35
расчетный счет предприятия, что, соответственно, стимулирует его к
заключению контрактов с максимально выгодными для компании условиями
платежа (например, с предоплатой);
выполнение плана продаж: дополнительное вознаграждение
сотрудника, как правило – в процентах от должностного оклада, формируется
лишь при достижении или при превышении заранее заданного планового
показателя;
максимально возможное увеличение количества единиц проданной
продукции: сотрудник получает фиксированное денежное вознаграждении за
каждую проведенную сделку, каждый факт продажи товара, стремясь,
соответственно, увеличить количество транзакций;
максимизация прибыли при отсутствии возможности увеличения
числа единиц продукции: персонал получает определенный процент от разницы
между ценой товара и его себестоимостью, что, соответственно, стимулирует
персонал к продажам продукции по максимально возможным ценам и т.д.
Очевидно, что эти виды выплат могут объединяться, суммироваться, что
и происходит подчас в действительности в реальных малых предприятиях [12,
с. 95; 41, с. 22].
Второе – оплата в зависимости от выполненного объема работ. Эта так
называемая сдельная система оплаты труда, прежде всего, исключает или,
скорее, резко снижает риск работодателя, так как сотрудник компании получает
фиксированную оплату за каждую произведенную (именно – уже
произведенную) единицу продукции и в этом первое достоинство такой
системы. Кроме того, при функционировании сдельной системы оплаты труда,
имеет место реальная связь между результатом работы сотрудника и его
вознаграждением [15, с. 179-180].
Третье – оплата при достижении поставленных целей. Эта система
стимулирования обычно вводится для руководящего состава компании. Смысл
системы заключается в том, что сотрудник получает, например, годовое
денежное вознаграждение в размере, определенного процента (10%, 15% и так
36
далее) от его годового дохода лишь при достижении его подразделением (или
всей компанией) минимального порога заранее запланированных показателей,
таких как прибыльность, активы, затраты, рентабельность и другие. При
достижении поставленных целей, т.е. желательных значений всех
запланированных показателей, сотрудник получает двукратный размер
выплаты от его годового дохода, а при достижении максимального порога всех
показателей – трехкратный [12, с. 96]. Подобная система заработной платы
позволяет заинтересовывать персонал в выполнении и перевыполнении плана
количественных показателей выработки, а также добиваться повышения
качественных показателей.
К основному преимуществу использования оплаты труда с помощью
комиссионных выплат на данном малом предприятии можно отнести
значительное повышение производительности труда, которое не влечет за
собой ухудшение качества продукции и услуги. Ряд авторов, анализируя
внедрение указанной системы на конкретных малых предприятиях заключили,
что наиболее эффективным и экономически обоснованным для основного
персонала на предприятии является оплата труда на основе комиссионных
выплат [15, с. 180; 17, с. 167; 41, с. 96; 42, с. 21].
Таким образом, эффективность методов материальной мотивации
обусловлена, главным образом, прямой и понятной взаимосвязью выплат с
результатами труда. Выбор конкретных методов и форм стимулирования
зависит от вида деятельности предприятия, выбранной финансовой стратегии,
материальных возможностей, количественного состава работников их личных и
деловых качеств, потребностей. Применение материальных форм мотивации
на малых предприятиях представляется наиболее уместным и эффективным,
позволяющим объективно оценить их влияние на конечные результаты
деятельности предприятия.
В отличие от материальной мотивации, нематериальная (моральная)
мотивация персонала имеет две главных цели:
37
Во-первых, появление в распоряжении руководства и менеджмента
дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников
организации к эффективной трудовой деятельности;
Во-вторых, создание дополнительных предпосылок для формирования и
поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного
духа и комфортного психологического климата в целом.
Нематериальная мотивация включает в себя комплекс социально-
психологической и организационной (административной) мотивации
персонала. Она основана на нравственных ценностях человека, осознании
работником своего труда как определенного долга перед обществом,
понимании ценности и полезности этого труда, мотивах, связанных с
творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно
благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе,
возможностью самосовершенствования и самовыражения. В данную форму
также входит система поощрений и дисциплинарных взысканий (за
исключением имеющих денежное выражение), призванных побуждать
работника добросовестно относится к своим обязанностям и повышать
производительность труда.
Далее рассмотрим возможные варианты ориентации работодателя на
организацию моральной мотивации персонала [28, с. 78-79].
Первый вариант определяет ориентацию работодателя на отказ от
использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников.
Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям
подразделений.
Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и
кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в
разработке и реализации соответствующих механизмов.
Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-
первых, он игнорирует особенности национального менталитета
отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к
38
неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно
обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии
организации - мотивационной и социально-психологической, роль
«связующего элемента» между которыми должны выполнять именно
инструменты моральной мотивации.
Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя
использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом
случае в системе управления персоналом используются инструменты как
экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом
приоритет отдается экономическим инструментам.
Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию
мотивационной и социально-психологической политик организации,
реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В
распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов
персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к
особенностям трудового менталитета отечественного персонала [29, с. 34].
Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза
личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или
необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого
механизма.
В отечественных условиях последний вариант рекомендуется
использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.
Далее рассмотрим типовые формы нематериальной (моральной)
мотивации персонала индивидуального и коллективного характера,
рекомендуемые рядом исследователей [12, 16, 19, 21, 28, 29, 34] для российских
компаний.
Стандартные формы моральной мотивации, используемые в российских
компаниях:
устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед
коллективом;
39
предоставление свободного графика работы, отгулов;
направление в поощрительные деловые поездки;.
проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший
сотрудник», вручение грамот и призов, размещение фотографий победителей
на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;
торжественное вручение фирменного (ведомственного) знака за стаж
и хорошие результаты работы в компании, организации;
публикация статей о лучших сотрудниках в СМИ, на корпоративных
сайтах и в социальных сетях;
представление на различных публичных мероприятиях, проводимых
от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях,
торжествах и т.д.;
поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично.
При применении методов моральной мотивации требуется учитывать
потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего
подходят каждому из них: продвижение по службе, возможность
профессионального роста, признание, позитивная оценка по результату работы,
разнообразие трудовой деятельности. Периодически необходимо включать в
работу подчиненных новые задачи, направленные на совершенствование их
навыков и способностей.
Кроме этого, некоторые исследователи [15, с. 88; 28, с. 82] обращают
внимание на важность соблюдения некоторых рекомендаций.
Во-первых, делегирование полномочий. Рекомендуется расширять
сферу контроля и влияния заместителей, давая им возможность самостоятельно
принимать решение, предоставлять им право подписывать документы, которые
раньше подписывались лично, поручать своим сотрудникам представлять
компанию на различных публичных мероприятиях
Во-вторых, демонстрация важности каждой рабочей позиции.
Приглашение руководителей на координационные совещания
40
продемонстрирует важность работы, выполняемой возглавляемыми ими
подразделениями, для реализации стоящих перед компанией задач. По
завершении успешного проекта рекомендуется подчеркнуть работу
соответствующих «незаметных» подразделений, которые повлияла на итоговые
результаты. Фактор сопричастности (близость к центру принятия решений,
обладание опережающей и конфиденциальной информацией) служит
достаточно весомым мотивационным фактором, способствуя росту статуса
работника.
В-третьих, установить высокие, но реальные требования к
исполнителям. Если ставить заведомо недостижимые цели, то можно
демотивировать сотрудников и они потеряют интерес к работе.
В-четвертых, очень важно предоставлять сотруднику обратную связь,
публично отмечать успехи отличившихся.
Таким образом, грамотно выстроенная модель мотивации персонала на
предприятии – это один из самых эффективных способов повышения
производительности труда в организации. На малых предприятиях наиболее
эффективной и целесообразной представляется разработка мотивационного
механизма персонала, основанного на материальном стимулировании,
находящемся в прямой зависимости от результатов труда конкретного
работника (группы, коллектива работников). Наиболее приемлемой в этой
связи представляется система комиссионных выплат.
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы
мотивации персонала (мотивационные механизмы).
По мнению ряда авторов, мотивационный механизм предприятия – это
комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на
работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной
политики [43, c. 144]. Мотивационный механизм должен строиться с учетом
особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя
потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Он
должен учитывать существующую структуру управления персоналом
41
организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а
также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.
Формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к
эффективному труду, является важнейшей задачей менеджмента предприятия.
К основным принципам построения такого механизма можно отнести
следующие [42, с. 177]:
простота, понятность, справедливость;
увязка с целями работников, их значимостью;
наличие необходимых условий реализации;
возможность корректировки;
рациональность, взаимосвязанность элементов при их
обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную
длительность жизненного цикла).
Мотивационный механизм управления мотивацией сотрудников
базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил
выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы
и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях
людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых
ценностях и нормах поведения [20, c. 285]. В настоящее время нет однозначных
трактовок мотивационного механизма. Некоторые авторы определяют его как
совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих
воздействий. По мнению других – в основе содержания мотивационного
механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях
поведения людей в организации [27, c. 327].
Обобщая мнение ряда авторов [8, 13, 15, 17, 23, 42] относительно
создания мотивационного механизма, можно предложить следующий комплекс
последовательных мероприятий (рисунок 7).
42
Рисунок 7. Схема мотивационного механизма в организации
Таким образом, формирование мотивационного механизма персонала на
предприятии должно опираться на комплексное понимание ключевых
закономерностей мотивации, разработанных в рамках психологической теории
и теории управления персоналом, с учетом имеющихся сведений об их
эффективности в практическом применении.
Очевидно, что любые системы, в том числе и система мотивации,
разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. При этом
необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных
сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до
сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного
Проведение оценки эффективности проводимой мотивационной политики
предприятия. Внесение необходимых корректировок в модель и изменение
выбранных методов и инструментов воздействия на мотивацию работников
Выявление мотивационных ресурсов, дающих возможность эффективного
управления персоналом (методы научной организации труда, принципов
социального партнерства, определение конкретных мер социальной
политики, формирование организационной культуры)
Разработка принципиальных функций данного комплекса методов и
инструментов, т.е. определение того, на достижение какого мотивационного
эффекта направлены конкретные мероприятия
Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию работников с
учетом их разумного комплексного сочетания
Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию работников с
учетом их разумного комплексного сочетания
Построение модели, определение возможности самопроизвольного или
намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития
производственной системы
Конкретизация вышеназванных факторов в условиях определенной
социальной среды, а также определить воздействие на мотивацию
работников факторов внутренней и внешней среды
Выявление основных факторов, определяющих структуру мотивационного
механизма (потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации
работников)
43
менеджера, адекватности выбранных методов во многом зависит, станет ли
предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Выводы по Главе 1.
Основу трудовой мотивации составляют потребности, интересы,
стимулы и иные факторы, побуждающие человека к деятельности. Сила
мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду,
которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к
труду, и мотивацию к работе.
Структура трудовой мотивации формируется из трех основных
компонентов: создание человеком своих потребностей, удовлетворение
которых возможно посредством труда; представление о тех благах, которые
человек может получить в качестве вознаграждения за труд; мысленное
построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между
потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.
Среди теоретико-методологических подходов к изучению трудовой
мотивации (мотивации персонала) принято выделять содержательные теории
мотивации (наиболее известны: пирамида потребностей А. Маслоу, теория ERG
К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда,
двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга) и процессуальные теории
(теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная
модель Портера-Лоулера, «Х» и «Y» теория Д. МакГрегора). Первая группа
теорий концентрируется, главным образом, на выявлении структуры мотивов,
потребностей, факторов, их формирующих. Процессуальные теории
мотивации, в свою очередь, изучают этап перехода цели в деятельность в
механизме мотивации.
Мотивационный механизм на предприятии представляет собой систему
упорядоченных методов (административных, экономических, социально-
психологических и прочих) целенаправленного влияния на мотивацию. Его
разработка и внедрение требуют комплексного подхода к анализу сложившейся
ситуации на конкретном предприятии, в конкретной организации, целей,
44
которые должны быть достигнуты в результате внедрения такого механизма, а
также оценки ресурсов, которыми обладает организация, и которые могут быть
направлены на реализацию методов в рамках мотивационного механизма.
Эффективная мотивация персонала предприятий должна основываться
на совокупности методов материальной и нематериальной мотивации. При
этом, особенностью малых предприятий, которым является объект настоящей
работы, является, как правило, более очевидный характер влияния вклада
каждого работника на конечные результаты всего предприятия, та как
организационная структура малых предприятий не предполагает большого
количества промежуточных управленческих и обеспечивающих звеньев. Тем
самым у руководства и менеджмента малых предприятий имеется уникальная
возможность тесно привязывать методы и формы мотивации к результатам
работы каждого работника, нацеливать персонал на достижение более высоких
показателей предприятия в целом.