банковского депозита -
минимизация рисков; к недостаткам можно отнести малую прибыль.
- Расширение бизнеса. Самой распространенной ее формой считается
экспансия, т.е. открытие филиалов в соседних и отдаленных регионах.
Плюсы такого выбора налицо: растет доход, укрепляется имидж торговой
марки, приходит стабильность.
- Фондовый рынок. Можно прибегнуть к услугам лицензированной
брокерской компании или же нанять управляющего для распоряжения
деньгами предприятия на фондовом рынке. Обоим им под силу спасти
капитал компании даже при кардинальном падении котировок.
- Рекомендуется сформировать инвестиционный портфель: часть денег
направить на приобретение ликвидной недвижимости, а частью и рискнуть.
Самое главное - это определить их пропорцию. Дополнительно нужно
учесть, какую долю свободных денег направить на долгосрочные вложения, а
какую потребуется вернуть в ближайшем будущем.
При вложении свободных денежных средств в краткосрочные
ценные бумаги любое предприятие должно учитывать два взаимно
59
исключающих обстоятельства: поддержание текущей платежеспособности и
получение дополнительной прибыли от инвестирования свободных
денежных средств. Имея достаточное количество денежных средств на
расчетном счете ООО «Глория» сможет оплачивать краткосрочные
обязательства. Но с другой стороны это связано с определенными потерями -
с некоторой долей условности их величину можно оценить размером
упущенной выгоды от участия в каком-либо доступном инвестиционном
проекте.
Поэтому было бы не плохо, предварительно изучив рынок ценных
бумаг, вложить денежные средства в краткосрочные ценные бумаги. И таким
образом пополнить наиболее ликвидные активы. Что, несомненно, улучшит
картину платежеспособности организации, а также позволит получить
дополнительный доход в ближайшем будущем.
Мероприятия по повышению ликвидности – это, прежде всего,
системный свод наиболее эффективных мер, позволяющих укрепить
экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при
принятии решений.
Предложением по повышению ликвидности фабрики ООО «Глория»-
будет сосредоточение усилий на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах,
рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее. Для этого
необходимо определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за
какую цену? Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из
текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не
продается, проработать возможные варианты модификации продукта/услуги
(если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые
продажи. Проанализировав каждое из направлений, нами были сделаны
следующие выводы:
- по сравнению с предыдущим периодом снизился спрос на офисную
мебель среднего ценового диапазона. Для удовлетворения спроса
60
покупателей были представлены эконом-серии из коллекций уже имеющихся
поставщиков.
- стулья и кресла, как правило, в крупных организациях – это товар,
который часто нуждается в обновлении, что составляет немалые расходы для
предприятий. В связи с этим, было принято решение о введении новой
услуги по ремонту. Было заключено соглашение с ООО «ДДК» г.Москва на
поставку комплектующих. Данный поставщик является основным по
закупке кресел и стульев и отгрузка осуществляется еженедельно, то
доставка комплектующих будет обходиться гораздо дешевле. Также был
произведен мониторинг цен на аналогичные товары, в связи с чем, даже
назначив цены ниже, чем у конкурентов, есть возможность осуществлять
продажу данного товара с наценкой более, чем 300%.
- после проведенного анализа локальных производителей корпусной
мебели, небольших мебельных магазинов, было выявлено, что существует
спрос на компьютерные кресла. Данные организации закупают
компьютерные кресла в большинстве своем в Самаре с оптовых складов, что
при наличии ряда посредников делает данную закупку не столь выгодной. В
связи с этим было предложено открыть оптовое направление по креслам.
-для увеличения продаж мебели «эконом класса» мы предлагаем
переоборудовать имеющийся склад, разделив его на две части с помощью
декоративного полотна: одна часть продолжает выполнять функцию склада, а
вторую переоборудовать под выставку-продажу недорогой мебели фабрики
но по более низким ценам, чтобы привлечь внимание.
- спрос на домашнюю мебель класса люкс и премиум остался на
прежнем уровне. Для увеличения доли продаж в этом сегменте необходимо
заключить договора о сотрудничестве с региональными дизайнерами и
компаниями, занимающимися разработкой дизайн-проектов.
Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и
переориентация усилий по продажам
61
Необходимо стратегическое решение о некотором снижении цен с
целью привлечения «живых» денег быстро, что в сложившейся ситуации
немаловажно.
Для повышения ликвидности мы предлагаем меры, позволяющие
снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, по
следующим направлениям:
- Использование альтернативных видов товара (которые можно купить
дешевле или в рассрочку). Сделать это можно не во всех случаях, но если
возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. С тремя из поставщиков
можно оговорить условия по рассрочке платежа на 1 месяц.
- Провести инвентаризацию /ревизию: выявить излишки материальных
запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и
т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев).
- Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а
снабжение в кредит - актуально как никогда. Оттягивание сроков оплаты
поставщикам - это мера конечно кратковременная и локальная и по сути
проблемы не решает.
Необходимо повышать производительность, оптимизировать
структуру и численность. Задача повышения производительности труда в
одночасье не решается. И полагать, что это произойдет - не совсем верно.
Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать. Надо постараться
сохранить тех сотрудников, кто связан с основным производством, не
изменяя уровень оплаты труда рядового персонала. Резерв оптимизации по
нашему мнению следует "искать" в системе оплаты труда, компенсаций и
льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть
структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и
дублирование функций. В нашем случае, одной из мер будет оптимизация
структуры персонала. Т.к. начальник отдела продаж занимается контролем
работы отдела в целом, помимо этого частично контролирует работу с
поставщиками и транспортными компаниями, наиболее выгодным будет
62
возложить данные функции на него полностью, сократив из штата менеджера
по логистике и менеджера по закупкам, при этом освободив его полностью
от продаж (эти будет заниматься отдел продаж).
Т.к. склад мы предложили переоборудовать под выставку-продажу,
необходим продавец-консультант. Данную обязанность возложить на
заведующего складом и оптимизировать его рабочий график. Таким образом,
с 9-00 до 14-00 данный человек выполняет функции продавца и кладовщика,
а с 15-00 до 18-00 функции сборщика мебели.
Реализация предложенных мероприятий позволит ООО «Глория»
повысить платежеспособность, ликвидность и финансовую устойчивость в
целом. Перечисленные предложения в условиях быстро меняющейся
ситуации надо быть готовым оперативно изменять.