65
Основные недостатки сотрудника, препятствующие карьерному росту:
Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать
свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами
современной жизни управленца.
Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие
ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной
жизни.
Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной
или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями
современной работы и жизни.
Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и
восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.
Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии,
необходимой в принятии решений, а также способности решать
современные проблемы.
Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать
достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.
Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать
участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда:
отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные
или неуместные представления о роли руководителя.
Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться
высокого результата работы подчиненных.
Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим
развивать и расширять свои возможности.
Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать
развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.
66
2. Способствование развитию персонала. Существует огромное
количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они
могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно
на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).
Основными методами обучения на рабочем месте, которые предлагает
кадровая служба, являются: инструктаж, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов
работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как
сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально
подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во
времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур,
входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным
средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко
используется на всех уровнях современных организаций.
Ученичество и наставничество ("коучинг") являются традиционными
методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен,
работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод
широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет
исключительную роль в подготовке специалистов, — медицине, виноделии,
управлении.
Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время,
наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут
занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их
ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно
следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и
т.д.
Вне рабочего места работник может пройти самостоятельное обучение.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения
— для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни
67
определенное время, — обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно.
Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при
условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных
вспомогательных средств — аудио и видеокассет, учебников, задачников,
обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его
индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения,
число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные
параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В
то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение
одного из важнейших условий эффективности — обратной связи,
обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных
компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере
преодолеть этот недостаток.
Обучение работников требует дополнительных затрат, которые включены
в программу повышения мотивации сотрудников (Таблица 18).
Таблица 18
Стоимость обучения работников
Вид обучения
Длительность
Полная стоимость на
одного работника, руб.
Инструктаж нового
работника (технический
персонал)
5 рабочих дней
1 000,00
Инструктаж нового
работника (инженер,
специалист)
14 дней
1 500,00
Инструктаж работника,
перешедшего на новое
место работы внутри
компании
3 дня
800,00
Наставничество
10 - 21 день
2 500,00 – 6 000,00
3. Принятие решения о переводе кандидата на другое место работы
(осуществление карьерного роста). Решение о карьерном росте сотрудника
принимается вышестоящим руководителем на основе результатов аттестации,
о которой будет сказано в следующем разделе дипломного исследования.
68
Процедура аттестации в компании вводится для сопровождения новой
системы мотивации персонала, как составная часть обеспечения карьерного
роста сотрудников. На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее
проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации,
утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимый для
данного этапа, включает опросный лист аттестуемого и анкету "Аттестация",
заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым
сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех
должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-
балльной шкале личностным и деловым качествам сотрудника. Содержание
второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности,
выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании
общей суммы баллов по анкете определяется уровень сотрудника по
должности. Образцы документов приведены в приложениях, они раздаются и
заполняются за месяц до дня проведения аттестации.
При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает
выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о
достигнутых результатах в работе. И, учитывая, в том числе данные анкеты
"Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из
следующих оценок:
соответствует занимаемой должности и должностному уровеньу;
соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному
уровеньу, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой
должностной уровень;
не соответствует занимаемой должности и должностному уровеньу.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол
заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник
знакомится под расписку, ее образец также приведен в приложении.
В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия
сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух
69
точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть,
с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство
определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам
(результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в
компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от
сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и
обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и
карьерного положения работника).
Условия аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники,
проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация
проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как
бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала
как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже),
нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством
своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении
аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.
Можно выделить три этапа аттестации:
создание аттестационной комиссии;
(подготовка) аттестации;
проведение аттестации.
Создание аттестационной комиссии. Задачей аттестационной комиссии
является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник.
Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения
аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.
При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать
количественный, кадровый состав предприятия, его структуру.
Аттестационная комиссия для аттестации сотрудников магазина имеет
следующий состав:
директор магазина;
менеджер по персоналу;
70
начальник коммерческой службы;
главный бухгалтер.
Подготовка аттестации. Для проведения аттестации издается приказ о
ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным
направлениям, подготавливаются необходимые документы для
аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих
аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать
предварительную, как можно более объективную личностную и
профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет
документов, включающий:
опросный лист аттестуемого (Приложение Е);
анкету "Аттестация" (Приложение Ж), один экземпляр которой заполняется
непосредственным руководителем, а другой – самим аттестуемым
сотрудником.
Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения
аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать
свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний,
возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой,
высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить
личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она
заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл
ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем
интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает
мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и
профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В
связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:
если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как
руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень
низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
71
если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как
руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень
высоко, на аттестации тоже это надо проверить.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех
аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по
следующим категориям:
самостоятельность;
настойчивость;
умение отстаивать свою точку зрения;
умение разбираться в вопросах;
умение координировать и взаимодействовать;
умение контролировать работу;
поведение в напряженной ситуации;
отношение к работе;
отношение к критике;
порядочность и честность;
рабочего времени;
опытность;
соответствие занимаемой должности.
Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый
в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой
категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1
категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1
балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен
пункт 7.
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности
аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных
обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей
выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-
72
балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты
составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по
анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и
аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.
В компании разработана тарифная уровеньная сетка для всех должностей:
от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют
минимальный и максимальный уровеньы, например, ночной сторож - от 1 до
6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, продавец - с 8 по 13 уровень и т. д.
Каждая должность варьируется в пределах 6 уровеньов. Получается
следующее соответствие аттестационных баллов должностному уровеньу:
58 баллов и ниже - наименьший уровень по должности;
от 59 до 115 баллов - следующий уровень;
от 116 до 173 баллов - следующий уровень;
от 174 до 231 балла - следующий уровень;
от 232 до 289 баллов - следующий уровень;
от 290 до 346 баллов - наивысший уровень по должности.
Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку
аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На
основании суммы баллов определяется уровень сотрудника по должности.
Получения нового уровня по должности связано с введением на предприятии
новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше
уровень, тем выше его зарплата.
Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в
аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого
сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта
(заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр
заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым
сотрудником).
Аттестационная карта (Приложение З) заполняется менеджером по
персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении
73
квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл
аттестуемого и его соответствие уровеньу по должности.
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен
ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной
непосредственным руководителем и с аттестационной картой.
Проведение аттестации. Аттестационная комиссия обязана
ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная
комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его
непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных
сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период
комиссия, в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным
отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это
способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная
деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия
квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной
инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее
результативности.
По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности и должностному уровеньу;
соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному
уровеньу; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой
должностной уровень;
не соответствует занимаемой должности и должностному уровеньу.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол
заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем,
секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на
заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.
Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол
заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист
74
аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.
Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации
позволяет:
на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие
занимаемой должности и установить уровень по тарифной сетке,
действующей в компании.
Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать
экономические показатели работы сети магазинов «Бонтэ».
На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости
внедрения новой системы мотивации персонала сети авторских пекарен ООО
«Бонтэ».
Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации:
финансовое, нефинансовое, делегирование.
На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы
мотивации персонала сети магазинов «Бонтэ».
Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании особое
внимание необходимо уделить следующим показателям:
1. Выполнение плана. Данный критерий является основным при оценке
эффективности работы большей части сотрудников компании. именно от
результата выполнения плана зависит уровень и характер вознаграждения.
Который получит сотрудник по окончании отчетного периода.
2. Потеря рабочего времени. Постоянные перерывы в работе, с которыми
вынуждено бороться руководство большей части российских компании
приводят к снижению эффективности труда сотрудников. Снижение объемов
потери рабочего времени также будет свидетельствовать о повышении
деловой активности персонала.
3. Текучесть кадров. Снижение текучести кадров будет говорить о
повышении качества условий труда и росте приверженности сотрудников
миссии компании.