15
административная эффективность и простота;
соответствие требованиям законодательства
15
.
Таким образом, основными элементами системы стимулирования
являются заработная плата, доплаты и надбавки, премии, участие в прибылях и
льготы.
В данном параграфе были определены сущность и значение мотивации и
стимулирования для управления персоналом на предприятии, изучены цели
данных аспектов деятельности. Далее исследованы методы мотивации.
1.2. Методы исследования мотивации персонала организации
Методы мотивации – это способы управленческих воздействий на
персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии
законов и закономерностей управления; они предполагают использование
управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для
активизации его деятельности.
Одной из наиболее широко распространенных классификаций методов
мотивации является их деление по признаку мотивационной ориентации методов
управления на экономические, организационно- административные и социально-
психологические
16
.
Экономические методы мотивации предназначены для управления
выполнения определенных показателей или заданий и осуществление
экономического вознаграждения за результаты работы, таким образом, по форме
это будет материальное стимулирование. Экономические методы используются
при планировании деятельности, в процессе контроля его осуществления для
создания эффективной системы оплаты труда, предусматривающей поощрение
за определенное количество и качество труда и применение санкций за
несоответствующее его количество и недостаточное качество.
15
Быков В.М. Мотивация персонала нефтегазовой отрасли: опыт, проблемы, тенденции // Мотивация и оплата
труда. 2018. № 1. -С. 3.
16
Богачёва Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на
персонал организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2017. № 6. -С. 57.
16
Организационно-административные методы основаны на
директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации, основанной на
подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опираются
на возможность принуждения. Они включают организационное планирование,
организационное нормирование, инструктаж, распоряжения, контроль. Властная
мотивация предполагает не только безусловное соблюдение законов и
нормативных актов, принятых на разных уровнях власти, но и четкое
определение прав и обязанностей субъектов управления. Властная мотивация
создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами
организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективное
управление предприятием.
Социально-психологические методы применяются с целью
повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов
воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют
социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов
включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных
социологией, психологией и другими науками, изучающими человека,
например, анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.
Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в
управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только
властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую
активность персонала на достижение целей организации.
Экономические методы мотивации основаны на использовании
материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их
деятельность. С помощью данной группы методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное
воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений
о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются
17
универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении
методов экономической мотивации:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной
зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от
дополнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией
должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от
специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации
работников.
Организационно-административные методы относятся к
неэкономическим методам мотивации, они предлагают привлечение работников
к участию в делах организации, то есть им предоставляется право голоса при
решении ряда проблем (как правило, социального характера).
Применение широкого спектра средств нематериального стимулирования
имеет в нашей стране довольно долгую историю. Это доски почёта, вымпелы,
трудовые награды, грамоты, статьи в газетах и так далее. Но необходимо
отмечать только действительно отличных работников, а не производить это
мероприятие для галочки.
Также на практике руководитель может применять методы
положительного и отрицательного подкрепления, гашение и наказание.
При методе положительного подкрепления поощряются действия
позитивного характера, при методе отрицательного характера поощряется
отсутствие поступков негативного характера (отсутствие опозданий, прогулов).
Метод гашения заключается в отсутствии подкрепления отрицательных
или положительных действий, тогда они сами по себе затухают.
18
Для недопущения негативных действий и достижения положительных
результатов применяется метод наказания. Наказание может иметь вид
материального взыскания, понижение в должности, снижение социального
статуса в коллективе и так далее.
Производительность, творчество, опыт, преданность философии
организации должны поощряться через систему вознаграждения.
Вознаграждение работы — это понятие, относящееся ко всем формам выплат
или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.
Для побуждения работников применяются внутренний и внешний типы
вознаграждений.
Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает)
содержание работы. Его составляющими являются:
- чувство достижения результата;
- чувство содержательности и значимости выполняемой работы,
самоуважение;
- дружба и общение, возникающие в процессе работы;
- приемлемые условия работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается
организацией. Оно может приобретать отдельные формы:
- повышение заработной платы;
- продвижение по службе;
- предоставление символов служебного статуса и престижа;
- похвала и признание со стороны руководства;
- дополнительные выплаты
17
.
Далее рассмотрим социально-психологические методы. Степень
удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на
поведение человека в сходных обстоятельствах будущего. В общем случае люди
стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с
17
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА, 2018. -С. 23.
19
удовлетворением потребности, и избегать такого которое ассоциируется с
недостаточным неудовлетворением. Этот факт известен как закон результата.
Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают: «В процессе того, как человек старается
разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то
образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им
удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в
следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается
разрешить ее уже опробованным способом. По прошествии времени, так как
некоторые из моделей поведения оказываются последовательно
вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них»
18
.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их
удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые
позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои
потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей
организации.
Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в
достижении и независимости. Существует огромное количество разнообразных
конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению
каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов
поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен
Кэрролл и Генри Тоси отмечают: «Структура потребностей человека
определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным
опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в
отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так
это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности
конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я»
одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела.
А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать
18
Лоуренс П., Джей Д. Организация труда. – М.: Прогресс, 2016. -С. 34.
20
лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в
группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою
конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы
узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными
(вознагражденными), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций
мы стараемся избегать»
19
.
Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей
ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих
рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду
элемент случайности. Для мотивации нет какого – то одного лучшего способа,
то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается
совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе
усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на
отдельных индивидов. Взаимосвязь работ, недостаток информации о
результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных
обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет
сложность мотивации.
Таким образом, разнообразие предложенных наукой методов мотивации
позволяет применять их в практической деятельности, оптимизируя при этом
мотивационную политику предприятия. Результативность методов напрямую
влияет на организацию условий труда, от которой зависит производительность и
эффективность труда работников.
Сознательное использование различных вариантов научных или
практически обоснованных теорий мотивации или других аналогичных
концепций дает высокую эффективность организационной деятельности по
персоналу
20
.
19
Ньюстром Дж В., Дэвис К. Организационное поведение. Там же. – С. 381.
20
Гаффорова Е. Повышение качества труда через систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016.
№ 4. -С. 13.
21
Особую роль в этом может играть и разумное, и корректное
использование отдельных идей, применимых и логичных с точки зрения
практического опыта. Одной из таких идей является модель Ричарда Хэкмана и
Грега Олдхема
21
. В основе модели Хэкмана-Олдхема лежит положение в том, что
трудовая мотивация определяется следующими психологическими состояниями
работников:
– разнообразие процесса труда – степень, в которой выполнение работы
требует решения различных задач, использования разнообразных знаний
навыков и способностей. Например, секретарь может выполнять ряд различных
заданий: стенографировать, работать на компьютере, отвечать на телефонные
звонки, давать справки посетителям и т. д.;
– законченность заданий – степень, в которой работа представляет собой
законченный цикл операций, выполнение задания от начала до конца. Например,
портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет
выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор
материала, раскрой, примерка и пошив);
– важность заданий – степень осознания работником значения
выполняемых заданий для других людей, организации или общества. Например,
важность работы медиков, занимающихся поиском лекарства от серьезной
болезни, будет более высокой в сравнении с лечением простого ушиба.
– возможности для проявления самостоятельности – степень свободы
сотрудника и право планировать, определять график работ и принимать решения
о способе их выполнения. Самостоятельность в работе заставляет работников
испытывать чувство личной ответственности за результаты своего труда.
Работники сами решают, что и как они будут делать.
– обратная связь – насколько своевременно и полно сотрудник обеспечен
информацией о собственной эффективности и о степени соответствия
результатов труда и рабочего поведения установленным требованиям. При
21
Леонтьев В.Г. Мотивация и психологические механизмы ее формирования / В.Г. Леонтьев// - Новосибирск,
НГУ,2018 – с. 29.
22
отсутствии обратной связи, показывающей работникам, насколько хорошо они
выполняют задание, их мотивация снижается.
Первые три фактора вносят свой вклад в ощущение значимости работы.
В соответствии с моделью рабочих характеристик работа будет восприниматься
как значимая, если она рассматривается как важная, разнообразная и
осмысленная. Данные характеристики используются в формуле для определения
мотивационного потенциального балла (МПБ), который в модели Хекмана-
Олдхема выглядит следующим образом:
МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О
где Р – разнообразие работы;
З – законченность работы;
Зн – значимость работы;
А – автономность работы;
О – обратная связь.
Рисунок 2. Модель мотивации Хэкмана-Олдхема
Модель ключевых характеристик утверждает, что первые три
критические психологические состояния (значимость, ответственность за
результаты работы и знание результатов) определяют рабочие результаты, а
23
именно мотивацию, производительность труда и качество работы,
удовлетворенность трудом, уровень невыходов на работу и текучесть кадров.
Чем выше переживается значимость работы, ответственность за выполненную
работу и знание результатов, тем более позитивных результатов можно ожидать.
Для оценки каждой характеристики работы важное значение имеет
измерительная шкала. Для измерения МПБ Р. Хекманом и Г. Олдхемом была
предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку
каждой характеристики работ, а семь – самую высокую
22
. При оценке каждого
из предложенных факторов сотрудники в первую очередь оценивают
удовлетворенность своих ожиданий. К примеру, если карьерный рост
сотрудника удовлетворяет его ожидания на 80%, то имеет место достаточно
высокий уровень мотивации, и оценка – 5. Если ожидания удовлетворены на
40%, то уровень мотивации низкий, а оценка – 3. И так по всем остальным
факторам. Следует отметить, что сотрудник ставит оценку тому или иному
фактору мотивации, исходя из своих ожиданий и предпочтений для конкретных
условий данной компании. Это значит, что если сотрудник оценивает карьерный
рост, то он не показывает значимость для него карьерного роста вообще, а
оценивает перспективы своего карьерного роста в данной компании.
Важным условием для измерения МПБ является неизменность
характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить
сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.
Каждый человек на конкретный момент времени под влиянием самых
различных факторов имеет определенный мотивационный баланс, в котором у
него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным
производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его
изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в
следующем.
22
Быков В.М. Мотивация персонала нефтегазовой отрасли: опыт, проблемы, тенденции // Мотивация и оплата
труда. 2018. № 1. -С.4.
24
Во-первых, для каждого производственного подразделения путем устных
и/или письменных опросов определяются те характеристики работы, которые
для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу
перечень характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в
дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости.
Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных
добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы.
В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная
шкала (баллы), которая может быть любой. Выбор оценочной шкалы зависит от
вкусов и предпочтений оценивающих.
Если человек выполняет такую работу, которая предполагает высокий
уровень всех пяти ключевых характеристик, то он, в соответствии с моделью
ключевых характеристик работы Хэкмена-Олдхема, будет высоко мотивирован
и удовлетворен своей работой. Эта модель особенно успешно описывает
поведение индивидов, которые имеют высокую потребность в росте, в
продвижении и развитии. Те работники, которые не особенно заинтересованы в
личном росте и развитии, не будут давать высокие баллы на ключевые рабочие
характеристики, и, как следствие, их рабочие результаты будут низкими.
Если экспертно установить относительное значение каждой из
предложенных Г. Хэкменом и Р. Олдхемом характеристик рабочего процесса для
конкретной работы, то можно вычислить ее мотивационный потенциал.
Однако, констатация «просто баланса» недостаточна. Необходимо
ответить на вопрос: «Какой же мотивационный баланс считается практически
эффективным для предприятия?».
В результате проведенных измерений в разных производственных
подразделениях было выявлено, что таким нижним пределом можно считать то
состояние, когда мотивация преобладает над антимотивацией примерно в три-
четыре раза
23
.
23
Татарский Е.Л. Роль и значение мотивационной политики в системе управления промышленным
предприятием. Там же. -С. 50.