54
20-25 26-30 30-40 40-50 50-65
Карьерный рост, %
80 85 85 70 68
Социальный пакет, %
50 60 85 88 90
Возможность
самореализации, %
70 75 86 80 78
Обучение, %
80 89 72 70 65
Стабильность, %
55 60 75 77 85
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Рисунок 10 – Методы нематериального стимулирования,
доступные для применения к различным возрастным группам
сотрудников РУП «Белоруснефть».
Также были проанализированы дополнительные способы мотивации
(табл. 5).
Таблица 5
Соотношение стоимости и полезности опций социального
пакета и полезности для сотрудников РУП «Белоруснефть»
Опция
Стоимость
для
компании
Ценность для
сотрудника
Выгода компании
Добровольное
медицинское
страхование
Средняя
Средняя
Снижение потерь рабочего
времени, поддержание
здоровья сотрудников
Корпоративные
мероприятия
Средняя
Средняя
Возможность в
неформальной обстановке
решать корпоративные
задачи (награждение
передовиков, настрой
сотрудников на успех,
выявление скрытых
56
КТУ – коэффициент трудового участия;
N – количество отработанных человеко-часов.
2.Определяется общая сумма баллов, заработанная всеми работниками:
М=∑Мi, (3.2)
3.Рассчитывается доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату
одного балла (руб.):
d = ФОТ / М, (3.3)
где ФОТ – фонд оплаты труда работников, тыс. руб.
М – общая сумма баллов.
4. Рассчитывается заработная плата отдельного работника:
З/П отдельного работника = d Mi. (3.4)
где d – доля фонд оплаты труда на оплату одного балла, п.п.
Мi –сумма баллов работника.
Следует отметить, что опыт использования бестарифной системы
оплаты труда на предприятиях Республики Беларусь позволил сделать вывод
о ее эффективности.
Произведем расчет экономической эффективности внедрения
бестарифной системы оплаты труда в РУП «Белоруснефть».
Таблица 6
Оценка экономической эффективности внедрения
бестарифной системы оплаты труда в РУП «Белоруснефть»
Наименование показателя
Значение
Прирост производительности труда, тыс.
руб./чел.
98,399%=8,86 тыс. руб./чел.
Производительность труда, тыс. руб./чел.
98,39+8,86 = 107,25
Среднесписочная численность работников
(одно отделение), чел.
71
Выручка от реализации в планируемом
периоде, за счет роста производительности
труда
107,25 71=7615
57
Общий прирост объема выручки, тыс. руб.
7615-6986=629
Таким образом, применение бестарифной системы оплаты труда
работников РУП «Белоруснефть» приведет к росту производительности
труда, в среднем на 9 %, что в свою очередь послужит ростом выручки от
реализации продукции на 629 тыс. руб.
На основании проведенных расчетов можно утверждать, что
предложенная система стимулирования персонала РУП «Белоруснефть»
является эффективной, работники предприятия получают материальное
стимулирование в виде переменной части заработной платы, а само
предприятие выходит на безубыточный уровень деятельности.
Предложенная бестарифная система оплаты труда работников РУП
«Белоруснефть» позволяет увеличить производительность труда работников
организации, что в свою очередь обеспечивает рост выручки от реализации
продукции.
Выводы по главе 3
В основе мотивации сотрудников РУП «Белоруснефть» нaxoдятcя
экoнoмичecкиe мeтoды мoтивaции, кoтopыe ocнoвaны нa тoм, чтo люди в
peзультaтe иx пpимeнeния пoлучaют oпpeдeлeнныe выгoды, пoвышaющиe иx
блaгococтoяния. К ним oтнocятcя ocнoвнaя и дoпoлнитeльнaя oплaтa тpудa,
вoзнaгpaждeниe, пpeмия, иныe виды выплaт.
Для совершенствования мотивации сотрудников РУП «Белоруснефть»
предложено совершенствовать действующую систему премирования и
изменить форму оплаты труда.
Предлагается следующий подход к оплате труда специалистов РУП
«Белоруснефть».
Зарплата должна складываться из двух основных частей:
условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и
качества работы (достижение поставленных целей);
58
переменный, зависящий от уровня продаж.
Соотношение этих частей должно регулироваться на основе ряда
критериев:
квалификации (специализации) сотрудника:
сотрудник, занимающий руководящие должности;
рядовые сотрудники и другое.
Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь
следующее соотношение (постоянная / переменная части):
сотрудник, занимающий руководящие должности: 50/50;
рядовые сотрудники: 85/15.
Разработанная система стимулирования персонала РУП
«Белоруснефть» является эффективной, работники предприятия получают
материальное стимулирование в виде переменной части заработной платы, а
само предприятие выходит на безубыточный уровень деятельности.
Полученный прирост выручки от реализации продукции превышает
дополнительный рост фонда заработной платы сотрудников, из полученных
48 тыс. руб. прироста 14,8 тыс. руб. будет направлена на выплату переменой
части заработной платы работникам, а 33,2 тыс. руб. как экономический
эффект.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация персонала отвечает за целесообразность труда. Все зависит
от качества и целевой направленности мотива. Воздействие мотивов будет
проходить с разнообразной силой, как вызывая активность человека, так и с
отсутствием механизма стимулирования трудовой деятельности.
Значение мотивации состоит в подборке эффективного способа и
метода точного воздействия на трудовой коллектив, персонал для его
ориентирования на деятельность, приносящую самый качественный
результат, учитывая мотивационные установки работника, их личностный
потенциал и профессионализм.
Республиканское унитарное предприятие «Производственное
объединение «Белоруснефть» ведущее нефтяное предприятие Республики
Беларусь, работающее в сфере нефтедобычи порядка 50 лет. Располагает
крупнейшим в стране резервуарным и специальным транспортным парками,
в активе РУП «Белоруснефть» более 60% всего автозаправочного комплекса
Республики Беларусь.
Структура РУП «Белоруснефть» обладает рядом конкурентных
преимуществ:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям,
отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
рациональное сочетание линейных и функциональных
взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
единство и четкость распорядительства;
профессиональное решение задач специалистами
функциональных служб.
В целом в настоящее время РУП «Белоруснефть» является динамично
развивающейся крупной организацией, осуществляющей оптовую и
розничную реализацию нефтепродуктов. Несмотря на постепенный рост
60
объемов реализации нефтепродуктов и расширение торговой сети,
наблюдается отставание темпов роста прибыли от реализации и чистой
прибыли от темпов роста выручки, что свидетельствует о снижении
эффективности деятельности организации.
Анализ персонала РУП «Белоруснефть» показал, что в целом
организация обладает достаточной численностью персонала. Персонала
организации обладает необходимым образованием и подготовкой.
Оценка эффективности действующих методов мотивации персонала
РУП «Белоруснефть» показала, что:
самым основным, актуальным и эффективным фактором
трудовой мотивации персонала являются материальные стимулы;
гарантии пенсионного обеспечения и бесплатное медицинское
обслуживание являются наиболее важными стимулов безопасности;
ощущение своей необходимости людям сало ведущей
социальной потребностью для персонала организации;
среди потребностей высшего порядка для сотрудников
организации наиболее востребованной является потребность успеха;
значительная часть опрошенных сотрудников организации либо
частично, либо в полной мере удовлетворена проводимой в организации
системой мотивации.
В ocнoвe мoтивaции coтpудникoв РУП «Белоруснефть» нaxoдятcя
экoнoмичecкиe мeтoды мoтивaции, кoтopыe ocнoвaны нa тoм, чтo люди в
peзультaтe иx пpимeнeния пoлучaют oпpeдeлeнныe выгoды, пoвышaющиe иx
блaгococтoяния. К ним oтнocятcя ocнoвнaя и дoпoлнитeльнaя oплaтa тpудa,
вoзнaгpaждeниe, пpeмия, иныe виды выплaт.
Для совершенствования мотивации сотрудников было предложено
совершенствовать действующую систему премирования и изменить форму
оплаты труда.
61
Предлагается следующий подход к оплате труда специалистов РУП
«Белоруснефть».
Зарплата должна складываться из двух основных частей:
условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и
качества работы (достижение поставленных целей);
переменный, зависящий от уровня продаж.
Соотношение этих частей должно регулироваться на основе ряда
критериев:
квалификации (специализации) сотрудника:
сотрудник, занимающий руководящие должности;
рядовые сотрудники и другое.
Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь
следующее соотношение (постоянная / переменная части):
сотрудник, занимающий руководящие должности: 50/50;
рядовые сотрудники: 85/15.
Разработанная система стимулирования персонала РУП
«Белоруснефть» является эффективной, работники предприятия получают
материальное стимулирование в виде переменной части заработной платы, а
само предприятие выходит на безубыточный уровень деятельности.
Полученный прирост выручки от реализации продукции превышает
дополнительный рост фонда заработной платы сотрудников, из полученных
48 тыс. руб. прироста 14,8 тыс. руб. будет направлена на выплату переменой
части заработной платы работникам, а 33,2 тыс. руб. как экономический
эффект.
Применение бестарифной системы оплаты труда работников РУП
«Белоруснефть» приведет к росту производительности труда, в среднем на 9
%, что в свою очередь послужит ростом выручки от реализации продукции
на 629 тыс. руб.
62
На основании проведенных расчетов можно утверждать, что
предложенная система стимулирования персонала РУП «Белоруснефть»
является эффективной, работники предприятия получают материальное
стимулирование в виде переменной части заработной платы.
63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Республики Беларусь от 7 декабря 1998 г. №
218-З Республики Беларусь [Электронный ресурс] – режим доступа:
www.pravo.by/document/?guid=3871&p0=hk9800218
2. Трудовой кодекс Республики Беларусь (ТК РБ) № 296-З от 26
июля 1999 г. (в ред от 17.07.2018) [Электронный ресурс] – режим доступа:
mintrud.gov.by/system/extensions/spaw/uploads/files/Trudovoj-kodeks-RB
3. Указ № 181 от 10.05.2011. «О некоторых мерах по
совершенствованию государственного регулирования в области оплаты
труда» [Электронный ресурс] – режим доступа:
belzakon.net/Законодательство/Указ_Президента_РБ/2011/2912
4. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью
организации. – М.: Маркет ДС, 2015. – 171 с.
5. Андрeeва И.В., Кoшeлeва C.B., Спивак В.А. Управлeниe
пeрсoналoм.- СПб.: Олма-Прeсс, 2013. – С. 234.
6. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. – СПб.:
Речь, 2017. – 152 с.
7. Васнев С.А. Кадровая статистика. – М.: МПСИ, 2014. – 160 с.
8. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности,
мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2016. – 212 с.
9. Виxанский О.С. Стратeгичeскoe управлeниe: Учeбник. - М.:
Гардарика, 2012. – С. 296.
10. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология
управления. – М.: Книга по Требованию, 2015. – 224 с.
11. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – М.:
Финпресс, 2016. – 272 с.
12. Кибанoв А.Я. - Управлeниe пeрсoналoм oрганизации. Практикум.
Учeб. пoсoбиe. (2-e изд., пeрeраб. и дoп.) – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.365.16.
64
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2016. – 201
с.
14. Кибанoв А.Я., Дуракoва И.Б. Управлeниe пeрсoналoм
oрганизации. Отбoр и oцeнка при наймe, аттeстация. - М.: Экзамeн, 2013. -
417 с.
15. Кибанов А.Я., Ивановская Л.Е. Кадровая политика и стратегия
управления персоналом. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
16. Кляйнманн М. Ассeссмeнт-Цeнтр. Сoврeмeнныe тexнoлoгии
oцeнки пeрсoнала. - М.: Гуманитарный цeнтр, 2014. - 128 с.
17. Прoнина И.В. Оцeнка кoмпeтeнций пeрсoнала прoмышлeннoгo
прeдприятия при принятии управлeнчeскиx рeшeний. Диссeртация на
сoисканиe учeнoй стeпeни кандидата экoнoмичeскиx наук: 08.00.05. Ижeвск,
2012. – С. 169.
18. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод
повышения производительности труда // Аграрная наука. – 2015. – N 9. – С.
5-7.
19. Бeлoусoв В.В. Развитиe пeрсoнала как фактoр пoвышeния
кoнкурeнтoспoсoбнoсти прoмышлeннoгo прeдприятия.// «Вeстник УрО
РАН». – Екатeринбург: Изд-вo ИЭ УрО РАН, 2014. – С.23.
20. Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров
коммерческих организаций: диагностика состояния и пути
совершенствования // Кадровик. – 2016. – N 9.
21. Вoрoнoв А. Кoнкурeнтoспoсoбнoсть прoмышлeннoй прoдукции //
Стандарты и качeствo. - 2013. - №1.
22. Вoрoнин В. Б. Интeллeктуальный капитал: как фактoр
пoвышeния кoнкурeнтoспoсoбнoсти бизнeса и инвeстиции в будущee //
Мoлoдoй учeный. — 2011. — №4. Т.1. — С. 142-145.