55
Анализ эффективности действующих методов мотивации персонала
выявил следующие проблемы:
неудовлетворенность размером оплаты труда;
наличие проблем в самостоятельности в принятии решений;
преобладание административно-командных методов управления
коллективом;
отсутствие программы карьерного роста персонала;
недостатки системы повышения квалификации;
не достаточное использование стимулов, связанных с развитием
корпоративной культуры и стимулов, связанных с организацией труда и
улучшением его технического оснащения.
На основе материалов мотивационного баланса, построенного по
методике Хекмана-Олдхема, выявлены следующие проблемы:
- недостаточная информированность рабочих о результатах их труда
приводит к отсутствию гордости за успешное завершение работы, снижает
мотивацию работника и результаты труда;
- недостатки производственного общения в коллективе и наличие
рутинной и неинтересной работы снижают ощущение важности работы и
снижают мотивацию;
- недостаточная самостоятельность в процессе выполнения работы не
формирует ответственности за результат, снижает качество работы, допускает
нарушения трудовой дисциплины.
С целью устранения выявленных проблем в следующей главе выпускной
квалификационной работы разработаны предложения по совершенствованию
методов мотивации персонала АО «ОДК-ПМ» и рассчитано их влияние на
улучшение экономического положения предприятия.
56
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА АО «ОДК-ПМ»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию методов мотивации
персонала
Повышение эффективности системы мотивации — это не только
правильный подбор поощрений и наказаний. Вознаграждения — это итог
трудовой деятельности. Но важно, чтобы сам процесс стал максимально
результативным. Поэтому специалисты рекомендуют обязательно использовать
организацию работ — один из важнейших принципов мотивации
24
и предлагают
разные методы оценки мотивации персонала. Предложим руководству АО
«ОДК-ПМ» следующую систему процесса мотивации, разработанную
отечественным специалистом А. Медведевой
25
Таблица 28
Методы и инструменты оценки мотивации
Метод
Описание
Используемые
инструменты
1
2
3
На уровне
воззрений
Главное на этом уровне — учитывать
эмоциональный настрой в коллективе,
интересы сотрудников, отношения между
ними, стремление к карьерному росту и
профессиональному развитию и пр.
Анкеты, тесты,
опросники,
написание эссе
На уровне
действий
Действия работников оцениваются в
соответствии с профессиональными нормами и
стандартами, насколько выполняются
требования и рабочие планы. При этом
учитывается, проявляет работник инициативу
или выполняет свои обязанности под строгим
контролем руководства.
Рабочие
дневники, тайм-
карты,
видеонаблюде-
ние
Продолжение таблицы 28
24
Медведева А. Мотивация персонала в организации — пример подготовки системы мотивации персонала за 5
шагов + советы по управлению мотивацией персонала в организации. [Электронный ресурс]. - Режим доступа -
URL: https://hiterbober.ru/businessmen/motivaciya-personala-v-organizacii.html (дата обращения 02.02.2019)
25
Медведева А. Методы мотивации персонала — как использовать методы оценки и повышения мотивации
персонала на практике: поэтапное руководство для начинающих бизнесменов + способы поддержания высокой
мотивации сотрудников. [Электронный ресурс]. - Режим доступа - URL:
https://hiterbober.ru/businessmen/motivaciya-personala-v-organizacii.html (дата обращения 02.02.2019))
57
1
2
3
На уровне
продуктив-
ности
На этом уровне определяется, как результаты
мотивационных мероприятий влияют на
повышение эффективности и продуктивности
предприятия в целом. Такая оценка идет по
нескольким основным направлениям:
финансам, маркетинговым показателям,
обучению и т. д.
Составление
внутренней
отчетности
Мотивация персонала в организации - поэтапный процесс, направленный
на побуждение сотрудников достигать поставленных целей и улучшать качество
выполняемой работы. Управление процессом заключается не только в том,
чтобы найти действенные способы мотивации, но и чтобы со временем эти
способы не теряли эффективность.
Принцип 1.Объединение заданий. Это значит, что нужно отойти от
традиционной схемы, когда задание разбивается на составляющие и
распределяется между несколькими работниками. Выполнение такого задания
следует поручать кому-то одному из сотрудников — от начала и до конца. Такой
подход способствует получению дополнительных навыков и обеспечивает
законченность заданий.
Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Второй
принцип повышает ответственность работника за процесс, поскольку все этапы
выполняет он один. Исполнитель осмысливает значимость заданий и своих
обязанностей.
Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Это обеспечивает
обратную связь с клиентами, способствует получению дополнительных
профессиональных навыков у работников и повышает степень их
самостоятельности.
Принцип 4. Делегирование полномочий. Ответственность за выполнение
заданий и контроль над работой полностью передаются от руководства к
подчиненным. Это также делает работников более самостоятельными, учит
самоорганизации и повышает уровень трудовой мотивации.
58
Принцип 5.Установление обратной связи. Чтобы система давала
положительные результаты и повышала производительность труда, используйте
все возможные способы обратной связи. Разнообразие каналов формирует у
сотрудников более точное представление о результатах их труда. Это, в свою
очередь, повышает внутреннюю мотивацию, стремление к новым трудовым
достижениям и улучшению качества работы.
Система мотивации необходима не сама по себе, а в нужное время и в
нужном месте. Поэтому при ее создании я предлагаю менеджерам ответить на
несколько вопросов.
1. Каким общим целям предприятия должна отвечать система
мотивации, которую вы хотите создать?
2. Какие программы являются долгосрочными, а какие -
краткосрочными?
3. Какие из них дают максимально быстрый эффект, связанный с
краткосрочными целями?
Ответ на эти вопросы позволит выделить первоочередные программы.
Если на предприятии существует долгосрочный план развития, то система
мотивации должны сопровождать и поддерживать его.
В ходе изучения ситуации предприятия АО «ОДК-ПМ» мной сделан
следующий вывод: необходимо повышать уровень мотивации и лояльности
работников. Первым предложением по совершенствованию методов мотивации
персонала АО «ОДК-ПМ» в части материального стимулирования предложим
новую схему начисления заработной платы.
В основе данной схемы целесообразно использовать принцип корпо-
ративной заинтересованности сотрудников в достижении общего конечного
результата работы, а также финансовую заинтересованность каждого из них.
Критериями оценки труда работников АО «ОДК-ПМ» будут являться:
- исполнительская дисциплина;
- качество работы;
- отсутствие нарушения трудовой дисциплины.
59
Таким образом, будет осуществлен контроль качества продукции,
сокращения потерь рабочего времени и роста производительности труда.
Плановый ежемесячный размер ФОТ утверждается на год в размере 23 %
выручки от реализации, на уровне 2018 г. (таблица 1).
5% ежемесячного ФОТ составляет резерв руководителя структурного
подразделения. Резерв предназначен для дополнительного стимулирования
эффективности труда работников подразделения.
Ежемесячное денежное вознаграждение за труд работников состоит
из постоянной и переменной частей, которые выплачиваются одновременно.
Работникам, проработавшим в АО «ОДК-ПМ» более одного года, предлагаем
установить ежегодную надбавку за стаж работы. Надбавка исчисляется
со второго года работы в АО «ОДК-ПМ».
Таким образом, будет решена проблема текучести кадров.
Постоянная часть денежного вознаграждения (З
баз
) будет определяться
по формуле:
З
баз
= О
баз
* К
з
+ Н1 + Н2+Н3
где О
баз
— базовый оклад;
К
з
— коэффициент значимости структурного подразделения;
Н1 — персональная надбавка;
Н2 — надбавка за совмещение, расширение функций
Н3 — за стаж работы.
Базовый оклад (О
баз
) определяется по формуле:
О
баз
= З
min
* К
р
,
где З
min
— минимальная заработная плата, равная окладу 1-го разряда;
К
р
— разрядный коэффициент.
Разрядный коэффициент (К
р
) зависит от номера разряда конкретного
работника и может находиться в интервале значений от 1 до 9. Он определяется
по таблице категорий и разрядов должностей, которая составлена на основе
60
Тарифной сетки
26
, таблица 29.
Применение тарифной сетки позволит избежать конфликтов в коллективе
и поставит данную систему оплаты труда на законодательную базу в
соответствии с Трудовым кодексом РФ, ст. 143.
Таблица 29
Таблица должностей и разрядов
Должности
Разряд
Разрядный
коэффициент
Оклад (тыс. руб.)
1
2
3
4
Руководители
структурных
подразделений
9
2,75
32,725
8
2,35
27,965
Специалисты
7
2,0
23,800
Специалисты, рабочие
6
1,70
20,230
5
1,45
17,255
4
1,25
14,875
Вспомогательный
персонал
2
1,1
13,090
1
1
11,900
Коэффициент значимости структурного подразделения (К
з
) имеет
значения от 1 до 1,7.
Размер персональной надбавки (Н1) для конкретного работника может
находиться в интервале от 0% до 80% по отношению к его базовому окладу
(О
баз
). Она устанавливается при найме нового работника директором
предприятия и определяется совокупностью следующих признаков:
- уникальность специальности;
- дефицитность специальности на рынке труда;
- сложность и ответственность работы.
Надбавка за совмещение, расширение функций (Н2) может быть
установлена конкретному работнику в размере до 50% его базового оклада (О
баз
)
приказом директора по представлению руководителя структурного
подразделения.
26
Шевякова С. Тарифная сетка по разрядам на 2019 год. https://clubtk.ru/tarifnaya-setka-po-razryadam-na-2019-
god
61
Переменная часть денежного вознаграждения (З
пер
) начисляется всем
категориям работников, определяется по формуле:
З
пер
= З
баз
* П%,
где З
баз
— базовая заработная плата (постоянная часть оплаты труда);
П% — переменный процент.
Величина переменного процента (П%) зависит от оценки труда
работника, а его максимальный размер и от категории работника.
Он определяется по таблице процентов, представленной в таблице 30.
Таблица 30
Таблица переменных процентов для расчета переменной части
оплаты труда
Категория
должности
Сумма баллов оценки
Переменный процент
1
2
3
Руководители
структурных
подразделений
0 - 34 баллов
0
35 - 49 баллов
30
50 - 64 баллов
50
65 - 70 баллов
50 % + надбавка из 5 %
резерва руководителя
Специалисты
0 - 34 баллов
0
35 - 49 баллов
20
50 - 64 баллов
40
65 - 70 баллов
40 % + надбавка из 5 %
резерва руководителя
Рабочие
0 - 34 баллов
0
35 - 49 баллов
10
50 - 64 баллов
30
65 - 70 баллов
30 % + надбавка из 5 %
резерва руководителя
Вспомогательный
персонал
0 - 34 баллов
0
35 - 49 баллов
10
50 - 64 баллов
20
65 - 70 баллов
20 % + надбавка из 5 %
резерва руководителя
Минимальная величина переменного процента: ноль. Максимальные
размеры переменного процента составляют:
- 50% для руководителей структурных подразделений;
- 40% для специалистов;
- 30% для рабочих;
- 20% для вспомогательного персонала.
62
Труд работника ежемесячно непосредственно оценивает руководитель по
подчиненности по следующим показателям:
Для критерия «исполнительская дисциплина»:
- факт выполнения задания — фактическое выполнение задания вне
зависимости от поставленных руководителем сроков и качества выполнения
работником задания;
- своевременность выполнения задания — строгое соблюдение
работником установленных руководителем сроков выполнения задания.
Для критерия «качество работы»:
- полнота выполнения задания — практическая значимость достигнутого
работником результата;
- безошибочность выполнения задания — отсутствие со стороны
работника любых ошибок при выполнении задания.
Для критерия «нарушение трудовой дисциплины»:
- факт отсутствия работника на рабочем месте без уважительной
причины.
В качестве шкалы оценок для первых двух критериев (исполнительская
дисциплина и качество работы) используются оценки:
- отлично;
- хорошо;
- удовлетворительно;
- неудовлетворительно.
При этом каждой оценке соответствует определенное количество баллов.
Третий критерий — нарушение трудовой дисциплины. Баллы,
полученные за нарушение трудовой дисциплины, вычитаются из общего
количества набранных баллов.
Сводные значения баллов для соответствующих критериальных оценок
приведены в таблице 31.
Таблица 31
Сводные значения балов для критериальных оценок
Критерии
Показатели
Оценка в баллах
63
Max.
балл
Неуд.
Уд.
Хор.
Отл.
1
2
3
4
5
6
7
Исполнительс
кая
дисциплина
Факт выполнения
задания
10
0
5
8
10
Своевременность
выполнения задания
20
0
10
16
20
Исполнительс
кая
дисциплина
Факт выполнения
задания
10
0
5
8
10
Безошибочность
выполнения задания
20
0
10
16
20
Нарушение
трудовой
дисциплины
Отсутствие в рабочее
время на рабочем
месте без
уважительной
причины
За каждый факт нарушения трудовой
дисциплины из общей суммы
набранных баллов вычитается
5 баллов.
При приеме работника на работу в АО «ОДК-ПМ» руководитель
соответствующего структурного подразделения определяет исходя из объема,
сложности и ответственности планируемых к решению задач:
- номер категории;
- номер разряда;
- величину разрядного коэффициента;
- процент персональной надбавки;
- процент надбавки за совмещение и расширение функций.
Принятому в «ОДК-ПМ» работнику по представлению руководителя
соответствующего структурного подразделения и в соответствии со штатным
расписанием, тарификационной таблицей приказом директора устанавливается
ежемесячная базовая заработная плата (постоянная часть ежемесячного
денежного вознаграждения).
Разряд и размер надбавок могут пересматриваться, но не чаще одного
раза в год. Основанием для изменения разряда и размера надбавок являются
выводы аттестационной комиссии по результатам аттестации работника,
которые в трехдневный срок оформляются соответствующим приказом
директора предприятия.
Оценка работы работников за предыдущий календарный месяц должна
проводиться ежемесячно, до 2 числа текущего месяца:
64
- руководители структурных подразделений проводят оценку труда
своих работников;
- генеральный директор дает оценку работе руководителей структурных
подразделений.
Для оценки предложим форму аттестационного листа, таблица 32.
Руководители структурных подразделений в срок до 3 числа текущего
месяца представляют в службу персонала сводные оценочные листы на всех
подчиненных работников.
Руководители структурных подразделений в срок до 3 числа текущего
месяца представляют в службу персонала сводные оценочные листы на всех
подчиненных работников.
Таблица 32
Аттестационный лист
№
п/п
Должность
ФИО
Оценка (в баллах)
качество работы
исполнительская
дисциплина
Нарушения
трудовой
дисцип-
лины
Факт
выпол-
нения
задания
Своевре-
менность
выполнения
задания
Полнота
выпол-
нения
задания
Безоши-
бочность
выпол-
нения
задания
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3…
В графах 4 - 7 руководитель проставляет оценки:
5 - отлично;
4 - хорошо;
3 - удовлетворительно;
2 - неудовлетворительно.
В графе 8 руководитель указывает количество грубых нарушений
трудовой дисциплины.
До 5 числа текущего месяца служба персонала проводит подсчет
количества набранных каждым работником баллов. В соответствии с таблицей
процентов она готовит и представляет на утверждение директора предложения