44
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА РУП «РУП
«БЕЛОРУСНЕФТЬ»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов
материальной мотивации персонала предприятия
Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с
помощью специальных методов и предлагается следующая
последовательность действий (рисунок 9).
Рисунок 9 – Этапы разработки системы стимулирования
персонала РУП «Белоруснефть»
Этапы разработки системы стимулирования персонала РУП
«Белоруснефть»
1. Обучающий семинар для руководства РУП «Белоруснефть»
2. Диагностика системы стимулирования персонала РУП
«Белоруснефть»
3. Анализ существующей системы оплаты труда РУП «Белоруснефть»
4. Разработка и обоснование постоянной части заработной платы РУП
«Белоруснефть»
45
Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для
руководства РУП «Белоруснефть», посвященный вопросам мотивации,
стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у
сотрудников на достижение целей компании – это задача руководителя.
Поэтому руководство организации РУП «Белоруснефть» должно быть
ознакомлено с основными теоретическими концепциями и практическими
подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей
повседневной деятельности. Главная цель семинара – мобилизовать и
настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без
непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение
новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и
неэффективно.
Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы
стимулирования персонала РУП «Белоруснефть». Данный этап выполняется
с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа
реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих
должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики
проводится анализ смежных областей, таких, как особенности
организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий
труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с
руководителями и сотрудниками.
В-третьих, необходимо изучить особенности существующей системы
оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей
доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда
работников. При этом учитываются существующая практика, возможности
организации, цены регионального рынка труда, запросы работников,
социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты
труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и
трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых
46
работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия
труда).
В-четвертых, проводятся разработка и обоснование постоянной части
заработной платы РУП «Белоруснефть». На данном этапе определяются или
корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели
результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые
условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут
использоваться различные методы, такие, как ранжирование и
классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
Анализ системы мотивации, существующей в РУП «Белоруснефть»,
показал, что необходимо развивать систему материального стимулирования
персонала. В связи с чем, предлагается внедрить систему мотивации
персонала, основанную не на штрафах, а на премировании.
Предлагается следующий подход к оплате труда специалистов РУП
«Белоруснефть».
Зарплата должна складываться из двух основных частей:
условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и
качества работы (достижение поставленных целей);
переменный, зависящий от уровня продаж.
Соотношение этих частей должно регулироваться на основе ряда
критериев:
квалификации (специализации) сотрудника:
сотрудник, занимающий руководящие должности;
рядовые сотрудники и другое.
Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь
следующее соотношение (постоянная / переменная части):
сотрудник, занимающий руководящие должности: 50/50;
рядовые сотрудники: 85/15.
47
Наиболее целесообразно использовать «комиссионные» с дохода
(комиссионные с доли возмещения издержек).
Разница между выручкой и переменными издержками (доля
возмещения издержек) является интегральным показателем эффективности
деятельности предприятия.
Данный подход не требует дополнительных средств, так как
постоянный компонент рассчитывается как для любого работника
предприятия, переменный постоянно зависит от прибыли предприятия. В то
же время, создание системы, позволяющей реально и достаточно
значительно увеличить свой доход, позволит эффективно мотивировать
работников РУП «Белоруснефть».
Основными задачами при использовании данного метода будут:
обеспечение справедливости в определении процента
комиссионных с точки зрения, как менеджмента, так и работников РУП
«Белоруснефть»;
определение соотношения постоянной и переменной
составляющей, когда последняя становится стимулом для работника;
реализация системы при получении прибыли на основе доли
возмещения издержек;
Таким образом, предлагается в целях создания эффективной системы
оплаты труда осуществить действия в направлении обеспечения
дифференциации оплаты труда: то есть отдельно обеспечивать аппарат
управления и специалистов РУП «Белоруснефть».
РУП «Белоруснефть» необходимо установить такой уровень объема
продаж, который позволит выйти на безубыточный уровень работы. Что бы
вернутся к уровню прибыли 2017 году, каждый месяц минимальный прирост
выручки (48 тыс. руб.) должен составлять 2 % прироста. Ожидается что это
позволит повысить уровень мотивации сотрудников, так как они будут
48
получать дополнительный процент к своей заработной плате, в зависимости
от роста выручки.
В таблице 3 отражена система переменной части заработной платы
работников РУП «Белоруснефть»
Таблица 3
Система переменной части заработной платы работников
РУП «Белоруснефть»
Ежемесячный прирост
выручки, %
Специалисты
Торговый персонал
2
10 %
15 %
2,2
12 %
17 %
2,5
12,5 %
17,5 %
2,8
13 %
18 %
3,0
13,5 %
18,5 %
РУП «Белоруснефть» можно предложить организовать систему оплаты
труда работников на основе бестарифной системы как альтернативы
тарифной системе оплаты труда.
Бестарифная система оплаты труда позволяет повысить материальную
заинтересованность работника и стимулирующую роль заработной платы,
индивидуализировать оплату труда.
Бестарифная система оплаты труда основана на распределении между
работниками средств, составляющих фонд заработной платы на предприятии,
в зависимости от различных критериев. Бестарифная система оплаты труда
предполагает использование иного термина нежели тарифная ставка (оклад).
Однако данная терминология сохранена и в Указе 181
9
. Более того, ст. 61
ТК
10
содержит положение, в соответствии с которым оплата труда
работников производится на основе часовых и (или) месячных тарифных
ставок (окладов), определяемых в коллективном договоре, соглашении или
9
Указ № 181 от 10.05.2011. «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования в
области оплаты труда»
10
Трудовой кодекс Республики Беларусь (ТК РБ) 26 июля 1999 г. № 296-З с изменениями и дополнениями
от 17.07.2018 № 124-З
49
нанимателем. Данная норма требует в обязательном порядке определение
нанимателем тарифной части заработной платы.
Однако при использовании определенных моделей бестарифной
системы оплаты труда индивидуальная заработная плата представляет собой
долю работника в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. При
этой системе не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки, а, как
правило, эта доля определяется на основе присвоенного работнику
коэффициента, который определяет уровень его трудового участия.
Индивидуальная заработная плата работника РУП «Белоруснефть»
фактически представляет собой долю работника в фонде оплаты труда и
зависит от таких факторов как коэффициент квалифицированного уровня
работника, коэффициент трудового участия и фактически отработанное
время.
Коэффициент квалификационного уровня работника РУП
«Белоруснефть» (далее – ККУ) является величиной относительно постоянной
и отражает уровень сложности труда, выполняемого работником, его
принадлежность к той или иной квалификационно-должностной группе.
Все работники РУП «Белоруснефть» распределяются по десяти
квалификационным группам исходя из квалификационного уровня
работников и квалификационных требований к работникам различных
профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный
уровень. При этом коэффициент 1,0 устанавливается неквалифицированным
рабочим.
Коэффициент трудового участия (далее - КТУ) характеризует личный
вклад каждого работника в общие результаты труда. При его исчислении
применяются повышающие (например, за достижения в работе) и
понижающие (например, за нарушение трудовой дисциплины) показатели
КТУ для определения индивидуальной заработной платы. В качестве
базового значения применяется 1.
50
Однако РУП «Белоруснефть» важно учесть, что бестарифная система
оплаты труда не является совершенной, при всех достоинствах существуют и
слабые стороны.
При бестарифной системе оплаты труда присвоение индивидуальных
коэффициентов может стать сугубо субъективным процессом, если работник,
разрабатывающий модель формирования заработной платы в организации,
отнесется к данной обязанности халатно и распределит работников по
квалификационным группам, а также установит квалификационный уровень
каждой группе без учета необходимых обоснованных критериев, требований,
условий, таких как например, профессиональные знания, трудовые навыки,
должностные обязанности, квалификационные требования и т.п.
Второй вопрос при применении бестарифной модели формирования
заработной платы возникает при установлении периодичности определения
КТУ.
Оценку КТУ целесообразно осуществлять столько раз, сколько в
организации выплачивается заработная плата. Например, если на РУП
«Белоруснефть» выплачивается аванс по итогам работы в первой половине
месяца и производится окончательный расчет в следующем месяце, то КТУ
следует также определять два раза.
Заработная плата, сформированная на основе тарифной системы, не
связана с результатами деятельности организации, она выплачивается
независимо от итогов ее хозяйственной деятельности. Эта особенность
тарифов, в значительной степени снижает их стимулирующую роль с одной
стороны, однако эта же особенность тарифов увеличивает уровень правовых
гарантий их выплаты. Бестарифная система оплаты труда обеспечивает
материальную заинтересованность работников, но уровень правовых
гарантий при этом ниже.
51
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов
нематериальной мотивации персонала РУП «Белоруснефть»
Существуют многочисленные нематериальные факторы,
побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом
отношении является "фактор своего места". Искусство руководителя состоит
в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники
максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение
от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет
для работников очень сильным мотиватором.
Другими сильными стимулирующими факторами для работников
могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и
возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда,
следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в
этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо
противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера
руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если
начальник не побуждает их к этому своими действиями.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала
вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и
"корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать"
психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить
те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены
организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а
отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо
удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы
стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию
"корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на
производительности труда.
52
В таблице 4 отражены меры мотивации сотрудников РУП
«Белоруснефть»
Таблица 4
Меры мотивации сотрудников РУП «Белоруснефть»
Метод мотивации
Суть метода
Цель
1. Материальные неденежные технологии мотивации персонала
1.1 Возможность
приобретения
товаров компании
по сниженным
ценам сотрудникам,
перевыполнившим
план работ в
течение месяца,
следующего за
отчетным.
Для работников разработка
плана работ не составляет
труда, для офисных
сотрудников и
обслуживающего
персонала критерием
перевыполнения плана
являются выполнение
дополнительных заданий.
Стремление к
жизнеобеспечению
удовлетворяется через
возможность
приобретения товаров
высокого качества по
сниженным ценам не
только для себя, но и
для семьи
1.2 Оплата
больничных,
отпусков,
бесплатные обеды,
льготные
проездные
Все работники компании
пользуются
предоставляемыми
компанией льготами
У сотрудника должна
быть уверенность в том,
что компания проявляет
о нем заботу.
1.3 Возможность
прохождения
обучения за счет
компании
Каждый сотрудник имеет
право подать заявку на
прохождение обучения
внутри компании или за ее
пределами в целях
повышения
профессионализма и
последующего карьерного
роста. Руководство
принимает решение,
исходя из результатов
работы сотрудника
Возможность карьерного
роста зависит только от
трудолюбия и
добросовестности
сотрудника
Нематериальные технологии мотивации персонала
1.4 Корпоративные
праздники
Целесообразно проводить
совместные празднования
Нового года, 8 марта, Дня
здоровья (летом), Дня
рождения компании.
Сотрудник должен
ощущать себя членом
одной команды,
дружного коллектива
53
Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для
применения в РУП «Белоруснефть»:
материальные
- организация питания внутри компании;
- оплата транспортных расходов;
- медицинское обслуживание;
- помощь в получении дополнительного образования;
- программы страхования;
нематериальные
- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
- организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации в системе
управления персоналом может оказаться не только полезным, но и
выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на
обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде
зарплаты.
Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для
РУП «Белоруснефть» все равно стоят денег, следует ориентироваться на то,
какие категории сотрудников работают в организации. Для каждой группы
работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие
ее потребностям (рисунок 10).