55
Рисунок 8 - Оценка опрошенными соответствия получаемой
заработной платы объему выполняемой работы, в %
Следующий вопрос затрагивал тему, какие факторы по мнению
участников опроса недостаточно используются для мотивации персонала.
Полученные результаты приведены на рисунке 9.
Рисунок 9 - Ответы о факторах, которые недостаточно
используются в управлении персоналом (допускалось более 1
ответа на вопрос), в %
Сделаем вывод из ответов (рис. 9), что в настоящее время в
недостаточной степени используется материальное стимулирование
персонала, за которое отдали свои голоса 35% участников опроса и условия
труда – 28%. Наименьшее количество ответов набрала позиция
«дисциплинированность» - 7% и «иное» – 2%, следовательно, наиболее
важными факторами, реально увеличивающие производительность труда,
скорее "да", чем
"нет", 27%
да,
соответствует,
47%
скорее "нет",
чем "да", 16%
нет не
соответствует,
10%
28%
14%
9%
2%
35%
7%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
условия труда
корпоративность
обучение сотрудников
иное
материальное стимулирование
дисциплинированность
56
являются в данной момент повышение уровня оплаты труда и условий труда и
отдыха.
2.3. Анализ результатов исследования методов мотивации персонала
организации.
Подводя итоги анализа системы управления и системы мотивации
компании ООО «Центромед», можно сделать следующие выводы.
Компания ООО «Центромед» - медицинская клиника, которая
предоставляет населению платные медицинские услуги.
Общая численность персонала компании в 2019 году – 60 сотрудников,
из них большая часть – женщины. В ООО «Центромед» в основном работают
специалисты с высшим образованием. Большинство сотрудников в возрасте от
30 до 45 лет, наибольшую группу на протяжении последних трех лет
составляют сотрудники, отработавшие в компании от 3 до 5 лет (48%).
Из расчетных данных движения кадров следует, что присутствует
высокая текучесть кадров.
Для достижения коммерческой цели ООО «Центромед» применяются
как материальные, так и нематериальные методы. К материальным, кроме
основной заработной платы на основе штатного расписания, относятся премии
по итогам работы, выплата надбавок при выполнении особо важных и
сложных заданий.
К нематериальной мотивации относят участие в программах подготовки
и переподготовки персонала, оценка кадров, продвижение по должности,
возможность получения корпоративных наград и поощрений.
Анализ принятой системы мотивации позволяет отметить недостатки
материальной мотивации, которые состоят в уравнительном характере
начисления заработной платы.
Для получения обратной связи в ООО «Центромед» был проведен
анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В
57
данном тесте предлагалось ответить на несколько вопросов, связанных с
характеристикой организации, условий работы и другими аспектами рабочей
деятельности.
В результате получены следующие данные:
- как рядовым работникам, так и руководителям среднего уровня и
работникам управляющего офиса не понятны принципы начисления
заработной платы. Им не понятно, как устанавливается конкретный размер
премии каждому работнику, не ясен принцип начисления штрафов, не понятен
принцип установления персональных надбавок. При этом размер заработной
платы примерно такой же, как в других организациях, то есть он
конкурентоспособен на рынке;
работников в наибольшей степени мотивирует: заработная плата,
которую отметили 80% участников опроса, развитие профессионализма важно
для 71%. Важными для большинства опрошенных (64%) являются условия
труда.
47% участников опроса - работников ООО «Центромед», считают, что
сложившийся в организации уровень оплаты соответствует или скорее
соответствует (27%) объему выполняемой ими работы
наиболее значимыми факторами, мало задействованными в настоящее
время, участники опроса выделили: является материальное стимулирование
(35%), вторым по важности ответом (28%) является условия труда, чуть в
меньшей степени персонал ждет увеличения корпоративности - 14%.
На основе данных анализа мотивации и результатов опроса, для
усиления мотивации в ООО «Центромед» могут быть предложены
мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые
также послужат достижению стратегической цели компании – повышению
качества обслуживания и увеличению прибыли:
1. В качестве материальной мотивации предлагается: использовать
дополнительное стимулирование персонала при привлечении большего
потока пациентов, следовательно, увеличения прибыли.
58
2. Для нематериального стимулирования предлагается разработать
программу лояльности сотрудников организации, путем предоставления
корпоративных скидок внутри организации, а также у контрагентов.
Дополнительно разработать программу поощрения сотрудников за
активное участие в жизни клиники, а также улучшить условия труда
персонала.
59
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЦЕНТРОМЕД»
3.1. Общая характеристика мероприятий по совершенствованию мотивации
персонала в организации
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число
практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано
обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал,
развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от
выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами организации становится
невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой
политики.
В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Центромед» были
выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации,
также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда,
режим работы, размер заработка, что является основными причинами
текучести персонала в фирме.
Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда,
при этом многие не удовлетворены системой корпоративности,
психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных
поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.
Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной
политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах,
укрепления корпоративности.
Большинство сотрудников - люди среднего возраста с высшим
образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие
работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со
стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в
трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников
60
знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение
или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты.
Только небольшое число сотрудников считают, что в клинике
присутствует корпоративность, при этом большинство признают
корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают
психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не
удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта
с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.
Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности
коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику
фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную
психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и
послужит дополнительным стимулом к качественной работе.
Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение
социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста,
который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций.
Организовывать проведение совместных праздников.
Для повышения корпоративности и улучшения психологического
климата, было предложено несколько вариантов сплочения коллектива:
1. Раз в квартал проводить корпоративные вечера в стиле «team
building» - выезд на природу, поход в театр, проведение викторин
и игр.
2. Руководству клиники было предложено составить программу
лояльности персонала: утвердить скидки для сотрудников на
услуги, оказываемые клиникой.
3. Организовывать конкурсы между сотрудниками и награждать
грамотами и небольшими корпоративными подарками. Например
по номинациям: Лучшая медсестра, Самый ответственный
администратор, Самый позитивный сотрудник, Врач года и тд..
Оценку можно проводить голосованием всех сотрудников, также
61
учитывать положительные и негативные отзывы в книге жалоб,
социальных сетях.
4. Оплата транспорта и сотовой связи, оплата абонентов на
посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о
коллективе, их здоровье может стать организация доставки
горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в
трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в
материальной поддержке своего предприятия.
Основанием для разработки программы дополнительного
стимулирования персонала послужила необходимость создания в организации
единой системы поощрений за привлечение большего количества пациентов.
Так, например, врач клиники на приеме, при наличии необходимых показаний
в анамнезе, назначает пациентам дополнительное обследование пациента,
перенаправляет к другим специалистам в клинике или же назначает лечение в
дневном стационаре клиники. Администраторы клиники при записи пациента
могут предлагать вместо обычной консультации врача, пройти сразу
программу Чек-ап, что снижает стоимость консультации и дополнительных
обследований пациенту, но увеличивает средний чек клиники. За
перенаправление к другим специалистам, также на дополнительные
обследования предлагается ввести специальный % от стоимости услуги –
агентские. Агентские будут оплачиваться врачам раз в месяц по результатам
отчета агентских в рабочей программе клиники. По администраторам будет
вестись журнал, где они будут отмечать «своих» пациентов, записанных по
программе Чек-ап, им также оплачивается % от стоимости услуги.
Учитывая, что клиника разрастается, численность персонала растет и
необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует
более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика
управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.
62
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Рассчитать эффективность от предложенных мероприятий в сфере
мотивации персонала очень сложно. Суммарные затраты на поддержание
корпоративного духа, а также дополнительную оплату стимулирования
агентскими процентами, должны быть значительно меньше, так как ростом
корпоративного духа и увеличения среднего чека пациента увеличится общий
объем продаж, соответственно увеличится прибыль клиники. Также, по
программе лояльности, увеличивается количество пациентов, через персонал
клиники и их родственников, что тоже увеличивает прибыль организации.
Таким образом, при внедрении предлагаемых мероприятий клиникой,
должен получится следующий результат:
1. Увеличение лояльности персонала к организации;
2. Улучшение климата внутри организации, увеличение корпоративного
духа;
3. Повышение прибыли за счет персонала клиники и их родственников,
также с помощью увеличение среднего чека пациента – стимулирование
агентскими процентами и администраторов по программе Чек-ап;
4. Повышение удовлетворенностью своей работой;
5. Получение признания со стороны руководства за заслуги;
6. Удовлетворенность работника справедливостью материального
стимулирования;
7. Удовлетворенность работника социальными гарантиями;
8. Повышение уровня информативности работников о механизме
начисления заработной платы и других стимулирующих выплат;
9. Общее снижение текучести кадров, за счет увеличения материальной
стимуляции, улучшения условий труда;
10. Уменьшение негативных отзывов и жалоб от пациентов клиники.
63
Все предложенные мероприятия нацелены на улучшение условий
работы персонала, повышение вовлеченности работников в цели организации,
уменьшение текучести кадров, увеличение прибыли клиники. В будущем это
позволит клинике сохранять лидирующие позиции на рынке.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретическое исследование, проведенное в первой главе работы,
позволяет сделать вывод что мотивацией называют процесс стимулирования,
приводящий к достижению основной коммерческой цели компании.
Мотивация бывает внутренняя и внешняя. К внутренней мотивации относятся
личные потребности, желания, ценностные ориентиры, к внешней -
материальные и моральные стимулы.
Мотивация в организациях делится на материальную и нематериальную.
К материальной относятся заработная плата, льготы, премии, бонусы и т.д.
Средства нематериальной мотивации в разных организациях различны, но
чаще всего это обучение, должностной рост, медицинские страховки,
публичные чествования лучших, корпоративные мероприятия и др.
В целях повышения эффективности финансовой мотивации необходимо
сопоставлять показатели материального стимулирования и цели организации,
следует предусмотреть поощрения за выполнение общего плана.
Внедрение изменений в систему мотивации осуществляется с
привлечением комплексных административных, экономических и
психологических мероприятий. Только комплексный подход позволяет
обеспечить приемлемый уровень ее эффективности.
Система мотивации должна быть гибкой, она требует постоянного
совершенствования с учетом изменения внешней и внутренней среды
предприятия.
Рассмотренные в работе критерии экономической эффективности
управления мотивацией очень разнообразны, их сложно привести к какому-то
одному показателю. В качестве основного общего критерия эффективности
чаще всего выступают экономические результаты деятельности компании в
целом, т.е. реализация компанией своей миссии при минимальных затратах.
Во второй главе работы исследована принятая практика мотивации
персонала в медицинской клинике ООО «Центромед».