55
не знакомы друг с другом. Все это затрудняет формирование коллектива как
такового, чувства общности и сопричастности работников к процессам внутри
компании. Во-вторых, режим работы торговых точек без выходных, когда
каждый день на работе должны находиться 2 работника из 3, делает
практически нереализуемым проведение совместных коллективно-массовых
мероприятий, в том числе – праздничных.
В целях анализа отношения непосредственно работников ООО
«Бюрократ» к своей компании, эффективности применяемых стимулирования и
трудовой мотивации, в рамках настоящей работы было проведено исследование
путем анонимного анкетирования. Всего в анкетировании приняло участие 15
работников, 9 менеджеров по продажам и 6 администраторов.
Основные выводы из результатов анкетирования заключаются в
следующем.
Работники, в основном, удовлетворены графиком и режимом работы.
Более половины респондентов относят удобный график и время работы к
основным положительным условиям труда. В то же время более 66%
опрошенных работников желают, чтобы была возможность сдвоенных
выходных на неделе, как минимум один раз в месяц.
При этом подавляющее большинство опрошенного персонала указало на
неудовлетворенность возможностью пользоваться предоставленным временем
отдыха в течение смены. Вероятнее всего, имеется ввиду то обстоятельство, что
время для отдыха и приема пищи в размере 1 часа не является жестко
фиксированным, а зависит от наличия покупателей, общей загруженности.
Чаще всего полноценное время отдыха разбивается на короткие перерывы по
10-15 минут.
Условиями труда на рабочем месте в целом удовлетворены две трети
опрошенных. Недовольство остальных вызывает слабая работа отопительных и
климатических систем.
56
Соблюдение основных трудовых гарантий, не связанных с оплатой
труда, в разной степени удовлетворены практически все опрошенные
работники.
Наибольшая неудовлетворенность работников выявлена в сфере оплаты
труда. 100% опрошенных указали, что применяемая система оплаты труда
является неэффективной, не дает стимулов к качественной работе, увеличению
объема продаж. Так же отмечено недовольство тем обстоятельством, что
работники никак не могут своим трудом добиться более высокой заработной
платы.
Отсутствие премиальных, поощрений к праздникам, дням рождения,
также указано респондентами в качестве факторов, негативно влияющих на их
отношение к месту своей работы. Опрошенные работники указали на
недостаточность мероприятий, направленных на сплочение коллектива:
совместных культурно-досуговых мероприятий, проведения встреч по поводу
праздников. При этом установлено, что реализуемые руководством методы по
формированию корпоративного духа сами работники не считают
эффективными и приносящими пользу.
По итогам исследования на полную удовлетворенность работой в ООО
«Бюрократ» не указал ни один из опрошенных сотрудников. Чуть менее
половины опрошенных указали, что готовы перейти на другую работу, в случае
более высокой заработной платы, при аналогичном графике работы, треть
сотрудников отметили готовность сменить место работы на более
высокооплачиваемое, даже с условием менее удобного графика работы. Таким
образом, размер оплаты труда является наиболее значимым стимулом
критерием для подавляющего большинства опрошенных работников.
В завершении опроса сотрудникам предлагалось самостоятельно
выбрать наиболее подходящие для них методы материального стимулирования
труда.
Все без исключения сотрудники отдали предпочтение сдельной оплате
труда, на основе комиссионных выплат, при которой выплаты конкретному
57
работнику, в разной степени выраженности, напрямую зависят от фактического
объема его продаж. Около двух третей работников в качестве наиболее
привлекательной для них выбрали структуру заработной платы, состоящей из
базового оклада и относительно невысокой комиссионной выплаты за сумму
продаж. Остальные опрошенные работники выразили заинтересованность в
системе оплаты, которая полностью зависит от объема продаж. Таким образом,
ни один из сотрудников не поддержал применяемую в настоящее время
простую повременную систему оплаты труда.
Результаты проведенного исследования подтвердили выдвинутое в
настоящем параграфе первоначальное предположение о том, что применяемая в
ООО «Бюрократ» повременная оплата труда не способна стимулировать
сотрудников на увеличение производительности труда, объективным
показателем которого, в случае с персоналом торговых точек, выступает
фактический объем продаж в денежном выражении, иными словами – выручка.
Учитывая, что структура бизнеса ООО «Бюрократ» основана на извлечении
прибыли, находящейся, в свою очередь, в прямой арифметической зависимости
от объема выручки, сложившаяся ситуация неуклонно ведет компанию к
стагнации, снижению прибыли, что подтверждается показателями финансово-
хозяйственной деятельности за последние годы.
2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в ООО «Бюрократ»
В рамках разработки практических мер по совершенствованию
мотивации персонала ООО «Бюрократ», был принят ряд основных
ограничений.
Во-первых, рекомендации разрабатывались, главным образом, в части
материального стимулирования персонала, так как в результате проведенного
анализа не выявлено значимых упущений в иных применяемых методах
мотивации, в частности – административных и социально-психологических.
При этом рекомендации должны иметь очевидный стимулирующий персонал
характер.
58
Во-вторых, при разработке рекомендаций необходимо учитывать
реальные финансовые возможности компании, а предлагаемые к реализации
методы материального стимулирования не должны оказывать существенную
нагрузку на расходы компании, без обоснования одновременного увеличения
доходной базы.
В-третьих, предлагаемая система оплаты труда должна безусловно
гарантировать работникам получение предусмотренных трудовым
законодательством минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) [2, статья
133].
Наконец, в-четвертых, рекомендации должны опираться, в том числе, на
мнение непосредственных сотрудников – персонала торговых точек.
Игнорирование позиции работников с высокой долей вероятности способно
существенно снизить эффективность предлагаемых мер.
На основании совокупности вышеназванных ограничений, в качестве
основной была принята система заработной платы, основанная на
фиксированном окладе и прогрессивных комиссионных выплатах. Система,
основанная, например, исключительно на комиссионных выплатах не
соответствовала бы третьему условию, так как могла сложиться ситуация, при
которой объем выручки конкретного продавца не достиг бы необходимого
минимального уровня для начисления комиссионных выплат, не ниже МРОТ,
установленного статьей 1 Федерального закона от 19.06.2000 № 82-ФЗ [4].
Первоначально осуществлен расчет базового оклада работника, исходя
из МРОТ, с увеличением на размер районного коэффициента и процентной
надбавки за работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к ним
местностях, применяемого в г. Сыктывкаре (1,2 и 50% соответственно).
Среднее количество смен в месяц на одного работника принято за 22. Расчеты,
приведенные в таблице 7, осуществлены по отношению к окладу менеджера по
продажам, до применения НДФЛ.
59
Таблица 7
Расчет размера базового месячного оклада менеджера по
продажам ООО «Бюрократ», в рублях
МРОТ
МРОТ х (районный коэфф. +
процентная надбавка)
средняя
стоимость 1
смены
11 280
19170
870
Для расчета оклада администратора торговой точки применен
повышающий коэффициент, соответствующий актуальной разнице в оплате за
каждую смену между администратором и менеджером по продажам (1000
руб./800 руб.=1,25). Таким образом, базовый оклад администратора торговой
точки составит 19176 х 1,25 = 23970 руб. (очевидно, целесообразно округлить
до 24000), или 1090 руб. за смену.
На следующем этапе, для определения размера комиссионных выплат,
необходимо установить минимальный объем выручки усредненной торговой
точки, необходимый для безубыточности деятельности компании. Для расчета
взяты размеры фонда оплаты труда (ФОТ), исчисленного, исходя из размеров
окладов 2-х менеджеров и 1 администратора, размеров отчислений в различные
фонды (обязательное пенсионное страхование – 22%, обязательное
медицинское страхование – 5,1%, обязательное социальное страхование – 2,9%
+ 0,2%), плата за аренду, пользование и обслуживание помещений торговых
точек. При этом, учитывалась средняя доля прибыли в общем объёме выручки
(30%).
Таблица 8
Расчет себестоимости функционирования торговой точки
(в рублях в месяц)
ФОТ
персонала
Отчисления
с ФОТ
Плата за
помещение
Итого
Требуемый
размер
выручки
62370
18830
60000
141200
470000
60
Таким образом, для безубыточной деятельности торговой точки
необходима ежемесячная выручка в размере около 500 тыс. руб. в месяц.
Информация, предоставленная руководством ООО «Бюрократ», указывает, что
среднемесячная выручка каждой торговой точки составляет около 550 тыс. руб.
Максимальные значения выручки фиксируются в районе 700 тыс. руб.
Учитывая, что администратор торговой точки также выполняет функции
менеджера по продажам и непосредственно участвует в реализации продукции,
средний размер минимально необходимой выручки на каждого сотрудника
составляет чуть более 150 тыс. руб. в месяц. Именно эта сумма предлагается в
качестве опорной для расчета размеров комиссионных выплат.
Настоящим проектом предложена прогрессивная шкала расчета
комиссии: чем выше объем продаж (выручки) от конкретного работника, тем
выше процентная ставка комиссионных выплат, рассчитываемая именно от
выручки, а не чистой прибыли. На основании проведенных расчетов
предложена следующая прогрессивная шкала: при размере выручки в
диапазоне 150-200 тыс. руб. комиссия составит 1%, 200-250 тыс. руб. – 2%,
свыше 250 тыс. руб. – 2,5%.
Необходимо отдельно определить роль и специфику оплаты
администратора торговой точки. Учитывая, что его ключевой функцией
является организация эффективной работы торговой точки в целом,
представляется целесообразным связать систему материального
стимулирования администратора с общей выручкой по торговой точке, а не с
результатами его личных продаж. Такая мера позволит, с одной стороны,
избежать ненужной конкуренции с менеджерами по продажам, а с другой –
мобилизовать усилия администратора на увеличение продаж по торговой точке
в целом, главным образом – за счет более эффективной организации трудового
процесса. В этой связи предлагается следующий принцип начисления
комиссионных выплат администратору: 500-600 тыс. руб. – 1%, 600-750 тыс.
руб. – 1,5%, свыше 750 тыс. руб. – 2%.
61
Принципиальным в предлагаемой системе стимулирования является
наличие минимального размера выручки, который должен быть достигнут, для
получения комиссионных выплат: он соответствует расчетному показателю
безубыточной деятельности торговой точки. В случае, если он достигнут не
будет, работники получат минимальную заработную плату.
В таблице 9 показаны предварительные оценки влияния размера
выручки конкретным работником на показатели выручки и прибыли. Учитывая,
что администратор торговой точки также непосредственно участвует в
продажах, при расчетах брался средний размер выручки администратора в 100
тыс. руб.
Таблица 9
Расчет себестоимости функционирования торговой точки
(в рублях в месяц)
Размер
выручки
Размер оплаты труда
менеджер (2 ед.)
администратор
оклад
комиссия
итого
оклад
комиссия
итого
До 150
19,2
0
19,2
24,0
0
150-200
1,5-2
20,7-21,2
0
200-250
4-5
23,2-24,2
5-6
29-30
250-300
6,2-7,5
25,4-26,7
9-10,5
33-34,5
300-400
7,5-10
26,7-29,2
10,5-16
34,5-40
Таким образом, комиссионные выплаты менеджерам по продажам
могут составлять от 1,5 до 10 тыс. руб., или 15-50% от базового оклада, для
администраторов аналогичные показатели составляют 5-15 тыс. руб. (20-60% от
оклада). При этом достижение минимальных значений комиссионных выплат
потребует от персонала существенных усилий и повышения
производительности труда (объема продаж). В то же время, чтобы достичь
более высокого размера комиссии, достигающего 30-50% от оклада,
необходимо добиться весьма высокого уровня общей выручки, существенно
отличающегося от среднего показателя, имевшего место в последнее время.
62
Возможный прямой экономический эффект для компании от
использования указанной системы материального стимулирования достаточно
показателен. Так, увеличение объема выручки на 200 тыс. руб. приведет к
затратам на выплату персоналу в размере около 30 тыс. руб., тогда как чистая
прибыль составит 60 тыс. руб. Двукратное увеличение выручки (на 400-500
тыс. руб. в месяц), повлечет увеличение комиссионных выплат персоналу
менее чем на 50 тыс. руб., при прибыли около 100 тыс. руб. с торговой точки.
Выводы по главе 2:
Таким образом, рекомендуемая система мотивации персонала,
основанная на материальном стимулировании, изменении системы заработной
платы, позволяет эффективно заинтересовывать персонал в выполнении и
перевыполнении плана количественных показателей выработки, а также
добиваться повышения качественных показателей, увеличения объема продаж,
выручки, и, в конечном итоге, прибыли. К основному преимуществу
использования оплаты труда с помощью предлагаемой системы комиссионных
выплат на данном предприятии можно отнести значительное повышение
производительности труда, которое не влечет за собой ухудшение качества
продукции и услуги. При этом, несмотря на увеличение выплат персоналу,
общий объем прибыли компании также растет, налицо совпадение интересов
компании и сотрудников: чем больше зарабатывают сотрудники, тем большую
прибыль извлекает компания.
На основании проведенного анализа, с использованием результатов
проведенного опроса разработаны рекомендации по внедрению системы
материального стимулирования персонала торговых точек ООО «Бюрократ».
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе настоящей работы раскрыты основные теоретические аспекты
мотивации персонала, рассмотрена её роль и значение для организаций и
предприятий. Проанализированы основы современных теоретических подходов
к изучению мотивации, основные понятия, раскрывающие содержание
мотивации в целом, и мотивации персонала, в частности.
Дана характеристика основных теорий мотивации персонала, показана
их взаимосвязь, пересечение их понятийного аппарата, схожесть подходов к
описанию мотивации и методов воздействия на нее.
Представлена классификация методов мотивации персонала,
используемых в современных отечественных и зарубежных организациях.
Раскрыты особенности применения методов материального и нематериального
стимулирования трудовой деятельности, описаны примеры успешного
внедрения методов стимулирования персонала, основные практические
рекомендации по их применению.
Показано, что наиболее эффективными методами мотивации персонала
для малых предприятий являются методы материального стимулирования,
которые позволяют обеспечить дифференцированный и индивидуальный
подход к оценке производительности труда каждого работника, нацелить и
стимулировать персонал на более качественную и эффективную работу,
являясь, при этом, достаточно прозрачными и понятными для самих
работников.
Предложена схема разработки на предприятии мотивационного
механизма, как комплекса взаимосвязанных мер, направленных на улучшение
мотивации персонала, как следствие, повышение эффективности и качества
функционирования компании в целом.
Раскрыта общая характеристика ООО «Бюрократ», особенности
деятельности компании, правовое положение общества, права и обязанности
единственного участника – учредителя, структура управления компанией.
Проведена оценка мотивации труда, используемой в ООО «Бюрократ»,
проанализирована система стимулирования персонала в компании, размер
доходов сотрудников, их динамика, иные методы стимулирования. Выявлены
64
основные факторы, препятствующие эффективной мотивации персонала, его
заинтересованности конечными результатами труда, главным образом,
увеличением объема продаж.
На основании проведенного анализа, с использованием результатов
проведенного опроса, разработаны практические рекомендации руководству
ООО «Бюрократ» по внедрению системы материального стимулирования
персонала.