74
На предприятии получили широкое развитие следующие формы морального
поощрения: награждение орденами и медалями государственного значения;
ведомственными знаками «Заслуженный работник ЖКХ», «Почетный экономист»
и т.д.; награждение Почетными грамотами; объявление благодарностей; занесение
работников в Книгу почета и на Доску почета с выдачей денежной премии и
памятной фотографии.
Указанные формы морального поощрения регламентируются
соответствующими положениями, включаются в состав коллективного договора.
Каждому виду морального поощрения соответствует определенный размер
материального вознаграждения.
Социальная политика предприятия – это деятельность по реализации
социальных прав и социальных гарантий, удовлетворению социальных
потребностей, согласованию социальных интересов, предоставлению социальных
услуг, социальной защите персонала.
Для обеспечения летнего отдыха и оздоровления работников организации и
членов их семей администрацией предприятия совместно с профсоюзным
комитетом ежегодно выделяются, в соответствии с коллективным договором,
средства на приобретение путевок в санатории, пансионаты и дома отдыха,
организуется детский оздоровительный лагерь для детей работников предприятия.
Расходование средств на социальную сферу производится в соответствии с
утвержденной сметой. Путевки в санатории, пансионаты, дома отдыха,
приобретенные за счет прибыли предприятия, реализуются работникам на
льготных условиях, в зависимости от финансового состояния предприятия.
Распределение приобретенных путевок за счет прибыли оформляется совместным
решением Работодателя и Профсоюза.
Ежегодно работникам предприятия выделяется около 15 путевок в санатории
Архангельской области и порядка 20 путевок – в санатории-профилактории
(г. Анапа, г. Геленджик, г. Сочи). В общей сложности – около 35 путевок, что
составляет почти 10% от среднесписочной численности работников предприятия.
Кроме того, детям работников предприятия – около 10 путевок в детский
75
оздоровительный лагерь «Приморский», г. Геленджик.
Ежеквартально работникам предприятия выделяют 2 путевки в
профилакторий «Здоровье» и 2 путевки в профилакторий «Звездочка».
Неработающим пенсионерам – 4 путевки в год в профилакторий «Здоровье».
Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации в основном
соответствуют уровню развития предприятия, но дальнейшее совершенствование
необходимо.
Необходимо дополнительное выделение денежных средств на совместные
поездки на экскурсии, организации корпоративных вечеров, профессиональных
праздников, оплата лечения в санаториях, отдых в пансионатах, создание комнаты
отдыха для дежурного персонала.
Таблица 25
Расходы на поощрение работников
Вид расходов
До
мероприятия,
тыс. руб.
После
мероприятия,
тыс. руб.
Изменения
Абсолютное,
тыс. руб.
Относительное,
%
1
2
3
4
5
Награды и
поощрения
20
33
13
65
Материальная
помощь
21
39
18
85,71
Путевки в
санатории для
работников
420
625
205
48,81
Путевки в
санатории для
детей
120
200
80
66,67
Путевки в
профилактории
для работников
36
60
24
66,67
Путевки в
профилактории
для ветеранов
24
41
17
70,83
Экскурсии
4
7
3
75,00
Профессиональные
праздники
10
17
7
70,00
Комната отдыха
0
50
50
-
Итого
655
1072
417
63,66
Возможно дополнительное выделение 417 тыс. руб. на совместные поездки
на экскурсии, организации корпоративных вечеров, профессиональных
76
праздников, оплата лечения в санаториях, отдых в пансионатах, создание комнаты
отдыха для дежурного персонала.
В 2019 году для поощрения работников было использовано 655,8 тыс. руб.
В таблице 25 произведен расчет расходов за год мероприятия по
поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе.
Таким образом, возможно увеличение денежных выплат на мероприятия по
поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе на 417 тыс.
руб. или на 64%.
В таблице 26 приведен экономический эффект по мероприятиям.
Таблица 26
Экономический эффект от мероприятий по поддержанию
благоприятного психологического климата
Показатели
До
мероприятия,
тыс. руб.
После
мероприятия,
тыс. руб.
Изменения
Абсолютное,
тыс. руб.
Относительное,
%
Выручка по
обычным видам
деятельности,
руб.
159004
174904
15900
10,00
Себестоимость
продукции,
работ, услуг,
руб.
190559
190559
0
0
Валовая
прибыль, руб.
31555
31555
0
0
Прочие расходы
655
1072
417
63,66
Прибыль
(убыток)
397
-20
-417
-105,04
В результате произведенных расходов на мероприятия произойдет
увеличение прочих расходов на 63,66% и уменьшение прибыли на 105,04%.
Изменение себестоимости не произойдет, т.к. эти расходы не являются расходами
по обычным видам деятельности.
3.5 Оценка эффективности системы мотивации в результате
предложенных мероприятий
В таблице 27 подведем итоги проведенных мероприятий.
77
Таблица 27
Экономический эффект от предложенных мероприятий
Показатели
До
мероприятия,
тыс. руб.
После
мероприятия,
тыс. руб.
Изменения
Абсолютное,
тыс. руб.
Относительное,
%
Выручка по
обычным видам
деятельности
159004
174904
15900
10,00
Себестоимость
продукции
190559
190974
415
0,22
в том числе:
оплата труда
3111
3293
182
5,85
премиальный
фонд
1245
1317
72
5,78
обучение
работников
89
250
161
180,90
Валовая
прибыль
-31555
-16070
15485
49,07
Прочие доходы
(аутстаффинг)
0
578
578
-
Прочие расходы
(поощрение)
655
1072
417
63,66
Прибыль
(убыток)
397
558
161
40,55
Таким образом, для реализации основных потребностей мотивации,
выявленных в СМУП «ПЖКО «Ягры», было предложено провести на предприятии
мероприятия введению расчета заработной платы с учетом КТУ,
совершенствование системы стимулирования (премии), договор аутстаффинга.
При расчете фактического КТУ с помощью понижающих и повышающих
факторов достаточно объективно обеспечивается взаимосвязь трудового вклада с
уровнем заработной платы, и все корректирующие показатели прямо влияют на
конечные результаты труда работников, а количественная оценка каждого
показателя обоснована.
Эффективность системы стимулирования заключается в том, что подобная
система премирования, практически исключает возможность необоснованного
завышения или занижения сумм премирования, и побуждает работников работать
более интенсивно, так как от их работы напрямую зависит величина премии.
В результате применения КТУ произошло повышение производительности
труда, соответственно, рост выручки на 10%. Увеличение себестоимости на 0,22%
произошло в результате роста фонда оплаты труда на 5,78%, увеличения расходов
78
на обучение работников на 180,9%. Валовая прибыль увеличилась на 49,07%.
В результате договора по аутстаффингу будет получена прибыль 578 тыс.
руб. Полученную сумму предложено распределить следующим образом:
161 тыс. руб. на дополнительное обучение сотрудников, создание
возможности карьерного и профессионального роста, в том числе обучение на
эколога, менеджера и юриста;
417 тыс. руб. на создание благоприятного социально-психологического
климата в коллективе, в том числе совместные экскурсии, праздничные вечера и
оборудование комнаты отдыха для дежурного персонала.
В результате проведенных мероприятий произойдет увеличение прибыли на
40,55%.
Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, руководство
организации сможет создать более эффективную систему мотивации персонала,
что, несомненно, улучшит и экономическую деятельность самой организации.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования мы пришли к следующим
выводам: мотивация персонала является основным средством обеспечения
оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового
потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива,
повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде
всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
Умение мотивировать работников означает не просто актуализацию уже
сложившиеся мотивов, но формирование структуры потребностей при постоянном
отслеживании и обеспечении обратной связи. Мотивация работников помогает
добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом
случае необходимые для организации действия работников будут
высокомотивированными, а результаты труда – значительными. Основным
побудительным мотивом трудовой деятельности являются материальные
потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму.
Но повышение заработной платы не всегда способствует росту эффективности и
повышению производительности труда. Для руководителя среднего звена
необходимо понимать мотивацию каждого из своих подчиненных и уметь
подбирать правильные мотивационные схемы, поэтому целесообразно
использовать не только инструменты материального (денежного и неденежного)
стимулирования, но и, что не менее важно, методы социально-психологического
воздействия.
Сложность процесса управления мотивацией заключается в том, что один и
тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для
различных категорий работников в зависимости от их пола, возраста,
80
должностного положения, образования, жизненных целей и других факторов.
Изучение структуры и характера мотивов труда, находящихся в их основе
потребностей и интересов, которые работник реализует в процессе труда,
представляет собой важнейшее условие выработки эффективных средств и
методов стимулирования и мотивирования трудового поведения,
обеспечивающего достижение высокого уровня производительности труда.
К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся:
организационные, экономические, социально-психологические методы. Для более
эффективного управления мотивацией нужно использовать все три группы
методов комплексно.
При разработке и реализации системы мотивации в российских организациях
необходимо учитывать такие факторы, как традиции, финансовое состояние
организации, текущие цели управления персоналом, стадия жизненного цикла, на
котором находится организация и кадровый состав организации.
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной
политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность
размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии.
Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание
управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей,
непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять
особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему
льгот для работника.
Изучив систему мотивации в СМУП «ПЖКО «Ягры», представляющие
собой специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и
потребностям работников в организации, можно сказать, что здесь применяются
методы как материального, так и нематериального поощрения успешной
деятельности. Следует отметить, что сохранение традиционных механизмов
мотивации персонала в этом предприятии подвержено влиянию сильной
организационной культуры, опыта управления в кризисных ситуациях.
Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации в основном
81
соответствуют уровню развития предприятия, но дальнейшее совершенствование
системы стимулирования коллектива необходимо.
По итогам анализа документов и проведенного опроса в качестве основных
проблем, препятствующих росту эффективности производства были перечислены:
недовольство величиной заработной платы;
слабые возможности для карьерного и профессионального роста;
недостаточная информированность работников о деятельности
предприятия;
напряженность в социально- психологическом климате в коллективе.
Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо
учитывать следующие условия:
заработная плата становится фактором повышения мотивации труда в
том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности;
заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в
оценке его труда и труда сотрудников, выполняющих такую же работу,
присутствует принцип справедливости;
заработная плата должна соответствовать объективным
характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему
стажу и опыту работы в данной организации).
Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее
значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся
ниже при одинаковой заработной плате.
У работников, для которых в качестве основного фактора мотивации
выступает материальное стимулирование, а сложившаяся система оплаты труда на
предприятии не соответствует его ожиданиям, будут включатся различные
защитные механизмы. В качестве примеров таких механизмов можно назвать
халатное отношение к своему труду.
В условиях быстро меняющейся среды для создания конкурентных
преимуществ руководству организаций необходимо использовать новые подходы к
управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе
82
мотивации. Эта проблема приобретает чрезвычайную актуальность и в связи с
возрастающим сегодня дефицитом квалифицированных кадров на производстве.
Привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими
профессиональными и квалифицированными характеристиками – важная задача,
решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования
персонала.
В качестве рекомендаций по улучшению системы мотивации предприятия
СМУП «ПЖКО «Ягры» были предложены:
1. Повышение заработной платы, для этого рекомендуется применение
коэффициента трудового участия.
2. Планирование деловой карьеры. Начальники подразделений должны
отвечать за профессиональный и карьерный рост своих подчиненных. Для
формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо создать
систему работы с резервом на руководящие должности, индивидуальное
психологическое консультирование по вопросам карьеры, формирование хорошей
коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического
информирования о вакансиях.
3. Совершенствование системы стимулирования (премии).
4. Формирование благоприятного социально-психологического климата в
коллективе.
5. Своевременное информирование работников по основному кругу важных
для них вопросов, а так же о стратегических планах и о текущей деятельности
предприятия.
Таким образом, приняв к сведению приведенные выше предложения,
руководство организации сможет создать более эффективную систему мотивации
персонала, которая в наибольшей степени соединит интересы и потребности
работников со стратегическими задачами организации, что, несомненно улучшит
ее экономическую деятельность.
В целом СМУП «ПЖКО «Ягры» можно охарактеризовать как перспективно
развивающуюся организацию.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский Кодекс РФ ч. 2 от 26.01.1996 № 14- ФЗ // Собрание
законодательства РФ. - 29.01.2016. - № 5, - С. 410.
2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства
РФ. - 30.12.2015 . – С. 115.
3. Положение по бухгалтерскому учету « Доходы организации» (ПБУ 9/99),
утверждено Приказом Минфина РФ от 06.05.99 № 33н (редактирован от 27.
11. 2006г.) // Экономика и жизнь. – 2016.- № 46
4. Положение по бухгалтерскому учету « Расходы организации» (ПБУ 10/99),
утверждено Приказом Минфина РФ от 06.05.99 № 33н (редактирован от 27.
11. 2006г.) // М. ИПК Издательство стандартов.- 1995
5. Устав СМУП «ПЖКО «Ягры» утвержденный председателем Комитета по
управлению муниципальным имуществом Ю. Е. Федорова № 146 от
16.07.2003г.
6. Устав муниципального образования «Северодвинск», зарегистрированный
в ГУ Минюста по Север западному федеральному округу 24.04.2006г.
7. Административный менеджмент /под ред. А.Н. Фомичева – М.: Корпорация
«Дашков и К». – 2017. – 264с.
8. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент:
Учеб. Пособие / Р.И. Акмаевы. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 208 с.
9. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие / Д.А. Аширов. - М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 432 с.
10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред.
проф. учеб. заведений - 4-е изд. / Т.Ю. Базаров. М.: Издательский центр
«Академия», 2016. - 224 с.
11. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / В.А. Баринов. -
М.: ИНФРА-М, 2016. - 285 с.
12. Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия / Н.Л. Беляцкий. – М.:
Экоперспектива, 2015. – 256 с.