64
подразделений, выполняющих контрольные и управленческие функции, размер
ежемесячной премии определяется как средний процент премий по всем
подразделениям за данный месяц. Например, если в январе все службы получили
премии в размере 40% от их суммарных окладов, то и дирекции полагается также
40%. Пример расчета месячной премии работников представлен в таблице 18.
Таблица 18
Расчет месячной премии работников подразделения
Порядок расчета
Иванов
В.А.
Петров
Б.Б.
…
Итого
1
2
3
4
5
Исходные данные
1. Минимальный должностной оклад по
подразделению, руб.
2800
2800
…
х
2. Должностной оклад, руб.
11 600
9200
…
124 990
3. Коэффициент базового должностного
оклада (стр.2/стр.1)
4,14
3,29
…
х
2. Должностной оклад, руб.
11 600
9200
…
124 990
3. Коэффициент базового должностного
оклада (стр.2/стр.1)
4,14
3,29
…
х
Отработано за месяц, час
4. План
144
168
…
х
5. Факт, в т.ч.
144
48
…
х
6. ночные смены
47
0
…
х
Коэффициенты оценки трудового вклада
7. Коэффициент отработанного времени
(стр.5/стр.4)
1,00
0,29
…
х
8. Коэффициент должностного оклада за
текущий месяц (стр.3 x стр.7)
4,14
0,94
…
х
9. Коэффициент совмещения
1,0
1,0
…
х
10. Коэффициент ночных смен
(стр.6/стр.5 x 0,4 + 1)
1,13
1,00
…
х
11. Коэффициент прочих надбавок
1,00
1,00
…
х
12. Коэффициент замещения
отсутствующих работников
0
0,66
…
х
13.Результирующий коэффициент
(стр.8 x стр.9 x стр.10 x стр.11 x стр.12 +
стр.13)
6,56
1,60
…
57,28
14. Фактический премиальный фонд
подразделения на данный месяц, руб.
97 862,00
15. Распределение премии, руб.
(стр.14 / сумма по стр.13 x стр. 13)
11 207,66
2733,58
…
97
862,00
В таблице 19 приведѐм расчет премиального фонда предприятия.
65
Таблица 19
Пример расчета премиального фонда
Название
коэффициента
До мероприятия
После мероприятия
Выполнени
е
плана,
%
Фактическое
значение
коэффициента
Выполнени
е
плана,
%
Фактическое
значение
коэффициент
а
1. Обеспечение
регулярности
производительност
и труда не ниже
85% за месяц
86
0,5
86
0,5
2. Выполнение
плана по
предприятию
100
0,2
100
0,2
3. Выполнение
плана по
производительност
и труда
102
0,2
112
0,2
4. Выполнение
плана по доходам
100
0,1
100
0,1
5. Итоговый
коэффициент,
К итог.
х
1,0
х
1,0
6. Процент от
суммы заработной
платы, %
40
40
7. Заработная
плата, тыс. руб.
3111,430
3293,448
8. Премиальный
фонд, тыс. руб.
1245
1317
9. Итого фонд
оплаты труда,
тыс. руб.
4356
4611
Эффективность данного предложения заключается в том, что подобная
система премирования, практически исключает возможность необоснованного
завышения или занижения сумм премирования, и побуждает работников работать
более интенсивно, так как от их работы напрямую зависит величина премии.
В таблице 20 представлен экономический эффект от совершенствования
системы стимулирования (премии).
Таким образом, в результате совершенствования системы стимулирования
произошло увеличение производительности труда, следовательно, увеличение
выручки.
66
Таблица 20
Экономический эффект от совершенствования системы
стимулирования
Показатели
До
мероприятия,
тыс. руб.
После
мероприятия,
тыс. руб.
Изменения
Абсолютное,
тыс. руб.
Относительное,
%
1
2
3
4
5
Выручка по
обычным видам
деятельности,
руб.
159004
174904
15900
10,00
Себестоимость
продукции,
работ, услуг,
руб.
190559
190631
72
0,04
в том числе
премиальный
фонд
1245
1317
72
5,78
Валовая
прибыль
-31555
-15727
15828
50,16
Себестоимость увеличилась на 0,04% за счет повышения премиального
фонда оплаты труда. В результате произошло увеличение валовой прибыли на
50,16%.
3.3 Создание возможности для карьерного и профессионального роста
В результате проведенного опроса работников предприятия было
установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда
(заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к
повышению производительности труда. Нами было установлено, что наиболее
эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой
работы потребностям человека в признании его как личности и возможность
самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе
продвижения работников по службе, именно поэтому представляется
целесообразным использование такого метода мотивации, как создание
возможности для карьерного и профессионального роста.
Высокое материальное поощрение можно использовать в качестве
мотивирующего фактора при разработке системы оплаты труда за квалификацию
67
(ОЗК). Суть ее в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности
выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник
использует в своей деятельности. Предприятие платит сотруднику не только за его
труд, но и за его познания в различных профессиональных областях, за повышение
квалификации и число освоенных специальностей. Но все имеющиеся
компетенции должны быть использованы им в достижении поставленной цели.
Основные преимущества оплаты за квалификацию:
обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия;
большая удовлетворенность трудом;
снижение уровня текучести кадров;
сокращение потерь рабочего времени;
повышение производительности труда;
рост качества услуг и продукции.
Необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего,
окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и
снижение текучести кадров.
Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о
своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения
трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение
навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров
вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Планирование деловой карьеры на предприятии нами предлагается
осуществлять в двух направлениях:
вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной
иерархии;
горизонтальное, т.е. перемещение в другую функциональную область
деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени
(как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и
долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы
68
рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация
поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится
повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно
переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную
работу.
Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой
системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе
аттестации.
Таблица 21
Показатели оценки рабочих и служащих
Показатели оценки рабочих
Обобщенные
Частные
Качество работы
Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Объем выполняемых работ
Выполнение нормы выработки
Проявление личной инициативы
Отношение к работе
Способность работать с большой нагрузкой и
напряжением
Соблюдение
технологической
дисциплины
Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение
производственной
дисциплины
Соблюдение техники безопасности, противопожарных
правил
Соблюдение трудовой
дисциплины
Работа без опозданий, прогулов
Показатели оценки служащих
Знания и опыт
Профессиональные знания
Опыт работы
Навыки решения типовых задач
Качество работы
Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Отношение к работе
Способность работать с большой нагрузкой и
напряжением
Мыслительные и оценочные
способности
Способность анализировать проблемы и делать
выводы
Организационные
способности
Способность координировать ресурсы и время для
достижения результатов
Планирование
Продемонстрированная способность устанавливать
цели, разрабатывать и внедрять планы действий и
адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные
характеристики
Коммуникабельность
Корректность
Продемонстрированная способность руководить и
мотивировать других
69
На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о
целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о
нецелесообразности последнего.
Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе
аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям
будет производиться по пятибалльной шкале:
1. данные ниже требований;
2. в основном отвечает требованиям;
3. полностью отвечает требованиям;
4. данные выше требований;
5. данные значительно выше требований.
Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 21.
Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации,
либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей
должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней,
повышении, понижении, увольнении.
Аттестацию на предприятии предлагается проводить регулярно, раз в год. Это
обусловлено быстрыми изменениями требований к руководителям и специалистам
в условиях современной НТР.
На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы,
заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в
присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный
вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в
профессиональном росте, а если речь идет о руководителе – еще и организаторские
способности. Итоговое решение принимается путем голосования.
Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников в должности,
в повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождение от
должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому
сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый
им и членами комиссий и в дальнейшем, подшиваемый в личное дело сотрудника,
70
хранящееся в кадровой службе.
По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с
рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые
перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее
аттестацию с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового –
уволить.
Профессионально-квалификационный уровень работников СМУП «ПЖКО
«Ягры» высокий, но с учетом повышения уровня развития техники его необходимо
повышать за счет привлечения грамотных специалистов, и, прежде всего с высшим
образованием (инженеров). Необходима оплата обучения сотрудников в высших
учебных заведениях и профессиональных учебных заведениях по профилю
предприятия для укомплектования квалифицированными кадрами.
Для реализации создания карьерного роста необходимы дополнительные
источники доходов.
Аутстаффинг (англ. outstaffing – вывод персонала за штат) является одним из
способов управления персоналом с привлечением внешних организаций. По
договору о предоставлении персонала (договору аутстаффинга) организация-
исполнитель предоставляет в распоряжение организации-заказчика специалистов
необходимой квалификации для исполнения определенных функций в интересах
этой другой организации. Оплата за такой персонал устанавливается в заранее
определенной сумме и не зависит от фактически выполненного этим персоналом
объема услуг. Документом, подтверждающим фактическое выполнение
обязательств, предусмотренных договором о предоставлении персонала, является
акт (или иной документ) о предоставлении персонала.
В настоящее время в нашем городе работает несколько строительных
компаний по возведению жилых объектов. Достаточно часто они привлекают
наемных работников со стороны для временных работ. Можно предложить
работников вспомогательного производства передать строительной компании по
договору аутстаффинга.
Средняя заработная плата работника вспомогательного производства
71
составляет 11022 руб. в месяц. Заработная плата с учетом страховых взносов на
обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и
профессиональных заболеваний с фонда оплаты труда составит:
11022 + (11022 30% + 11022 0,6%) = 13954,00 руб.
Оплата персонала по договору аутстаффинга может составить до 30000,00
руб. за одного работника.
В таблице 22 представлен расчет доходов по договору аутстаффинга с
учетом расходов на оплату труда работников.
Таблица 22
Расчет доходов и расходов по договору аутстаффинга
Доходы по договору аутстаффинга,
руб.
Расходы по оплате труда, руб.
оплата
труда
количество
работнико
в
итого в
месяц
итого в
год
оплата
труда
количеств
о
работнико
в
итого в
месяц
итого в
год
30000
3
90000
108000
0
13954,00
3
41862
502344
Итого прибыль
48138
577656
Прибыль по договору аутстаффинга составит 577,656 тыс. руб. в год.
В таблице 23 произведен расчет затрат за год на обучение работников
предприятия.
Таблица 23
Затраты на обучение работников предприятия
Специальности
До
мероприятия,
тыс. руб.
После
мероприятия,
тыс. руб.
Изменения
Абсолютное,
тыс. руб.
Относительное,
%
1
2
3
4
5
Менеджер
0
35
35
0
Юрист
0
37
37
0
Инженер
28
28
0
0
Токарь
21
21
0
0
Плотник
10
30
20
2
Электрик
0
40
40
0
Эколог
0
15
15
0
Повышение
квалификации
30
44
14
47
Итого
89
250
161
181
72
Таким образом, затраты на обучение работников предприятия можно
увеличить на 161,0 тыс. руб. или на 181%.
В таблице 24 представлен экономический эффект от договора аутстаффинга
и создания возможности для карьерного роста.
Таблица 24
Экономический эффект от договора аутстаффинга и обучения
работников
Показатели
До
мероприятия,
тыс. руб.
После
мероприятия,
тыс. руб.
Изменения
Абсолютное,
тыс. руб.
Относительное,
%
1
2
3
4
5
Выручка по обычным
видам деятельности,
руб.
159004
174904
15900
10,00
Себестоимость
продукции, работ,
услуг, руб.
190559
190720
161
0,08
в том числе
обучение работников
89
250
161
180,90
Валовая прибыль, руб.
-31555
-33716
-2161
6,85
Прочие доходы
(аутстаффинг)
0
578
578
-
Прибыль (убыток) до
налогообложения,
руб.
397
814
417
105,04
Таким образом, за счет дохода по договору аутстаффинга за минусом
расходов на обучение работников произошло увеличение прибыли на 105,04%.
3.4 Необходимость мероприятий по поддержанию благоприятного
психологического климата в коллективе
При всей эффективности и универсальности денежных поощрений,
ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата.
Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и
установками, к тому же выдачей премий способствовать сплочению коллектива
достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются
на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у
73
людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это
нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой
атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная
компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы
нематериального поощрения.
Система моральных поощрений включает в себя различные формы
общественной оценки высокой трудовой активности. Моральные стимулы не
противостоят материальным, творческим и другим стимулам к труду, а составляют
с ними единое целое. Подлинная заинтересованность в труде и его результатах
возникает в условиях, когда все виды стимулов дополняют и усиливают друг
друга. Уравнительность в распределении, нарушения дисциплины,
нетребовательность и безответственность чреваты разрывом единства
материальных и моральных стимулов. Это может привести к ослаблению общей
заинтересованности в труде, деморализации части работников.
К моральным стимулам относятся все виды морального поощрения рабочих
и служащих за достижение высоких трудовых показателей, за продолжительную и
безупречную работу.
Формирование благоприятного социально-психологического климата в
коллективе необходимо, поскольку это значительно влияет на общую
удовлетворительность работой, создает устойчивые мотивы к этой работе.
Целесообразно упорядочить и количественно ранжировать виды морального
поощрения в строгой зависимости от результатов труда, при этом очень важно,
чтобы каждый работник заранее знал, какое поощрение его ожидает при
достижении тех или иных результатов. Весьма существенным в применении
методов морального поощрения является их своевременность. Если такие методы
осуществляются с большим опозданием, то эффективность от такого воздействия
значительно снижается. Большой воспитательный эффект имеет сочетание
материального и морального стимулирования, так как методы морального
поощрения теряют эффективность, если они длительное время не подкрепляются
материально.