65
о размерах переменной части денежного вознаграждения персонала
за предыдущий календарный месяц.
Надбавка за стаж работы (Н3) рассчитывается и начисляется начиная
со второго года работы работника в АО «ОДК-ПМ» в соответствии
со следующими нормами:
- до 3 лет работы — 10 % от постоянной части ежемесячного денежного
вознаграждения на момент выплаты надбавки за каждый месяц работы
в текущем году;
- от 3 до 5 лет работы — 15 % от постоянной части ежемесячного
денежного вознаграждения на момент выплаты надбавки за каждый месяц
работы в текущем году;
- с 5 лет работы — 20 % от постоянной части ежемесячного денежного
вознаграждения на момент выплаты надбавки за каждый месяц работы
в текущем году.
В случае если работник увольняется до декабря текущего года, надбавка
за стаж работы не выплачивается.
Все сотрудники, проработавшие в АО более полугода, рекомендованные
по итогам оценки, включаются в кадровый резерв. Для каждого из них готовится
индивидуальный план развития, в котором ставятся конкретные цели и проект
управления карьерой выступит дополнительным методом мотивации персонала.
В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике
стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции,
система нематериального стимулирования должна быть направлена на
повышение лояльности к предприятию, мотивации к успеху, а также на
формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности.
С учетом требований к новой системе нематериальной мотивации
специалистам службы персонала предлагаем составить программу, таблица 33.
Представленный в таблице 33 перечень видов вознаграждения не
закрытый, каждый случай проявления сотрудником творчества и
инициативности, не указанный в программе, рассматривается и поощряется
66
отдельно. Решение принимают специально создаваемые комиссии, состоящие из
руководителей структурных подразделений под председательством
генерального директора. Поступившее предложение должно оформляться в виде
«Технического задания» и утверждается главой предприятия.
Далее, например, в течение квартала, комиссия принимает другие
подобные предложения, рассматривает их на предмет возможности технической
реализации и экономической целесообразности. Кроме того, сотрудник должен
вознаграждаться в любом случае – получило ли его решение одобрение
руководства, или нет.
Таблица 33
Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения
Наименование показателя нематериального
стимулирования
Вид поощрения
1. Предложение по решению нестандартных задач,
поставленных руководством (в том числе связанных с
развитием продаж). Предложение, выдвигаемое сотрудником,
должно быть тщательно проработано и готово к дальнейшей
практической реализации
Почетная грамота, размещение
фотографии на доске почета или
занесение данных в «Книгу почета
предприятия» - в зависимости от
значимости решенной задачи
2. Предложение по улучшениям существенной системы,
механизмов продаж или касающееся других сфер
деятельности предприятия
Почетная грамота, размещение
фотографии на доске почета или
занесение данных о персоналии в
«Книгу почета предприятия»
3. Оригинальность в решении задачи. Креативность,
оригинальность и инициативность должны проявляться во
всех реализуемых на предприятии проектах. При этом само
решение как таковое может быть не новым, новой будет его
практическая реализация на предприятии
Почетная грамота
4. Добровольное взятие на себя обязательств, выходящих
за рамки должностных. Например, добровольное участие в
акциях по продвижению продукции
Устная благодарность
При этом все предложения должны документироваться в виде небольших
бизнес-планов с обязательным описанием сути идеи, оценкой необходимых
ресурсов и экономическим анализом. Это нужно для того, чтобы позднее (если
предложение не принято сразу), при изменении каких-либо внешних или
внутренних факторов, вернуться к рассмотрению решения. Результаты внесения
сотрудниками рационализаторских предложений подводятся 1 раз в квартал.
Конечно же, в начале внедрение новой системы нематериальной
мотивации может быть немного, однако когда работники увидят, что их идеи
67
находят применение, а их труд, пусть и не в денежной форме, но все же
поощряются начальством, - их деятельность активизируется.
Отметим, что предложенная нами система не будет кардинальной мерой
устранения всех сложностей, существующих на предприятии, однако она будет
выполнять мощную поддерживающую функцию и способствовать
формирования лояльности и доверия персонала к руководству АО «ОДК-ПМ».
3.2. Расчет эффективности
Повышение эффективности системы управления человеческими
ресурсами трудоемкая, сложная и очень ответственная задача. Очень важно
создать жизнеспособные процессы и грамотно их описать в соответствующих
документах. Далее, безусловно, важно не только обучить персонал работе по
новым стандартам, но и разжечь в них желание с удовольствием использовать
нововведения.
Эффективная система управления человеческими ресурсами должна не
только ориентироваться на обеспечение удовлетворенности персонала своим
трудом, она должна в первую очередь соответствовать планам развития
компании. Поэтому очень важно, чтобы система управления человеческими
ресурсами была эффективной. Для этого необходимо постоянно контролировать,
оценивать процессы и вовремя вносить корректировки.
Способы оценки эффективности зависят от целей и планов развития
организации, от задач, которые призвана решить в конкретной организации
система управления человеческими ресурсами.
Расчет экономической эффективности внедрения новой системы оплаты
труда произведем с использованием таблицы 34.
Таблица 34
Эффективность предложенной системы оплаты труда
Содержание
мероприятия
Данные для расчета
Сумма,
руб.
1
2
3
Затраты
68
1. Затраты рабочего
времени на
разработку новой
системы оплаты
труда
На внедрение новой оплаты труда необходимо
выделить 5 рабочих дней или 40 часов.
Объем реализации в 2017 г. составил
21311348 тыс. руб.
Количество рабочего времени отработанного в
2017 г. 9520160 дней, при средней
продолжительности рабочего дня 8 часов.
Стоимость одного рабочего часа 21311348/
9520160/ 8= 279,82 руб.
279,8*40=
11 192,74
Итого затрат
11192,74
Доходы
1. Увеличение
производительности
труда персонала
должно привести в
конечном итоге к
росту выручки от
реализации
По прогнозам и в зависимости от
поставленных целевых установок
планируется 10 % увеличение
производительности труда. Учитывая период
привыкания к новой системе оплаты труда,
производительность труда будет постепенно
расти в течение 10 месяцев.
21311348
Итого доходы:
21311348,0
Экономический эффект:
в абсолютном выражении
21300155
в относительном выражении (соотношение прибыли и затрат)
В 19 раз
Основными затратами на внедрение новой системы оплаты труда будут
затраты рабочего времени на ее внедрение, а также снижение
производительности в период привыкания к новой системе оплаты труда. При
этом фонд оплаты труда не изменится.
Как свидетельствуют ученые, в среднем повышение сплоченности
коллектива (улучшение психологического климата) и степени корпоративной
культуры (приверженность сотрудников к предприятию) повышает
производительность труда работников на 5-25%.
27
В нашем случае для расчетов
возьмем показатель, равный 10 %.
При этом размер полученного дохода выражающегося в увеличении
производительности труда персонала предприятия и как следствие росте
выручки от реализации превысит сумму затрат. В результате получит
дополнительную прибыль в размере 2649,6 тыс. руб. Эффективность данного
мероприятия составит 1,31 руб. прибыли на рубль затрат.
27
Анцупов А.Я. Конфликтология: учебное пособие [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.liveinternet.ru/users/redhead_queen/post114610935
69
Таким образом, в рамках практической части выпускной
квалификационной работы разработана мотивационная стратегия предприятия,
которая включает в себя работу по нескольким направлениям. Предложен новый
подход в системе материального стимулирования работников.
В завершение 3 главы сделаны выводы.
Совершенствование методов мотивации персонала должно быть
организовано как системный процесс на 3 уровнях: воззрений, действий и
продуктивности. Для эффективности способов мотивации рекомендовано
руководствоваться 5 принципами: объединение заданий, законченность и
целостность рабочих заданий, установление отношений с потребителями,
делегирование полномочий, установление обратной связи.
Для устранения проблем в системе мотивации персонала предприятия
разработаны 2 предложения: совершенствование материального
стимулирования путем введения новой системы оплаты труда и
совершенствование нематериального стимулирования.
Предложено формирование общей величины фонда оплаты труда в
размере 23% выручки от реализации фирмы.
В рамках данного фонда предложено 5% направить в фонды
руководителей структурных подразделений, остальную часть разделить на
постоянную и переменную части.
В постоянной части будут находиться базовый оклад, определенный на
основе тарифной сетки, персональная надбавка, надбавка ща совмещение и
расширение функций и надбавка за стаж работы.
Переменная часть является премиальной за качество работы,
исполнительскую и трудовую дисциплины.
Расчет экономической эффективности внедрения новой системы оплаты
труда показал возможность получения дополнительной прибыли 2,6 млн. руб.,
что составляет 1,31 прибыли на рубль затрат.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как было отмечено во введении к работе, достижение поставленной цели
– анализ методов мотивации персонала организации, выявление основных
проблем и разработка предложений по совершенствованию методов мотивации
в АО «ОДК-ПМ», обеспечено решением трех основных задач. Подведем итоги
данных решений.
В результате решения первой задачи – изучения теоретических аспектов
мотивации и стимулирования труда, получены следующие результаты.
1. Главной целью любой организации является повышение
эффективности её работы – рост прибыли и конкурентоспособности. Работник
организации рассматривается как важный фактор развития любого бизнеса.
Именно человек, с его профессиональными навыками формирует конкурентную
позицию организации в рыночной среде. В связи с этим большое значение
приобретает грамотная политика управления персоналом, ключевым аспектом
которой является мотивация и стимулирование работников.
2. Мотивация не может быть эффективной без правильного
стимулирования. Мотивация – это внутренняя заинтересованность,
свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие,
направленное на круг субъектов. Стимулирование – это комплекс мер всегда
дополняющих мотивационную политику и являющихся средством
удовлетворения конкретных потребностей работника.
3. В современной системе стимулирования обязательно должны быть
учтены не только материальные факторы, такие как высокая оплата труда, но и
нематериальные факторы, связанные с надёжностью места работы, с
достижением личностных целей, желанием проявить инициативу и
ответственность, уважение в коллективе.
В качестве основного инструмента изучения мотивации в работе выбран
«Метод определения мотивационного баланса». Авторами разработки этого
метода являются Грэг Хэкман и Ричард Олдхем. В основе модели Хэкмана-
Олдхема лежит положение в том, что трудовая мотивация определяется
71
психологическими состояниями работников: разнообразием процесса труда,
законченностью заданий, важностью заданий, возможностью для проявления
самостоятельности, обратной связью.
В результате решения второй задачи - анализа методов мотивации
персонала предприятия АО «ОДК-ПМ», получены следующие результаты.
АО «ОДК-Пермские моторы» является дочерним предприятием ОПК
«Оборонпром», производит авиадвигатели для гражданской и военной авиации,
промышленные газотурбинные установки для электростанций и
транспортировки газа. Является стабильным, динамично развивающимся
предприятием. Объемы деятельности предприятия за анализируемый период
2018-2016 гг. увеличены на 2,5%. Это позволило получить дополнительной
валовой прибыли на сумму 112,5 млн. руб. Однако темпы роста себестоимости
составили 6,6%, что выше роста выручки. Затраты на 1 руб. выручки увеличены
на 4,0%. Это привело к потере валовой прибыли в сумме 680,2 млн. руб. Общее
влияние на валовую прибыль роста выручки и роста затрат привело к снижению
прибыли на 12,8%. Рентабельность производства снижена на 1,1%.
Общая численность работающих составила в 2018 г. 8062 чел., рост
численности за период 2016 -2018 гг. составил 6,2%. Рост средней заработной
платы составил 13,1%, при этом снижена производительность труда на 3,5%.
Уменьшена фондовооруженность работников на 31,5%. Наибольшую долю в
структуре персонала (67%) занимают рабочие. Анализ показал старение рабочей
группы персонала.
Все руководители и половина специалистов имеют высшее образование,
большая часть рабочих имеет среднее профессиональное образование.
На предприятии высокий коэффициент стабильности и низкий
коэффициент текучести кадров. Главная причина увольнений работников –
неудовлетворенность оплатой труда.
Анализ эффективности действующих методов мотивации персонала
выявил следующие проблемы:
недостатки материального стимулирования;
72
наличие проблем в самостоятельности в принятии решений;
преобладание административно-командных методов управления
коллективом;
отсутствие возможности для карьерного роста;
проблемы повышения квалификации;
не достаточное использование стимулов, связанных с развитием
корпоративной культуры и стимулов, связанных с организацией труда и
улучшения его технического оснащения.
На основе материалов мотивационного баланса, построенного по
методике Хекмана-Олдхема, установлены следующие недостатки методов
мотивации:
- наличие проблем информирования рабочих о результатах их труда
приводит к отсутствию гордости за успешное завершение работы, снижает
мотивацию работника и результаты труда;
- недостатки производственного общения в коллективе и наличие
рутинной и неинтересной работы снижают ощущение важности работы и
приводят к низкой внутренней рабочей мотивации;
- недостаточная самостоятельность в процессе выполнения работы не
формируют ответственности за результат, имеют следствием снижение качества,
допущение нарушений трудовой дисциплины.
С целью устранения выявленных проблем в следующей главе выпускной
квалификационной работы разработаны предложения по совершенствованию
методов мотивации персонала АО «ОДК-ПМ» и рассчитано их влияние на
улучшение экономического положения предприятия.
В результате решения третей задачи работы - совершенствования методов
мотивации персонала АО «ОДК-ПМ», получены следующие результаты.
Совершенствование методов мотивации персонала должно быть
организовано как системный процесс на 3 уровнях: воззрений, действий и
продуктивности. Для эффективности способов мотивации рекомендовано
руководствоваться 5 принципами: объединение заданий, законченность и
73
целостность рабочих заданий, установление отношений с потребителями,
делегирование полномочий, установление обратной связи.
Для устранения проблем в системе мотивации персонала предприятия
разработаны 2 предложения: совершенствование материального
стимулирования путем введения новой системы оплаты труда и
совершенствование нематериального стимулирования.
Предложено формирование общей величины фонда оплаты труда в
размере 23% выручки от реализации фирмы.
В рамках данного фонда предложено 5% направить в фонды
руководителей структурных подразделений, остальную часть разделить на
постоянную и переменную части.
В постоянной части будут находиться базовый оклад, определенный на
основе тарифной сетки, персональная надбавка, надбавка ща совмещение и
расширение функций и надбавка за стаж работы.
Переменная часть является премиальной за качество работы,
исполнительскую и трудовую дисциплины.
Расчет экономической эффективности внедрения новой системы оплаты
труда показал возможность получения дополнительной прибыли 2,6 млн. руб.,
что составляет 1,31 прибыли на рубль затрат.
Таким образом, решение всех поставленных задач позволяет сделать
вывод о достижении цели работы.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 02.04.2014) // СПС Консультант
2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 28.12.2018) "Об
акционерных обществах" (принят ГД ФС РФ 24.11.1995) // СПС Консультант
3. Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 02.12.2018) " О
минимальном размере оплаты труда " (принят ГД ФС РФ 02.06.2000) // СПС
Консультант
4. Белкин В.Н., Белкина Н.А. Экономическая теория труда. – М.: АО
«Издательство «Экономика», 2018 – 352 с.
5. Беляцкий Н.П.и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.:
Интерпрессервис, Экоперспектива, 2018. 352 с.
6. Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и
KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2018, 217 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:
Гардарики, 2017. 528 с.
8. Волгина Н. А., Одегова, Ю. Г. Экономика труда: (социально-
трудовые отношения): Учебник. – М.: Экзамен, 2017. – 736 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. Изд.3. перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2018. 501 с.
10. Горфинкель В. Я., Швандар, В. А. Экономика предприятия: Учебник
для вузов. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 718 с
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 4. –
Н. Новгород: НИМБ, 2018. -720 с.
12. Кузнецова М.И Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2017. -259
c.
13. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
/ И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. И. А. Баткаева // –
М.: Инфра-М, 2018. – 254 с.